论文部分内容阅读
尊重个体培养、注重文化建设
在HR管理领域,杰出雇主们拥有很多共性,当然也各有各的妙招。本文归纳了上榜企业的十大HR管理最佳实践,以飨读者。
老总参与校园招聘
招聘是人力资源管理的第一步,因此,易安信中国卓越研发集团把招聘优秀员工摆在突出重要的位置上。总经理把参与校园招聘放在日程的第一项,去年亲自跑了18个城市的大专院校,与学生面对面交流。一旦发现合适的员工,公司就会向他们派发一封信,表达合作意向。信里写明了薪酬水平,并送上一盒巧克力。正是这一点小小的心思,让潜在的员工十分感动,也让他们牢牢记住了这家公司。
鼓励分享与团队合作
泰达荷银基金管理有限公司鼓励员工分享个人成长经验、相互提供业务支持,以此营造一种团队氛围,使员工产生归属感。
复星集团以38000元起家,发展至今,已经成为资产数百亿的集团公司。公司有4个创始团队,他们没有血缘关系,但一直坦诚合作。这种坦诚合作精神因此也融入到了复星集团的企业文化中,被公司看作最大的核心竞争力。复星集团倡导合作精神,提拔具有团队精神的员工。经验和知识的分享也是复星集团大力推崇的,公司相信“个人学习不如团队学习、一个团队学习不如多个团队学习”,公司将学习和分享看成个人和公司成长的助推器。
而德勤华永会计师事务所则有着“以老带新”的传统,鼓励资深的员工把经验分享给资历比较浅的员工。
营造快乐的工作氛围
工作环境不但影响着员工的创造力,在服务行业,工作环境甚至影响着员工能否为客人提供好的服务。瑞士酒店及度假村集团相信,只有首先创造出一个让员工愉快的工作环境,才能进而让客人也满意。
全球最大的私人软件公司赛仕软件始终认为,先有满意的员工才有满意的客户。因此,公司一直致力于营造家庭般的氛围,让员工将企业看作发展长期事业的平台,而不是短期谋生的场所。
欧特克中国将营造“有趣”的工作环境作为目标,以此留住员工,并提高工作效率。
为员工制定个性化培养计划
如何让每一个员工觉得自己受到了平等的对待和尊重?悦榕Spa的做法是根据每一个员工的特点和才华,量身定制个性化的培养计划。
在上海大众,由直线经理根据团队成员的特点,为他们设计定制化的培训课程,这样直线经理就从普通的业务管理者变成了教练。如上海大众自己总结的,员工培训不是点菜吃饭,而是经由与直线经理的谈话,领到一份定制套餐。
让员工接受轮岗锻炼
赛贝斯软件从去年开始,扩大了“全球轮岗计划”,让更多的员工可以参与全球性轮岗。尤其是对于关键岗位和技术领导岗位的员工,公司从早期的架构开发阶段,就让他们参与全球产品开发。这一制度,便于员工了解公司的总体战略和规划,使员工的个人发展和公司发展紧密相连。而新元素餐饮管理(上海)有限公司将有才能的员工转到更具挑战性的位置上,不断给其锻炼和新鲜感,以此留住优秀员工。
对于有潜质的员工,易保网络技术(上海)有限公司则总是给予其更有挑战的环境,早早派其到日本、印度、巴西等地锻炼,以便得到更好的成长。
设立“员工留存率指标”
天纳克(中国)在所有管理者的KPI里面增加了员工留存率指标,将保留员工作为考核管理层业绩的重要指标,每月定期回顾,以此监控每个团队的员工留存情况和个人发展计划执行情况。
用发展前景吸引员工
员工愿意为怎样的公司工作?说到底,员工喜欢为一个成长性的公司工作。赢创德固赛(中国)投资有限公司深谙此理。公司高层管理团队和HR团队一直不遗余力地向员工传达着公司的愿景:未来五年,公司在全球的业务要翻一倍,营业额要达到20亿欧元。在当下全球经济普遍不景气的背景下,让员工感受到公司的远大前景和进取心,这是一种最好的激励。
让员工参与决策
安利(中国)日用品有限公司两年前设立了一个创新平台,员工可以在这个平台上发表自己对于新产品命名、营销策略、节流增效等各类问题的意见。平台设立至今,公司收到来自员工的7000多条建议,185条为可行性建议。其中的一条员工建议,为公司一年内节省了4万美元。为了鼓舞员工的参与积极性,公司大中华区总裁亲自负责,检视建议的执行情况。
推行“员工情绪晴雨表”
一汽—大众汽车有限公司多年来采用一套关注员工感受的工具—“员工情绪晴雨表”。这个检测工具包含了10个问题,问题分为三个方向:第一,公司的产品品牌、企业形象、公众形象在员工心目中是不是正面的;员工的熟人、朋友和家人如何看待公司的产品和企业形象。第二,员工在与上级、平级和下属的合作过程中,遇到了哪些问题;第三,员工在公司上班是否有乐趣。公司上下15000人,从金领到蓝领,都要回答这张问卷。调查结果会显示三种颜色:绿色代表员工情绪非常好;黄色代表员工情绪离最佳状态稍有差距;红色代表员工情绪出现问题。大至整个公司,小至一个团队,都可以用这套工具来检视员工的情绪状态,从而给予应对。
大胆提拔人才
金融危机期间,复星集团内部提拔了大量人才,以承担企业进一步提升和发展的职责。在复星集团,大胆提拔优秀人才俨然成为一种文化。集团旗下复星医药和复地集团的总裁,都是在公司工作多年后被提拔上来的。
陶氏化学(中国)有限公司勇于将年轻的员工派到各地工作,负责不同的项目,给他们压担子,既考验他们在同一个专业领域的技能,也锻炼他们在不同地域、不同项目中的工作能力。时机成熟,便将这些骨干提拔为区域性甚至全球性的领导者。
在HR管理领域,杰出雇主们拥有很多共性,当然也各有各的妙招。本文归纳了上榜企业的十大HR管理最佳实践,以飨读者。
老总参与校园招聘
招聘是人力资源管理的第一步,因此,易安信中国卓越研发集团把招聘优秀员工摆在突出重要的位置上。总经理把参与校园招聘放在日程的第一项,去年亲自跑了18个城市的大专院校,与学生面对面交流。一旦发现合适的员工,公司就会向他们派发一封信,表达合作意向。信里写明了薪酬水平,并送上一盒巧克力。正是这一点小小的心思,让潜在的员工十分感动,也让他们牢牢记住了这家公司。
鼓励分享与团队合作
泰达荷银基金管理有限公司鼓励员工分享个人成长经验、相互提供业务支持,以此营造一种团队氛围,使员工产生归属感。
复星集团以38000元起家,发展至今,已经成为资产数百亿的集团公司。公司有4个创始团队,他们没有血缘关系,但一直坦诚合作。这种坦诚合作精神因此也融入到了复星集团的企业文化中,被公司看作最大的核心竞争力。复星集团倡导合作精神,提拔具有团队精神的员工。经验和知识的分享也是复星集团大力推崇的,公司相信“个人学习不如团队学习、一个团队学习不如多个团队学习”,公司将学习和分享看成个人和公司成长的助推器。
而德勤华永会计师事务所则有着“以老带新”的传统,鼓励资深的员工把经验分享给资历比较浅的员工。
营造快乐的工作氛围
工作环境不但影响着员工的创造力,在服务行业,工作环境甚至影响着员工能否为客人提供好的服务。瑞士酒店及度假村集团相信,只有首先创造出一个让员工愉快的工作环境,才能进而让客人也满意。
全球最大的私人软件公司赛仕软件始终认为,先有满意的员工才有满意的客户。因此,公司一直致力于营造家庭般的氛围,让员工将企业看作发展长期事业的平台,而不是短期谋生的场所。
欧特克中国将营造“有趣”的工作环境作为目标,以此留住员工,并提高工作效率。
为员工制定个性化培养计划
如何让每一个员工觉得自己受到了平等的对待和尊重?悦榕Spa的做法是根据每一个员工的特点和才华,量身定制个性化的培养计划。
在上海大众,由直线经理根据团队成员的特点,为他们设计定制化的培训课程,这样直线经理就从普通的业务管理者变成了教练。如上海大众自己总结的,员工培训不是点菜吃饭,而是经由与直线经理的谈话,领到一份定制套餐。
让员工接受轮岗锻炼
赛贝斯软件从去年开始,扩大了“全球轮岗计划”,让更多的员工可以参与全球性轮岗。尤其是对于关键岗位和技术领导岗位的员工,公司从早期的架构开发阶段,就让他们参与全球产品开发。这一制度,便于员工了解公司的总体战略和规划,使员工的个人发展和公司发展紧密相连。而新元素餐饮管理(上海)有限公司将有才能的员工转到更具挑战性的位置上,不断给其锻炼和新鲜感,以此留住优秀员工。
对于有潜质的员工,易保网络技术(上海)有限公司则总是给予其更有挑战的环境,早早派其到日本、印度、巴西等地锻炼,以便得到更好的成长。
设立“员工留存率指标”
天纳克(中国)在所有管理者的KPI里面增加了员工留存率指标,将保留员工作为考核管理层业绩的重要指标,每月定期回顾,以此监控每个团队的员工留存情况和个人发展计划执行情况。
用发展前景吸引员工
员工愿意为怎样的公司工作?说到底,员工喜欢为一个成长性的公司工作。赢创德固赛(中国)投资有限公司深谙此理。公司高层管理团队和HR团队一直不遗余力地向员工传达着公司的愿景:未来五年,公司在全球的业务要翻一倍,营业额要达到20亿欧元。在当下全球经济普遍不景气的背景下,让员工感受到公司的远大前景和进取心,这是一种最好的激励。
让员工参与决策
安利(中国)日用品有限公司两年前设立了一个创新平台,员工可以在这个平台上发表自己对于新产品命名、营销策略、节流增效等各类问题的意见。平台设立至今,公司收到来自员工的7000多条建议,185条为可行性建议。其中的一条员工建议,为公司一年内节省了4万美元。为了鼓舞员工的参与积极性,公司大中华区总裁亲自负责,检视建议的执行情况。
推行“员工情绪晴雨表”
一汽—大众汽车有限公司多年来采用一套关注员工感受的工具—“员工情绪晴雨表”。这个检测工具包含了10个问题,问题分为三个方向:第一,公司的产品品牌、企业形象、公众形象在员工心目中是不是正面的;员工的熟人、朋友和家人如何看待公司的产品和企业形象。第二,员工在与上级、平级和下属的合作过程中,遇到了哪些问题;第三,员工在公司上班是否有乐趣。公司上下15000人,从金领到蓝领,都要回答这张问卷。调查结果会显示三种颜色:绿色代表员工情绪非常好;黄色代表员工情绪离最佳状态稍有差距;红色代表员工情绪出现问题。大至整个公司,小至一个团队,都可以用这套工具来检视员工的情绪状态,从而给予应对。
大胆提拔人才
金融危机期间,复星集团内部提拔了大量人才,以承担企业进一步提升和发展的职责。在复星集团,大胆提拔优秀人才俨然成为一种文化。集团旗下复星医药和复地集团的总裁,都是在公司工作多年后被提拔上来的。
陶氏化学(中国)有限公司勇于将年轻的员工派到各地工作,负责不同的项目,给他们压担子,既考验他们在同一个专业领域的技能,也锻炼他们在不同地域、不同项目中的工作能力。时机成熟,便将这些骨干提拔为区域性甚至全球性的领导者。