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借零售卖场全面升级良机,不断推动商业模式和管理变革
在看似偏门的缝隙市场,如何获得客户的高度认同,用较快的速度把生意做大?
“卓有成效的商业模式,先进的管理理念和到位的执行力,是制胜的关键。”日先陈列展示用品(中山)有限公司常务副总裁张水青说。
隐形行业从来都不缺巨头的身影,这家主营业务为卖场陈列展示用品的企业被誉为“卖场服务行业的隐形冠军”,简而言之,就是为品牌企业的卖场进行从原创设计到安装维护的全过程服务,自2006年至今,每年的增长速度高达40%以上,2009年营业额已突破5亿元。
商业模式变革
日先陈列展示用品(中山)有限公司成立于1994年,最初的12年,只有宝洁一家核心客户,随着宝洁在中国日新月异的发展,日先积累了卖场服务方面的丰富经验,日子也算过得滋润。但只有一家核心客户风险太大,更重要的是,企业创始人的梦想绝不限于此。
转折点从2006年开始。这一年,日先不但对自己的商业模式进行了重新定位,而且敞开怀抱广纳家电、服装、日化等行业的英才,并大刀阔斧地开展管理变革,迈上了发展的快车道。
张水青着手组建了项目管理中心和营销中心,引领日先向服装和家电等行业拓展。最显著的变革来自商业模式—日先原先将自己定位为加工制造型企业,亦带有明显的劳动密集型加工制造企业的烙印,它有完备的生产线,能独立生产企业做陈列展示所需的各种材料。但这一次,日先将自己定位为卖场服务商,推出了“3R+卖场综合解决方案”,向客户提供360度全面的零售卖场服务。简单地说,日先把整个产业链串起来,从前端的原创设计到中端的加工制造再到后端的安装维护服务,成为一个完整的立体化的链条,以优秀的加工制造为基础,向设计和安装服务专业领域发力。
这次商业模式的转型非常成功。目前,这个完整的产业链条由日先的3个系统组成—RSШ:瑞升设计系统,位于“3R+”的上游,为客户提供店面形象设计等多方案的设计及打样;RISING:日先展示系统,即原先的日先制造部分,被视为“3R+的中流砥柱,有华南华东华北3个生产基地,能应大型品牌企业的全国开店扩张需求而定制产品;ROCCO:乐可服务网络系统,则是“3R+”的保障,在全国有200多家网络安装服务点做支撑,最高峰时,曾创造过在一级城市一天内完成60家店的安装记录。当然,这个产业链条中的三个组成部分又能相互完全独立,无论客户需要的是中间的“R”,抑或前后端的“R”,日先都可以应客户需求灵活组合和应变。
“在这个行业做服务,难在产品都是品牌方的,自己没有标准产品,无法做出有效规划,不知道下一步要做什么,能做的只有资源整合。”张水青说,“简单地说,‘3R+’所涵盖的这3个系统,单纯做哪一个系统,瓶颈都很明显,但将所有资源进行有效整合,便使企业有了大发展的引擎。”
构建全新利润池
在日先在编的近2000名员工中,真正从事项目支持的不到700人,其余都在加工制造环节。“在加工制造环节,日先推出内部创业的概念,每个环节都有‘小老板’,专业分工,专注于自己所负责的部分。”张水青说。“其余不到700人的项目支持队伍,则被划分成一个个的利润中心,以项目管理的方式高效运作。”
2006年之前,日先的组织架构是完全的专业事业部制,管理扁平,但面对客户多维需求的时候,一些推诿扯皮的事情就暴露出来了,而且有时候,无法有效地调动所需资源。但管理变革不是小事情,推行项目管理制,公司管理层也曾大费周折—2006年,只在新组建的部门小范围试行,“与其采用行政手段强制推行,不如让他们自觉自愿。我给新组建的部门完全不设条条框框,让他们放马驰骋。”张水青说,“有了他们的示范效应,原先的团队有些坐不住了,2008年,项目管理制开始在企业的一半部门推行。”此后的几年,还是采取步步为营的方式有序推进,“在考虑内部接受力的同时,更多考虑的是客户的感觉。2010年,项目部制将在公司全面铺开。”张水青说。
在新的管理方式下,企业的费用被精确地落实到每个人身上,每个利润中心也都是费用中心,每个项目组的成员都知道自己有多少钱可以花,要有多少产出。同时,在企业内部形成市场和竞争,并根据利润回报激励到人—做得好的员工,回报也非常高。这在很大程度上提高了员工的参与感和积极性。
日先根据每个客户的实际需求和所属行业,为其组建项目组,项目经理及成员都挑选在该行业有丰富经验的员工。“这种管理方式把人充分地市场化了,项目组成了真正意义上的客户代表,会站在客户的角度去考虑问题、解决问题、控制成本,为客户提供更专业更精细化的服务。”张水青说。
这种高效的管理方式,也为日先带来了丰厚的回报,使日先赢得了越来越多合作伙伴的信任:宝洁逐步让日先切入其亚太区的供应代理业务;诺基亚将日先发展为其战略合作伙伴;美的授予日先为其优秀合作伙伴……
抓住零售卖场升级契机
在与众多品牌企业负责人沟通的时候,张水青注意到,一个词汇被频频提及并上升到战略层面,那就是“升级”。不少企业追求的不再是单纯的增长速度,而更注重增长的质量。制造型的品牌企业目前越来越重视卖场的氛围营造,已经由“单一产品陈列卖场”向“氛围体验卖场”过渡,提高消费者在零售卖场购物选择时的体验感受。
他同时注意到,在设计方面,很多品牌存在误区:譬如为好看而设计,简单的“拿来主义”,忽略了卖场彰显品牌个性及内涵的核心价值;关于品牌的个性诉求比较薄弱,重品类轻品牌;忽视卖场氛围的营造、很少照顾到消费者的感受。于是,日先提出了“卖场形象全面升级”的概念,欲为中国品牌的零售卖场展示和形象提升出谋划策、精耕细作。同时,也为自己的后续发展找到了新鲜动力。
挑战也是显而易见的。陈列展示这个行业本身就很零散,而且有很强的区域性,没有人知道这个市场有多大,即便是在卖场服务行业浸淫了16年、俨然已成为领军企业的日先所占到的份额可能也还不足1%。如何让更多客户享受专业的服务?如何整合更多的资源,与更多的同行优势互补,良性互动,都是不小的难题。
但这丝毫也未影响张水青对日先未来发展的信心:“在这个行业,日本有做到30多亿人民币的公司,美国甚至有家企业也做到了10亿美金以上。在中国,这个市场刚刚起步,卖场意识正在逐渐强化,日先将为这种强化注入更加积极的元素。”
在看似偏门的缝隙市场,如何获得客户的高度认同,用较快的速度把生意做大?
“卓有成效的商业模式,先进的管理理念和到位的执行力,是制胜的关键。”日先陈列展示用品(中山)有限公司常务副总裁张水青说。
隐形行业从来都不缺巨头的身影,这家主营业务为卖场陈列展示用品的企业被誉为“卖场服务行业的隐形冠军”,简而言之,就是为品牌企业的卖场进行从原创设计到安装维护的全过程服务,自2006年至今,每年的增长速度高达40%以上,2009年营业额已突破5亿元。
商业模式变革
日先陈列展示用品(中山)有限公司成立于1994年,最初的12年,只有宝洁一家核心客户,随着宝洁在中国日新月异的发展,日先积累了卖场服务方面的丰富经验,日子也算过得滋润。但只有一家核心客户风险太大,更重要的是,企业创始人的梦想绝不限于此。
转折点从2006年开始。这一年,日先不但对自己的商业模式进行了重新定位,而且敞开怀抱广纳家电、服装、日化等行业的英才,并大刀阔斧地开展管理变革,迈上了发展的快车道。
张水青着手组建了项目管理中心和营销中心,引领日先向服装和家电等行业拓展。最显著的变革来自商业模式—日先原先将自己定位为加工制造型企业,亦带有明显的劳动密集型加工制造企业的烙印,它有完备的生产线,能独立生产企业做陈列展示所需的各种材料。但这一次,日先将自己定位为卖场服务商,推出了“3R+卖场综合解决方案”,向客户提供360度全面的零售卖场服务。简单地说,日先把整个产业链串起来,从前端的原创设计到中端的加工制造再到后端的安装维护服务,成为一个完整的立体化的链条,以优秀的加工制造为基础,向设计和安装服务专业领域发力。
这次商业模式的转型非常成功。目前,这个完整的产业链条由日先的3个系统组成—RSШ:瑞升设计系统,位于“3R+”的上游,为客户提供店面形象设计等多方案的设计及打样;RISING:日先展示系统,即原先的日先制造部分,被视为“3R+的中流砥柱,有华南华东华北3个生产基地,能应大型品牌企业的全国开店扩张需求而定制产品;ROCCO:乐可服务网络系统,则是“3R+”的保障,在全国有200多家网络安装服务点做支撑,最高峰时,曾创造过在一级城市一天内完成60家店的安装记录。当然,这个产业链条中的三个组成部分又能相互完全独立,无论客户需要的是中间的“R”,抑或前后端的“R”,日先都可以应客户需求灵活组合和应变。
“在这个行业做服务,难在产品都是品牌方的,自己没有标准产品,无法做出有效规划,不知道下一步要做什么,能做的只有资源整合。”张水青说,“简单地说,‘3R+’所涵盖的这3个系统,单纯做哪一个系统,瓶颈都很明显,但将所有资源进行有效整合,便使企业有了大发展的引擎。”
构建全新利润池
在日先在编的近2000名员工中,真正从事项目支持的不到700人,其余都在加工制造环节。“在加工制造环节,日先推出内部创业的概念,每个环节都有‘小老板’,专业分工,专注于自己所负责的部分。”张水青说。“其余不到700人的项目支持队伍,则被划分成一个个的利润中心,以项目管理的方式高效运作。”
2006年之前,日先的组织架构是完全的专业事业部制,管理扁平,但面对客户多维需求的时候,一些推诿扯皮的事情就暴露出来了,而且有时候,无法有效地调动所需资源。但管理变革不是小事情,推行项目管理制,公司管理层也曾大费周折—2006年,只在新组建的部门小范围试行,“与其采用行政手段强制推行,不如让他们自觉自愿。我给新组建的部门完全不设条条框框,让他们放马驰骋。”张水青说,“有了他们的示范效应,原先的团队有些坐不住了,2008年,项目管理制开始在企业的一半部门推行。”此后的几年,还是采取步步为营的方式有序推进,“在考虑内部接受力的同时,更多考虑的是客户的感觉。2010年,项目部制将在公司全面铺开。”张水青说。
在新的管理方式下,企业的费用被精确地落实到每个人身上,每个利润中心也都是费用中心,每个项目组的成员都知道自己有多少钱可以花,要有多少产出。同时,在企业内部形成市场和竞争,并根据利润回报激励到人—做得好的员工,回报也非常高。这在很大程度上提高了员工的参与感和积极性。
日先根据每个客户的实际需求和所属行业,为其组建项目组,项目经理及成员都挑选在该行业有丰富经验的员工。“这种管理方式把人充分地市场化了,项目组成了真正意义上的客户代表,会站在客户的角度去考虑问题、解决问题、控制成本,为客户提供更专业更精细化的服务。”张水青说。
这种高效的管理方式,也为日先带来了丰厚的回报,使日先赢得了越来越多合作伙伴的信任:宝洁逐步让日先切入其亚太区的供应代理业务;诺基亚将日先发展为其战略合作伙伴;美的授予日先为其优秀合作伙伴……
抓住零售卖场升级契机
在与众多品牌企业负责人沟通的时候,张水青注意到,一个词汇被频频提及并上升到战略层面,那就是“升级”。不少企业追求的不再是单纯的增长速度,而更注重增长的质量。制造型的品牌企业目前越来越重视卖场的氛围营造,已经由“单一产品陈列卖场”向“氛围体验卖场”过渡,提高消费者在零售卖场购物选择时的体验感受。
他同时注意到,在设计方面,很多品牌存在误区:譬如为好看而设计,简单的“拿来主义”,忽略了卖场彰显品牌个性及内涵的核心价值;关于品牌的个性诉求比较薄弱,重品类轻品牌;忽视卖场氛围的营造、很少照顾到消费者的感受。于是,日先提出了“卖场形象全面升级”的概念,欲为中国品牌的零售卖场展示和形象提升出谋划策、精耕细作。同时,也为自己的后续发展找到了新鲜动力。
挑战也是显而易见的。陈列展示这个行业本身就很零散,而且有很强的区域性,没有人知道这个市场有多大,即便是在卖场服务行业浸淫了16年、俨然已成为领军企业的日先所占到的份额可能也还不足1%。如何让更多客户享受专业的服务?如何整合更多的资源,与更多的同行优势互补,良性互动,都是不小的难题。
但这丝毫也未影响张水青对日先未来发展的信心:“在这个行业,日本有做到30多亿人民币的公司,美国甚至有家企业也做到了10亿美金以上。在中国,这个市场刚刚起步,卖场意识正在逐渐强化,日先将为这种强化注入更加积极的元素。”