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依靠工业照明起家的飞利浦曾经纵横大众电子市场数十年，但在强大的竞争压力下，它正在紧锣密鼓地进行着深度的战略转型。其不仅简化机构，激进瘦身，同时还以用户为主，重塑品牌，全力出击医疗成像设备市场。
2015年4月，飞利浦推出新型3D医疗检测系统。此项产品创新可大幅度降低传统介入性检测手段给血管病患者带来的不适。与此同时，它还推出了针对移动平台的医疗应用软件，使得护士可以对患者的情况进行即时监控。这些举措都显示出飞利浦全力开拓医疗设备领域，以维持其强势市场地位的决心。但对于其他领域，飞利浦都采取了逐渐退出的策略，包括其曾经如日中天并名满天下的大众电子业务。很显然，在强大的竞争压力下，飞利浦正在紧锣密鼓地进行着深度的战略转型。
总部设在阿姆斯特丹的荷兰企业飞利浦，曾是欧洲最大的大众电子产品企业，也是欧洲高科技产业的巨擘之一。它于1891年由弗雷德雷克和杰罗德·飞利浦（Frederick&Gerard Philips）父子创立，最初生产电灯泡，并由此奠定了主导欧洲照明产业的基础。
在其后的百多年时间里，飞利浦不断扩张，逐渐成为一家业务范围极为广泛的跨国企业集团，并率先推出一系列改变人类生活的电子产品，如盒式录音机、录像机、光盘和旋转式电动剃须刀等。上世纪70年代，飞利浦的全球员工曾高达40余万，遍布百多个国家。但近年来，飞利浦在诸多领域的业绩持续不佳，不得不大幅裁员。如今，飞利浦的市值约为237亿欧元，全球员工11万，位于财富全球500强企业排行榜的第370位。在Interbrand全球品牌百强榜上，飞利浦排名第42位，远远落后于它在医疗设备领域最大的竞争对手通用电气（第6位）和曾经的对手三星（第7位）。纵然曾经意气风发纵横天下，但已经123岁的飞利浦目前却疲态尽显，举步维艰。
战线太长反应过慢
自1914年建立第一个研究实验室以来，飞利浦百多年来不断创新，曾在诸多重要领域实现重大突破，如收音机技术、电视技术、半导体和集成电路等。因其强大的技术能力，飞利浦多年来一共积累了8万项专利，连续跻身波士顿咨询公司的全球最具创新能力企业50强榜。
然而，尽管创新力出挑，但近年来飞利浦的业绩一直不尽如人意。原因之一是飞利浦在市场营销策略上多有失误，未能从创新中尽获其利。例如，上世纪80年代至关重要的录像带标准之战中，对手索尼和松下采用免费发放技术执照的策略，导致飞利浦的制式在与索尼Betamax和松下VHS制式的竞争中渍不成军。另一个更重要的原因是，飞利浦在技术迭代时严重误判，行动迟缓，导致自身产品被技术变革所淘汰，完全丧失竞争能力。它曾投入巨资开发蓝光技术和DVD播放机，但数字娱乐时代的迅猛到来，让这二者都不得不很快退出历史舞台。
其实，飞利浦和其他所有超大企业如西门子和阿尔卡特等都具有相同的毛病。它们业务过多，战线太长，机构臃肿，官僚盛行，导致运行效率低下，对市场变化的应对速度缓慢。迟缓的另一个原因是，飞利浦成功太久，往日的辉煌使得它们过度自信，而且骄傲自满，轻视竞争对手的挑战，同时漠视即将到来的技术革命对自身的摧毁性影响。对于个人而言，失败是成功之母，那么对于企业来说，成功往往成为了它们失败的根源，在变化迅速的高科技市场更是如此。
当今全球市场瞬息万变，速度为王，反应迟缓是企业经营的致命弱点。但过于自信的飞利浦仍然沿用过去按部就班的研发手段，导致新产品推出速度太慢，在以三星为代表、以快速创新为特色的亚洲企业面前，飞利浦自然显得力不从心。现任总裁万豪敦（Frans van Houten）推动的深度变革使得飞利浦推出新产品速度比过去提高了40%，可见过去的创新是多么缓慢。这些原因都使得它在2014年的业绩持续低迷，净收入比上年减少高达66%，而其医疗设备部和照明部在今后两年里都可能无法达到预期盈利目标。昔日霸主飞利浦正面临着巨大挑战。
简化机构激进瘦身
上世纪80年代的飞利浦，业务庞杂，规模巨大，从价值数百万元的医用扫描仪到低端便宜的家用电灯泡，几乎无所不造。因为业绩不佳，自90年代开始，飞利浦开始了一系列重组和机构调整，但效果都不甚显著。2001和2002年的大幅亏损让飞利浦痛定思痛，开始进行深度变革。当时的总裁杰罗德·柯慈雷（Gerard Kleistterlee）在2001年上任后，大刀阔斧开始瘦身，将30多个事业部合并为大众电子产品、家用电器、照明、医疗设备和半导体五个部门，同时也解雇了多达5万余名员工。其后，飞利浦又在2006年出售其半导体业务，进一步精兵简政。
柯慈雷的举措使飞利浦的市场表现明显改善。2011年，现任总裁万豪敦执掌帅印。在他的领导下，飞利浦持续瘦身，在2012年出售了电视机部门，并将其余的家庭娱乐产品业务出售给美国企业吉普森（Gibson）。飞利浦的大众电子产品业务在和苹果、三星及索尼的竞争中节节败退。经过长期亏损后，万豪敦终于决定在2013年将其出售给日本船井电机公司（Funai Electric Co）。对于飞利浦而言，退出大众电子市场是一个艰难的决定，因为这是它曾安身立命并扬名立万80余年的核心部门。但是形势所迫，它不得不忍痛壮士断腕。
当时的飞利浦只有三个核心业务：医疗设备，照明及优质生活，包括厨房产品和个人清洁电器。但诺基亚的覆灭让万豪敦深受震动。为了让飞利浦更加精干敏捷，以避免被彻底颠覆的命运，他雷厉风行继续推动瘦身改革。首先，他将优质生活业务剥离，而将重点放在市场增长快速的医疗设备和具备全球领导地位的照明业务。其后，飞利浦进一步决定在2014年年底将医疗设备部和照明部分拆，全力专注于医疗设备业务。同时，其还将LED照明部件和汽车照明系统合并，并将其80%的股份卖给由金沙江创投牵头的中资联合基金。
将照明部门剥离后，飞利浦基本成为一个纯粹的医疗设备公司。在这个领域，飞利浦拥有较广的产品线，并向全球众多医院提供产品，如超过70%的美国医院都选用了飞利浦的心脏扫描仪。另外，飞利浦在这个领域也具有很强的技术优势。2009年开始，它就在医疗设备的高成长产品类别如成像系统增加研 发投入，幅度高达60%。医疗设备部向飞利浦贡献了高达60%的利润。因此，对飞利浦而言，放弃其他部门，专注于医疗设备业
务是合理的战略选择。为进一步强化此业务，飞利浦还在2015年2月成功收购生产静脉观察仪的美国医疗器材公司Volc ano。
大型多元化的跨国企业是工业制造时代的产物。在当今全球市场，用户偏好、竞争态势和技术创新随时都发生着显著的变化。因此，只有快速灵活的企业才
能应对今天市场的挑战。传统的多业务跨国大企业根本无法做到这一点。深度变革、机构精简是它们继续发展的唯一之路。目前来看，飞利浦的机构变革是所有大企业中最为激进的，它从涉足多元产业到仅专注医疗设备领域，变革的魄力和决心无与伦比。当然，飞利浦瘦身的过程也很漫长。它在20年前就立志瘦身，直到今天才终于修成正果，可谓长路漫漫步履艰辛，希望它的激进瘦身能够让它困境重生。
简化产品重塑品牌
飞利浦一直以产品设计闻名于世。它生产的电动剃须刀、咖啡机等直到今天都受到很多用户，尤其是亚洲用户的追捧。电子产品的使用难易度是影响用户购买决定的主要因素。研究显示，因为用户无法正确使用，高达30%的家用电子产品被退还，还有超过60%用户因为使用难度大而推迟购买数码相机。
为让自己的产品受到更广泛的欢迎，从2004年开始，飞利浦在当时的第一位首席市场总监安卓亚·瑞格耐提（Andrea Ragnetti）倡导下，将自身产品进行全面简化。这项产品设计变革的核心理念是真正以用户为导向，使用高端科技让所有产品简单易用。不但如此，飞利浦认识到，用户的购买意愿很大程度上都受到情感而非理性的驱使，所以它也大力将情感注入到产品设计和品牌形象中，在全球范围内推出其“精于心，简于形（sense and simplicity）”的新品牌精神。2013年，飞利浦又推出一个新的品牌口号，即“创新为你”，进一步强化以用户为导向的产品和企业文化。
经过这些年的酝酿和推广，这种新的产品设计理念已经深植到飞利浦的企业和创新文化中。在此理念的指导下，飞利浦医疗设备部门率先推出一个崭新的产品类别，即优境医疗设备系统（ambientexperience for healthcare），将感性的视频、动漫和声控功能纳入传统理性的医疗设备中，为病人尤其是儿童患者打造出一个轻松愉快的诊疗环境，从而减缓病人在医疗检查时的焦虑情绪和疼痛感受。
这个新产品类别不但确保了飞利浦医疗成像设备在全球市场获得高达46亿美元的总收入，而且显著地开拓了医疗设备的成长空间。为了使情感成为其产品不可分割的一部分，飞利浦还修改了它从1934年就开始采用的蓝色盾牌品牌标志，将其线条和总体设计得更加柔和，充满感性的意味。在传统理性产品如医疗设备中注入感情，无疑将成为飞利浦出奇制胜的法宝之一。
飞利浦能否凤凰涅槃？
当今时代，因为高科技的飞速发展和全球市场的不断融合，各大行业都在发生着深刻的变革。任何企业想要生存下来并长盛不衰，都必须与时俱进，不断重塑自己。大众电子行业已经发展成熟，技术和产品趋于标准化，企业必须依靠低成本、高质量、大规模制造和快速创新才能在这个领域称雄。
而这正是中韩企业的优势。欧洲传统电子企业在大众电子这个成熟的产业里劣势频现，老牌日企如索尼、日立和东芝等也举步维艰，西门子和阿尔卡特一朗讯已于早前撤离此战场，飞利浦选择此时退出也是大势所趋。虽然它和日本船井电机的出售协议最终未能实施，但它打算放弃大众电子业务已是不争的事实。另一厢，全球医疗设备市场的前景广阔，在此领域具有优势的飞利浦应该能够有所建树。
对飞利浦将来的信心更来源于它转型的力度。和欧洲同僚相比，在实施变革时，飞利浦显得更加果敢坚定。如此规模宏大的激进瘦身在全球大企业中相当罕见，也彰显出飞利浦志在必胜的决心。当然，对于任何一个企业而言，只是在硬件上做到深度变革还远远不够，变革中的真正挑战是深刻改变一个企业根深蒂固的文化。但改变文化如同改变一个人的性格，谈何容易，尤其像飞利浦这样一个具有百多年悠久历史和传承的企业。诺基亚、柯达、雅虎等都数度尝试深度变革，但都出师未捷，并且最终功败垂成。
很显然，激进瘦身后的文化变革将是万豪敦所要面临的最大挑战。他上任后，替换了飞利浦大部分的管理人员，对重塑企业文化影响显著。在他的强力领导下，飞利浦的股价和2014年相比上升了11-5%，已达28欧元/股。虽然他恐怕永远也无法将其股价提升至2000年鼎盛时期的211欧元/股，但让飞利浦重现辉煌应该是指日可待。飞利浦蓝色的品牌徽章上闪烁着四颗小星，表明它源于工业照明的光辉历史。经过如此深度变革，这颗闪耀了百多年的欧洲之星应该能够继续发出耀眼的光芒。
2015年4月，飞利浦推出新型3D医疗检测系统。此项产品创新可大幅度降低传统介入性检测手段给血管病患者带来的不适。与此同时，它还推出了针对移动平台的医疗应用软件，使得护士可以对患者的情况进行即时监控。这些举措都显示出飞利浦全力开拓医疗设备领域，以维持其强势市场地位的决心。但对于其他领域，飞利浦都采取了逐渐退出的策略，包括其曾经如日中天并名满天下的大众电子业务。很显然，在强大的竞争压力下，飞利浦正在紧锣密鼓地进行着深度的战略转型。
总部设在阿姆斯特丹的荷兰企业飞利浦，曾是欧洲最大的大众电子产品企业，也是欧洲高科技产业的巨擘之一。它于1891年由弗雷德雷克和杰罗德·飞利浦（Frederick&Gerard Philips）父子创立，最初生产电灯泡，并由此奠定了主导欧洲照明产业的基础。
在其后的百多年时间里，飞利浦不断扩张，逐渐成为一家业务范围极为广泛的跨国企业集团，并率先推出一系列改变人类生活的电子产品，如盒式录音机、录像机、光盘和旋转式电动剃须刀等。上世纪70年代，飞利浦的全球员工曾高达40余万，遍布百多个国家。但近年来，飞利浦在诸多领域的业绩持续不佳，不得不大幅裁员。如今，飞利浦的市值约为237亿欧元，全球员工11万，位于财富全球500强企业排行榜的第370位。在Interbrand全球品牌百强榜上，飞利浦排名第42位，远远落后于它在医疗设备领域最大的竞争对手通用电气（第6位）和曾经的对手三星（第7位）。纵然曾经意气风发纵横天下，但已经123岁的飞利浦目前却疲态尽显，举步维艰。
战线太长反应过慢
自1914年建立第一个研究实验室以来，飞利浦百多年来不断创新，曾在诸多重要领域实现重大突破，如收音机技术、电视技术、半导体和集成电路等。因其强大的技术能力，飞利浦多年来一共积累了8万项专利，连续跻身波士顿咨询公司的全球最具创新能力企业50强榜。
然而，尽管创新力出挑，但近年来飞利浦的业绩一直不尽如人意。原因之一是飞利浦在市场营销策略上多有失误，未能从创新中尽获其利。例如，上世纪80年代至关重要的录像带标准之战中，对手索尼和松下采用免费发放技术执照的策略，导致飞利浦的制式在与索尼Betamax和松下VHS制式的竞争中渍不成军。另一个更重要的原因是，飞利浦在技术迭代时严重误判，行动迟缓，导致自身产品被技术变革所淘汰，完全丧失竞争能力。它曾投入巨资开发蓝光技术和DVD播放机，但数字娱乐时代的迅猛到来，让这二者都不得不很快退出历史舞台。
其实，飞利浦和其他所有超大企业如西门子和阿尔卡特等都具有相同的毛病。它们业务过多，战线太长，机构臃肿，官僚盛行，导致运行效率低下，对市场变化的应对速度缓慢。迟缓的另一个原因是，飞利浦成功太久，往日的辉煌使得它们过度自信，而且骄傲自满，轻视竞争对手的挑战，同时漠视即将到来的技术革命对自身的摧毁性影响。对于个人而言，失败是成功之母，那么对于企业来说，成功往往成为了它们失败的根源，在变化迅速的高科技市场更是如此。
当今全球市场瞬息万变，速度为王，反应迟缓是企业经营的致命弱点。但过于自信的飞利浦仍然沿用过去按部就班的研发手段，导致新产品推出速度太慢，在以三星为代表、以快速创新为特色的亚洲企业面前，飞利浦自然显得力不从心。现任总裁万豪敦（Frans van Houten）推动的深度变革使得飞利浦推出新产品速度比过去提高了40%，可见过去的创新是多么缓慢。这些原因都使得它在2014年的业绩持续低迷，净收入比上年减少高达66%，而其医疗设备部和照明部在今后两年里都可能无法达到预期盈利目标。昔日霸主飞利浦正面临着巨大挑战。
简化机构激进瘦身
上世纪80年代的飞利浦，业务庞杂，规模巨大，从价值数百万元的医用扫描仪到低端便宜的家用电灯泡，几乎无所不造。因为业绩不佳，自90年代开始，飞利浦开始了一系列重组和机构调整，但效果都不甚显著。2001和2002年的大幅亏损让飞利浦痛定思痛，开始进行深度变革。当时的总裁杰罗德·柯慈雷（Gerard Kleistterlee）在2001年上任后，大刀阔斧开始瘦身，将30多个事业部合并为大众电子产品、家用电器、照明、医疗设备和半导体五个部门，同时也解雇了多达5万余名员工。其后，飞利浦又在2006年出售其半导体业务，进一步精兵简政。
柯慈雷的举措使飞利浦的市场表现明显改善。2011年，现任总裁万豪敦执掌帅印。在他的领导下，飞利浦持续瘦身，在2012年出售了电视机部门，并将其余的家庭娱乐产品业务出售给美国企业吉普森（Gibson）。飞利浦的大众电子产品业务在和苹果、三星及索尼的竞争中节节败退。经过长期亏损后，万豪敦终于决定在2013年将其出售给日本船井电机公司（Funai Electric Co）。对于飞利浦而言，退出大众电子市场是一个艰难的决定，因为这是它曾安身立命并扬名立万80余年的核心部门。但是形势所迫，它不得不忍痛壮士断腕。
当时的飞利浦只有三个核心业务：医疗设备，照明及优质生活，包括厨房产品和个人清洁电器。但诺基亚的覆灭让万豪敦深受震动。为了让飞利浦更加精干敏捷，以避免被彻底颠覆的命运，他雷厉风行继续推动瘦身改革。首先，他将优质生活业务剥离，而将重点放在市场增长快速的医疗设备和具备全球领导地位的照明业务。其后，飞利浦进一步决定在2014年年底将医疗设备部和照明部分拆，全力专注于医疗设备业务。同时，其还将LED照明部件和汽车照明系统合并，并将其80%的股份卖给由金沙江创投牵头的中资联合基金。
将照明部门剥离后，飞利浦基本成为一个纯粹的医疗设备公司。在这个领域，飞利浦拥有较广的产品线，并向全球众多医院提供产品，如超过70%的美国医院都选用了飞利浦的心脏扫描仪。另外，飞利浦在这个领域也具有很强的技术优势。2009年开始，它就在医疗设备的高成长产品类别如成像系统增加研 发投入，幅度高达60%。医疗设备部向飞利浦贡献了高达60%的利润。因此，对飞利浦而言，放弃其他部门，专注于医疗设备业
务是合理的战略选择。为进一步强化此业务，飞利浦还在2015年2月成功收购生产静脉观察仪的美国医疗器材公司Volc ano。
大型多元化的跨国企业是工业制造时代的产物。在当今全球市场，用户偏好、竞争态势和技术创新随时都发生着显著的变化。因此，只有快速灵活的企业才
能应对今天市场的挑战。传统的多业务跨国大企业根本无法做到这一点。深度变革、机构精简是它们继续发展的唯一之路。目前来看，飞利浦的机构变革是所有大企业中最为激进的，它从涉足多元产业到仅专注医疗设备领域，变革的魄力和决心无与伦比。当然，飞利浦瘦身的过程也很漫长。它在20年前就立志瘦身，直到今天才终于修成正果，可谓长路漫漫步履艰辛，希望它的激进瘦身能够让它困境重生。
简化产品重塑品牌
飞利浦一直以产品设计闻名于世。它生产的电动剃须刀、咖啡机等直到今天都受到很多用户，尤其是亚洲用户的追捧。电子产品的使用难易度是影响用户购买决定的主要因素。研究显示，因为用户无法正确使用，高达30%的家用电子产品被退还，还有超过60%用户因为使用难度大而推迟购买数码相机。
为让自己的产品受到更广泛的欢迎，从2004年开始，飞利浦在当时的第一位首席市场总监安卓亚·瑞格耐提（Andrea Ragnetti）倡导下，将自身产品进行全面简化。这项产品设计变革的核心理念是真正以用户为导向，使用高端科技让所有产品简单易用。不但如此，飞利浦认识到，用户的购买意愿很大程度上都受到情感而非理性的驱使，所以它也大力将情感注入到产品设计和品牌形象中，在全球范围内推出其“精于心，简于形（sense and simplicity）”的新品牌精神。2013年，飞利浦又推出一个新的品牌口号，即“创新为你”，进一步强化以用户为导向的产品和企业文化。
经过这些年的酝酿和推广，这种新的产品设计理念已经深植到飞利浦的企业和创新文化中。在此理念的指导下，飞利浦医疗设备部门率先推出一个崭新的产品类别，即优境医疗设备系统（ambientexperience for healthcare），将感性的视频、动漫和声控功能纳入传统理性的医疗设备中，为病人尤其是儿童患者打造出一个轻松愉快的诊疗环境，从而减缓病人在医疗检查时的焦虑情绪和疼痛感受。
这个新产品类别不但确保了飞利浦医疗成像设备在全球市场获得高达46亿美元的总收入，而且显著地开拓了医疗设备的成长空间。为了使情感成为其产品不可分割的一部分，飞利浦还修改了它从1934年就开始采用的蓝色盾牌品牌标志，将其线条和总体设计得更加柔和，充满感性的意味。在传统理性产品如医疗设备中注入感情，无疑将成为飞利浦出奇制胜的法宝之一。
飞利浦能否凤凰涅槃？
当今时代，因为高科技的飞速发展和全球市场的不断融合，各大行业都在发生着深刻的变革。任何企业想要生存下来并长盛不衰，都必须与时俱进，不断重塑自己。大众电子行业已经发展成熟，技术和产品趋于标准化，企业必须依靠低成本、高质量、大规模制造和快速创新才能在这个领域称雄。
而这正是中韩企业的优势。欧洲传统电子企业在大众电子这个成熟的产业里劣势频现，老牌日企如索尼、日立和东芝等也举步维艰，西门子和阿尔卡特一朗讯已于早前撤离此战场，飞利浦选择此时退出也是大势所趋。虽然它和日本船井电机的出售协议最终未能实施，但它打算放弃大众电子业务已是不争的事实。另一厢，全球医疗设备市场的前景广阔，在此领域具有优势的飞利浦应该能够有所建树。
对飞利浦将来的信心更来源于它转型的力度。和欧洲同僚相比，在实施变革时，飞利浦显得更加果敢坚定。如此规模宏大的激进瘦身在全球大企业中相当罕见，也彰显出飞利浦志在必胜的决心。当然，对于任何一个企业而言，只是在硬件上做到深度变革还远远不够，变革中的真正挑战是深刻改变一个企业根深蒂固的文化。但改变文化如同改变一个人的性格，谈何容易，尤其像飞利浦这样一个具有百多年悠久历史和传承的企业。诺基亚、柯达、雅虎等都数度尝试深度变革，但都出师未捷，并且最终功败垂成。
很显然，激进瘦身后的文化变革将是万豪敦所要面临的最大挑战。他上任后，替换了飞利浦大部分的管理人员，对重塑企业文化影响显著。在他的强力领导下，飞利浦的股价和2014年相比上升了11-5%，已达28欧元/股。虽然他恐怕永远也无法将其股价提升至2000年鼎盛时期的211欧元/股，但让飞利浦重现辉煌应该是指日可待。飞利浦蓝色的品牌徽章上闪烁着四颗小星，表明它源于工业照明的光辉历史。经过如此深度变革，这颗闪耀了百多年的欧洲之星应该能够继续发出耀眼的光芒。