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摘要：目前很多企业仅将绩效考核的结果作为确定员工薪酬、奖惩与职位调整的参考依据，而对绩效考核的沟通与改进不予重视，这恰是企业实施绩效管理工作的最重要目的，通过绩效沟通、绩效改进能不断提升员工工作技能及企业整体绩效业绩和管理水准，能保证企业实施绩效管理与企业战略目标的一致性，这也是现代企业人力资源管理工作能否发挥重要作用的关键所在。
关键词：绩效考核；绩效沟通；绩效改进
作者简介：黄国华（1984-），男，河南开封人，北京英大长安风险管理咨询有限公司人力资源主管，经济师；王靓（1980-），女，四川成都人，北京英大长安风险管理咨询有限公司综合管理部主任，高级经济师。（北京 100052）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0147-03
一、企业实施绩效考核沟通的重要性
现代人力资源管理理论认为，绩效管理是人力资源管理中的一个十分重要的模块，是评估企业过去、促进企业发展的重要环节，一个完整的绩效管理过程应该是从绩效目标的设定开始，经过实施、考核、应用到沟通与改进，这个管理过程最终落脚于绩效的沟通与绩效的提高。通过绩效沟通能让员工了解自身绩效水平，强化自身优势，改进存在的不足，将企业的愿景期望和战略目标一起传递，可形成一个企业价值创造的放大机制，即绩效管理始于考核，终于改进。
所谓绩效沟通是指使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是企业员工弥补不足、提高业绩最主要的形式。关于绩效沟通的重要性，先看一个实验。
被称为“管理之父”的法国工业家亨利·法纽尔曾做过这样一个实验：他在一个工厂挑选了20名技术水平相当的工人，分成两组，每组10人，然后让他们在同样的条件下同时进行生产。每隔一个小时，他就检查他们的生产情况。对于第一组，他只记下工人们各自的生产量，但并没有告诉他们各自的生产速度，对于第二组，他不但对他们的产量进行登记，而且告诉每个人各自的生产速度。每次评估完，他就根据评估结果，在生产速度最快的两个人的机器上各插一面小红旗，速度居中的四个人，每人插一面小绿旗，最后四个人，插上了一面黄旗，这样一来，每个工人的生产速度到底如何，就一目了然。实验结果表明，第二组工人的生产效率要远远高于第一组工人。
从上面的实验可以看出，把绩效考核的结果反馈给员工是非常重要的，它是绩效考核在纵深上的延伸，不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此能否及时有效的对考核结果进行沟通，将直接影响到企业整体绩效考核工作的成效，影响到企业战略目标和愿景的实现。
二、企业实施绩效考核沟通的目的
1.有助于准确评估员工工作业绩和工作表现
绩效考核往往包含许多主观性判断的成分，即使是客观的考核指标，也存在对采用客观数据手段是否认同的问题，对于员工同样的表现，由于各人站的立场和角色不同，也往往会给出不同的结果。因此通过绩效沟通，可以使考核双方在考核上达成一致的看法，形成一致的共识，准确评估员工的工作业绩，客观评价员工的工作表现。
2.可以指出不足之处并提出改进意见
通过绩效沟通，主管可以坦诚指出员工工作中取得的成绩与存在的问题，对于好成绩的肯定，可以起到积极的激励作用，对于存在的问题和不足，和员工一起分析存在不足的原因，提出有待改进的方面，从而帮助员工进行改进，为未来绩效提高做好充分准备。
3.可提供教育培训等职业发展的建议
通过绩效沟通，可以获知员工在哪些方面的能力不足，掌握员工的培训需求、个人职业发展方向，为企业制定培训计划、开展人才职业规划提供第一手资料。
4.指导与制定下一周期绩效考核
绩效管理是一个不断循环的过程，一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。通过绩效沟通，可以协商下一绩效周期的绩效目标和标准，为下一周期绩效考核提供指导。
三、企业开展绩效考核沟通存在的主要问题
1.思想认识不到位
目前，很多企业普遍存在对绩效考核不重视的现象，在以业务为中心的思想灌输下，认为绩效考核是在浪费时间与精力，是在“帮倒忙”，对业务快速发展具有负面作用，往往以“我很忙”、“考核就是走形式，表演嘛”为借口，敷衍了事，忽略绩效考核对企业管理及员工能力提高的正面作用，更不可能对绩效沟通进行正确的理解，不但企业一般员工，就连中层主管也普遍有此种想法，这是目前很多绩效沟通难以持续进展下去的主要原因，归根结底是对绩效沟通认识不到位，思想上不重视。
2.缺乏专业的方法与培训
很多人认为绩效沟通就是企业主管和下属员工之间的谈话、交流，就是一次面谈而已，其实不然。一次成功有效的绩效沟通并不是简单的面对面聊聊那么简单，它需要双方作出充分的准备，需要企业主管掌握一定的方法和技巧，需要员工对本周期工作进行一次总结。绩效沟通是一项敏感而又关键的事项，没有一定的经验与技巧，沟通很容易搞砸，造成双方的僵硬对峙，反而起不到沟通的效果。
3.缺乏后续改进计划
很多企业主管认为通过绩效沟通，肯定员工取得的成绩，指出不足之处，双方达成共识，然后万事大吉，也就完成了人力资源部门布置的工作任务。简单化地把问题提出来，一切让员工“自己看着办”，不去对员工造成工作失误的原因进行分析，不能提供有效的支持，不能帮助员工制定绩效改进计划，往往使绩效沟通流于形式，陷入“表面化”，本末倒置，起不到沟通的真正目的。
四、企业开展绩效考核沟通的步骤与程序
绩效沟通的方式有很多，其中最有效的是面谈，面谈是绩效沟通的“黄金途径”。一次卓有成效的面谈，会让员工感到考核过程是客观的，管理者是真诚的，结果是富有建设性的，这样员工会心情振奋，士气高涨，下决心改正自己的不足。因此企业考核者们应了解面谈的步骤与程序，掌握面谈的技巧。 1.面谈准备
面谈的准备工作主要涉及面谈主管和被面谈员工两方面。
（1）主管应做好面谈时间、地点、资料、开场白、结束、计划等方面的准备。
1）选择适宜的时间。面谈应当是经常性的，最好的沟通是贯穿于企业日常管理过程中，主管和员工可围绕某件事、某项工作的完成而进行沟通面谈，但考虑到企业的绩效考核周期，通常是每季度或每年开展一次，或者是一个完整的项目结束后开展。当然，面谈时间的选择应该根据每个企业的特点而灵活选择，但面谈时间一旦确定，最好不要反复更改，以免影响面谈的权威性与重要性。一般来讲，月度或季度面谈，时间以半小时为宜，年度面谈，则应一小时左右，但要保证在这段时间不受外界干扰。
2）选择合适的环境。面谈场所的环境应当良好，最好不要在办公室里面谈，因为员工往往认为办公室有压抑感，并不是进行建设性面谈的最佳地点。有条件的企业应建立专门的绩效考核面谈室，让员工感到舒适轻松，当然也可以选择会议室，最好选择圆桌形的会议室，这样能拉近双方的距离。
3）准备好面谈资料。企业主管应当准备好面谈的相关资料。绩效计划是公司与员工就任务目标所达成的承诺，是绩效沟通的重要信息来源；由于企业经营的变化，员工在考核周期内有可能增加或减少某些工作事项，职位说明书作为重要补充是绩效面谈的一项重要依据；主管查看员工的绩效考核表，了解员工的知识、技能、能力、业绩等是否符合现在的工作要求，这也是绩效沟通的重要依据。此外还要准备绩效面谈记录表，这是制定绩效改进计划的重要补充材料，也是开展绩效沟通的重要书面凭据。
4）准备好面谈计划。良好的开始是成功的一半，面谈计划是开展面谈工作最重要的文件。在面谈前，企业主管至少提前两天下发面谈计划，将面谈的重要性告知员工，让员工做好准备。
（2）员工也应该对绩效面谈做出相应准备。
一是收集与绩效有关的资料。要有明确的、具体的业绩，对于某些未完成及做得不正确的工作应当说明理由。主管如果要求自我考核，员工应先做好一份自我考核表，其内容要真实准确。
二是准备好个人发展计划。绩效面谈注重现在的表现，更注重将来的发展，企业主管除了想听到员工对个人过去绩效的总结和评价，也希望了解到员工个人的未来发展计划，特别是针对绩效中的不足方面如何进一步改进和提高的计划。
三是准备好想提出的问题。绩效面谈通常是一对一地进行单独交谈，因此员工不必担心谈话内容被第三者所得知，可以比较开放地进行沟通，员工可以提出自己关心的问题。
四是员工应将自己的工作安排好，避免重要工作和面谈相冲突。
2.面谈实施
（1）面谈的内容和程序。企业主管应先让员工说出对自己工作的看法，企业主管将考核结果及时反馈给员工，分析员工的工作绩效状况，客观指出员工的优点，再指出需要改进的地方。企业主管应帮助员工改进绩效，和员工一起找出改进绩效的方法，一同制定绩效改进计划。企业主管应指导员工制定新的工作目标，让员工参与到制定绩效目标的讨论中，根据员工目前的工作能力和实际表现，共同制定下一绩效周期的工作目标和标准。面谈中企业主管和员工轮流发言，鼓励员工发表对于绩效评价的看法，提出自己关心的问题。
（2）面谈的原则。面谈不能随心所欲，必须针对绩效考核工作开展，需要企业主管遵循一定的原则，掌握一定的沟通技巧，才能使面谈顺利有效的进行。
1）面谈内容要明确具体。面谈内容应言之有据，不能泛泛而谈，含糊笼统，应该具体说出员工哪些方面做得好，哪些方面还存在不足，这样可使员工了解之所以受到批评的具体原因是什么，使之能够耐心接受。要以事实为根据，强调具体事实，企业主管应该根据掌握的材料和具体事实指出下属的不足，平时要求多积累、多记录。
2）面谈只针对工作表现。面谈须遵守对事不对人的基本原则，不要评论员工的性格等，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出个人素质方面的攻击指责，也许措词严厉可触动情绪，使之能认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类做法除了引发受批评者的反感与抵制心态外，并无其他更多的作用。
3）面谈切勿一锤定音。面谈的目的是为了能更好地工作，提高工作绩效。为此，面谈不能简单提出员工的不足，让员工自己看着办，而是应指出存在不足的原因，与员工共同研究造成工作失误的原因，通过责任分担，减轻员工的心理压力，以真诚的态度商议并提出改进工作的意见和建议。
4）面谈应相互信任。面谈应坚持双向沟通，应在相互信任、平等的情况下进行，坦诚沟通。企业主管应明确自己的态度，对员工取得的成绩予以充分肯定，对存在的错误予以明确指出，不能含糊。应让员工明白，面谈不是批评检讨，而是为了更好地提高业绩，企业主管也应鼓励员工说出自己的心里话，讲真话、讲实话，有些不能说的话，这个场合也可以说，但要注意保密。
（3）面谈的技巧。面谈时应掌握以下技巧：
1）控制主题。面谈的过程中应注意把握面谈的主题，强调考核部分，避免偏离主题。
2）肯定、赞扬员工的有效业绩。面谈的目的不仅是指出员工的问题及不足，更要对员工的有效业绩进行认可。赞扬员工取得的业绩有助于强化员工的相应行为，激励员工取得更大的成绩。
3）重点放在解决问题上。面谈不应看成是对成绩较差的员工的一次惩罚的机会，企业主管要做的是注重未来如何做，而非已成的事实，将重点放在未来、放在解决问题上。
4）沟通面谈是一个持续的过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通，真正提高企业和个人的绩效，所以绩效沟通应该贯穿于整个绩效管理工作中，面谈不能局限于考核周期结束时才进行，日常对工作情况的检讨和经验总结，也可以归类为绩效沟通。
5）面谈应该避免以下行为：一是避免以偏概全、好的更好而坏的更坏的“晕轮效应”；二是避免“首因”或“近因”效应，即基于第一印象、最近印象的好坏而去评价员工整个考核周期的好坏；三是避免“趋中现象”，做好好先生，搞平均主义，谁都不得罪；四是避免以自我为中心，带着感情色彩去面谈，影响面谈的客观性。 6）面谈应以积极的方式结束。面谈结束，企业主管应主动和员工热情的握手，并真诚表示本次面谈很成功，感谢员工做出的成绩，要表示将在自己力所能及的范围内，为员工未来工作业绩的提高提供帮助与指导。
五、企业改进员工绩效的措施
员工工作能力的不断提升及企业整体绩效业绩的不断提高才是企业推进绩效管理的最终目标。因此企业在开展绩效沟通后，双方应就沟通中提出的各种绩效问题制定一个详细的书面绩效改进计划，以便将绩效沟通的作用落实到实处，不断提高企业和员工个人的绩效水平。
绩效改进计划，又被称为个人发展计划，是根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统性计划。一般来说，在绩效沟通后双方就确定了下一阶段的改进重点和改进计划，企业主管应协助员工制定绩效改进计划，并监督、辅导实施。
绩效改进计划一般应包含以下内容：企业主管和员工的基本情况及计划制定和实施的时间、周期；明确员工工作中存在的问题及有待改进的方面；对明确的问题及有待改进的方面提出针对性的改进措施、完成时间、实施责任人；明确经过改进后应该达到的绩效目标；员工绩效改进中需要企业主管或企业协助解决的问题；员工签字确认。
在制定绩效改进计划的过程中，企业主管和员工需要进行深入的沟通，应让员工认识到哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，找出存在差距的原因，选取最需要改进提高的方面列为个人发展项目，然后共同制定具体的行动方案，并列出改进过程中所需的资源。
绩效改进计划制定后，企业主管应该关注员工绩效改进的完成情况，定期提醒员工按期完成，做好监督工作，以便更好地完成绩效改进。
一份完整的绩效改进计划，不但有助于提高员工的工作绩效，改进工作中存在的不足，进而提高企业的整体绩效和管理水平，也是企业主管开展下一周期绩效考核的重要依据，从而客观公正进行绩效考核。
六、小结
绩效沟通与改进是企业的一项重要管理流程，也是一个持续进行的沟通过程，开展得不好，很容易流于形式，走过场，甚至形成对峙，这就需要企业重视对此项工作的开展，制定切实可行的制度，获得企业领导层的坚定支持，按照“先高层、再中层、后员工”自上而下的推进思路，让企业中高层、主管们做好榜样，起到带头作用，只有这样绩效沟通与改进工作才能顺利开展，才能最终起到应有的作用。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.
[2]杜映梅.绩效管理[M].北京：中国发展出版社，2011.
[3]王林.绩效面谈的技巧和方法[M].北京：东方音像电子出版社，
2007.
[4]李婧元.企业绩效考核面谈的步骤与技巧[J].现代企业文化，
2008，（2）.
[5]韩月乔.国有企业绩效考核现状与分析[J].管理论坛，2011，（11）.
（责任编辑：孙晴）
关键词：绩效考核；绩效沟通；绩效改进
作者简介：黄国华（1984-），男，河南开封人，北京英大长安风险管理咨询有限公司人力资源主管，经济师；王靓（1980-），女，四川成都人，北京英大长安风险管理咨询有限公司综合管理部主任，高级经济师。（北京 100052）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0147-03
一、企业实施绩效考核沟通的重要性
现代人力资源管理理论认为，绩效管理是人力资源管理中的一个十分重要的模块，是评估企业过去、促进企业发展的重要环节，一个完整的绩效管理过程应该是从绩效目标的设定开始，经过实施、考核、应用到沟通与改进，这个管理过程最终落脚于绩效的沟通与绩效的提高。通过绩效沟通能让员工了解自身绩效水平，强化自身优势，改进存在的不足，将企业的愿景期望和战略目标一起传递，可形成一个企业价值创造的放大机制，即绩效管理始于考核，终于改进。
所谓绩效沟通是指使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段，是企业员工弥补不足、提高业绩最主要的形式。关于绩效沟通的重要性，先看一个实验。
被称为“管理之父”的法国工业家亨利·法纽尔曾做过这样一个实验：他在一个工厂挑选了20名技术水平相当的工人，分成两组，每组10人，然后让他们在同样的条件下同时进行生产。每隔一个小时，他就检查他们的生产情况。对于第一组，他只记下工人们各自的生产量，但并没有告诉他们各自的生产速度，对于第二组，他不但对他们的产量进行登记，而且告诉每个人各自的生产速度。每次评估完，他就根据评估结果，在生产速度最快的两个人的机器上各插一面小红旗，速度居中的四个人，每人插一面小绿旗，最后四个人，插上了一面黄旗，这样一来，每个工人的生产速度到底如何，就一目了然。实验结果表明，第二组工人的生产效率要远远高于第一组工人。
从上面的实验可以看出，把绩效考核的结果反馈给员工是非常重要的，它是绩效考核在纵深上的延伸，不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此能否及时有效的对考核结果进行沟通，将直接影响到企业整体绩效考核工作的成效，影响到企业战略目标和愿景的实现。
二、企业实施绩效考核沟通的目的
1.有助于准确评估员工工作业绩和工作表现
绩效考核往往包含许多主观性判断的成分，即使是客观的考核指标，也存在对采用客观数据手段是否认同的问题，对于员工同样的表现，由于各人站的立场和角色不同，也往往会给出不同的结果。因此通过绩效沟通，可以使考核双方在考核上达成一致的看法，形成一致的共识，准确评估员工的工作业绩，客观评价员工的工作表现。
2.可以指出不足之处并提出改进意见
通过绩效沟通，主管可以坦诚指出员工工作中取得的成绩与存在的问题，对于好成绩的肯定，可以起到积极的激励作用，对于存在的问题和不足，和员工一起分析存在不足的原因，提出有待改进的方面，从而帮助员工进行改进，为未来绩效提高做好充分准备。
3.可提供教育培训等职业发展的建议
通过绩效沟通，可以获知员工在哪些方面的能力不足，掌握员工的培训需求、个人职业发展方向，为企业制定培训计划、开展人才职业规划提供第一手资料。
4.指导与制定下一周期绩效考核
绩效管理是一个不断循环的过程，一个绩效周期的结束恰好是下一个周期的开始。通过绩效沟通，可以协商下一绩效周期的绩效目标和标准，为下一周期绩效考核提供指导。
三、企业开展绩效考核沟通存在的主要问题
1.思想认识不到位
目前，很多企业普遍存在对绩效考核不重视的现象，在以业务为中心的思想灌输下，认为绩效考核是在浪费时间与精力，是在“帮倒忙”，对业务快速发展具有负面作用，往往以“我很忙”、“考核就是走形式，表演嘛”为借口，敷衍了事，忽略绩效考核对企业管理及员工能力提高的正面作用，更不可能对绩效沟通进行正确的理解，不但企业一般员工，就连中层主管也普遍有此种想法，这是目前很多绩效沟通难以持续进展下去的主要原因，归根结底是对绩效沟通认识不到位，思想上不重视。
2.缺乏专业的方法与培训
很多人认为绩效沟通就是企业主管和下属员工之间的谈话、交流，就是一次面谈而已，其实不然。一次成功有效的绩效沟通并不是简单的面对面聊聊那么简单，它需要双方作出充分的准备，需要企业主管掌握一定的方法和技巧，需要员工对本周期工作进行一次总结。绩效沟通是一项敏感而又关键的事项，没有一定的经验与技巧，沟通很容易搞砸，造成双方的僵硬对峙，反而起不到沟通的效果。
3.缺乏后续改进计划
很多企业主管认为通过绩效沟通，肯定员工取得的成绩，指出不足之处，双方达成共识，然后万事大吉，也就完成了人力资源部门布置的工作任务。简单化地把问题提出来，一切让员工“自己看着办”，不去对员工造成工作失误的原因进行分析，不能提供有效的支持，不能帮助员工制定绩效改进计划，往往使绩效沟通流于形式，陷入“表面化”，本末倒置，起不到沟通的真正目的。
四、企业开展绩效考核沟通的步骤与程序
绩效沟通的方式有很多，其中最有效的是面谈，面谈是绩效沟通的“黄金途径”。一次卓有成效的面谈，会让员工感到考核过程是客观的，管理者是真诚的，结果是富有建设性的，这样员工会心情振奋，士气高涨，下决心改正自己的不足。因此企业考核者们应了解面谈的步骤与程序，掌握面谈的技巧。 1.面谈准备
面谈的准备工作主要涉及面谈主管和被面谈员工两方面。
（1）主管应做好面谈时间、地点、资料、开场白、结束、计划等方面的准备。
1）选择适宜的时间。面谈应当是经常性的，最好的沟通是贯穿于企业日常管理过程中，主管和员工可围绕某件事、某项工作的完成而进行沟通面谈，但考虑到企业的绩效考核周期，通常是每季度或每年开展一次，或者是一个完整的项目结束后开展。当然，面谈时间的选择应该根据每个企业的特点而灵活选择，但面谈时间一旦确定，最好不要反复更改，以免影响面谈的权威性与重要性。一般来讲，月度或季度面谈，时间以半小时为宜，年度面谈，则应一小时左右，但要保证在这段时间不受外界干扰。
2）选择合适的环境。面谈场所的环境应当良好，最好不要在办公室里面谈，因为员工往往认为办公室有压抑感，并不是进行建设性面谈的最佳地点。有条件的企业应建立专门的绩效考核面谈室，让员工感到舒适轻松，当然也可以选择会议室，最好选择圆桌形的会议室，这样能拉近双方的距离。
3）准备好面谈资料。企业主管应当准备好面谈的相关资料。绩效计划是公司与员工就任务目标所达成的承诺，是绩效沟通的重要信息来源；由于企业经营的变化，员工在考核周期内有可能增加或减少某些工作事项，职位说明书作为重要补充是绩效面谈的一项重要依据；主管查看员工的绩效考核表，了解员工的知识、技能、能力、业绩等是否符合现在的工作要求，这也是绩效沟通的重要依据。此外还要准备绩效面谈记录表，这是制定绩效改进计划的重要补充材料，也是开展绩效沟通的重要书面凭据。
4）准备好面谈计划。良好的开始是成功的一半，面谈计划是开展面谈工作最重要的文件。在面谈前，企业主管至少提前两天下发面谈计划，将面谈的重要性告知员工，让员工做好准备。
（2）员工也应该对绩效面谈做出相应准备。
一是收集与绩效有关的资料。要有明确的、具体的业绩，对于某些未完成及做得不正确的工作应当说明理由。主管如果要求自我考核，员工应先做好一份自我考核表，其内容要真实准确。
二是准备好个人发展计划。绩效面谈注重现在的表现，更注重将来的发展，企业主管除了想听到员工对个人过去绩效的总结和评价，也希望了解到员工个人的未来发展计划，特别是针对绩效中的不足方面如何进一步改进和提高的计划。
三是准备好想提出的问题。绩效面谈通常是一对一地进行单独交谈，因此员工不必担心谈话内容被第三者所得知，可以比较开放地进行沟通，员工可以提出自己关心的问题。
四是员工应将自己的工作安排好，避免重要工作和面谈相冲突。
2.面谈实施
（1）面谈的内容和程序。企业主管应先让员工说出对自己工作的看法，企业主管将考核结果及时反馈给员工，分析员工的工作绩效状况，客观指出员工的优点，再指出需要改进的地方。企业主管应帮助员工改进绩效，和员工一起找出改进绩效的方法，一同制定绩效改进计划。企业主管应指导员工制定新的工作目标，让员工参与到制定绩效目标的讨论中，根据员工目前的工作能力和实际表现，共同制定下一绩效周期的工作目标和标准。面谈中企业主管和员工轮流发言，鼓励员工发表对于绩效评价的看法，提出自己关心的问题。
（2）面谈的原则。面谈不能随心所欲，必须针对绩效考核工作开展，需要企业主管遵循一定的原则，掌握一定的沟通技巧，才能使面谈顺利有效的进行。
1）面谈内容要明确具体。面谈内容应言之有据，不能泛泛而谈，含糊笼统，应该具体说出员工哪些方面做得好，哪些方面还存在不足，这样可使员工了解之所以受到批评的具体原因是什么，使之能够耐心接受。要以事实为根据，强调具体事实，企业主管应该根据掌握的材料和具体事实指出下属的不足，平时要求多积累、多记录。
2）面谈只针对工作表现。面谈须遵守对事不对人的基本原则，不要评论员工的性格等，仅仅针对所发生的具体事例提出批评，切勿从不当工作行为中引申出个人素质方面的攻击指责，也许措词严厉可触动情绪，使之能认识到问题的严重性，但实际效果往往适得其反，此类做法除了引发受批评者的反感与抵制心态外，并无其他更多的作用。
3）面谈切勿一锤定音。面谈的目的是为了能更好地工作，提高工作绩效。为此，面谈不能简单提出员工的不足，让员工自己看着办，而是应指出存在不足的原因，与员工共同研究造成工作失误的原因，通过责任分担，减轻员工的心理压力，以真诚的态度商议并提出改进工作的意见和建议。
4）面谈应相互信任。面谈应坚持双向沟通，应在相互信任、平等的情况下进行，坦诚沟通。企业主管应明确自己的态度，对员工取得的成绩予以充分肯定，对存在的错误予以明确指出，不能含糊。应让员工明白，面谈不是批评检讨，而是为了更好地提高业绩，企业主管也应鼓励员工说出自己的心里话，讲真话、讲实话，有些不能说的话，这个场合也可以说，但要注意保密。
（3）面谈的技巧。面谈时应掌握以下技巧：
1）控制主题。面谈的过程中应注意把握面谈的主题，强调考核部分，避免偏离主题。
2）肯定、赞扬员工的有效业绩。面谈的目的不仅是指出员工的问题及不足，更要对员工的有效业绩进行认可。赞扬员工取得的业绩有助于强化员工的相应行为，激励员工取得更大的成绩。
3）重点放在解决问题上。面谈不应看成是对成绩较差的员工的一次惩罚的机会，企业主管要做的是注重未来如何做，而非已成的事实，将重点放在未来、放在解决问题上。
4）沟通面谈是一个持续的过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通，真正提高企业和个人的绩效，所以绩效沟通应该贯穿于整个绩效管理工作中，面谈不能局限于考核周期结束时才进行，日常对工作情况的检讨和经验总结，也可以归类为绩效沟通。
5）面谈应该避免以下行为：一是避免以偏概全、好的更好而坏的更坏的“晕轮效应”；二是避免“首因”或“近因”效应，即基于第一印象、最近印象的好坏而去评价员工整个考核周期的好坏；三是避免“趋中现象”，做好好先生，搞平均主义，谁都不得罪；四是避免以自我为中心，带着感情色彩去面谈，影响面谈的客观性。 6）面谈应以积极的方式结束。面谈结束，企业主管应主动和员工热情的握手，并真诚表示本次面谈很成功，感谢员工做出的成绩，要表示将在自己力所能及的范围内，为员工未来工作业绩的提高提供帮助与指导。
五、企业改进员工绩效的措施
员工工作能力的不断提升及企业整体绩效业绩的不断提高才是企业推进绩效管理的最终目标。因此企业在开展绩效沟通后，双方应就沟通中提出的各种绩效问题制定一个详细的书面绩效改进计划，以便将绩效沟通的作用落实到实处，不断提高企业和员工个人的绩效水平。
绩效改进计划，又被称为个人发展计划，是根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统性计划。一般来说，在绩效沟通后双方就确定了下一阶段的改进重点和改进计划，企业主管应协助员工制定绩效改进计划，并监督、辅导实施。
绩效改进计划一般应包含以下内容：企业主管和员工的基本情况及计划制定和实施的时间、周期；明确员工工作中存在的问题及有待改进的方面；对明确的问题及有待改进的方面提出针对性的改进措施、完成时间、实施责任人；明确经过改进后应该达到的绩效目标；员工绩效改进中需要企业主管或企业协助解决的问题；员工签字确认。
在制定绩效改进计划的过程中，企业主管和员工需要进行深入的沟通，应让员工认识到哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，找出存在差距的原因，选取最需要改进提高的方面列为个人发展项目，然后共同制定具体的行动方案，并列出改进过程中所需的资源。
绩效改进计划制定后，企业主管应该关注员工绩效改进的完成情况，定期提醒员工按期完成，做好监督工作，以便更好地完成绩效改进。
一份完整的绩效改进计划，不但有助于提高员工的工作绩效，改进工作中存在的不足，进而提高企业的整体绩效和管理水平，也是企业主管开展下一周期绩效考核的重要依据，从而客观公正进行绩效考核。
六、小结
绩效沟通与改进是企业的一项重要管理流程，也是一个持续进行的沟通过程，开展得不好，很容易流于形式，走过场，甚至形成对峙，这就需要企业重视对此项工作的开展，制定切实可行的制度，获得企业领导层的坚定支持，按照“先高层、再中层、后员工”自上而下的推进思路，让企业中高层、主管们做好榜样，起到带头作用，只有这样绩效沟通与改进工作才能顺利开展，才能最终起到应有的作用。
参考文献：
[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2009.
[2]杜映梅.绩效管理[M].北京：中国发展出版社，2011.
[3]王林.绩效面谈的技巧和方法[M].北京：东方音像电子出版社，
2007.
[4]李婧元.企业绩效考核面谈的步骤与技巧[J].现代企业文化，
2008，（2）.
[5]韩月乔.国有企业绩效考核现状与分析[J].管理论坛，2011，（11）.
（责任编辑：孙晴）