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绩效管理与组织变革一样，面临的阻力除了利益博弈，还有旧习惯的难以改变。所以，大凡改革之举，必先进行思想的教化。其目的，无外乎使上下一心，众志成城，改革之成功才有可图。为了使绩效管理形成推动目标实现的良性循环，企业也应该对员工实施相应的引导，通过理念、行为与业绩之间的逻辑推演关系论证，来形成企业上下对绩效管理的认同。“兵圣”孙子在他的关键制胜要诀中提出“五胜之道”，其中一个关键就是“上下同欲者胜”。笔者认为，企业实施绩效管理前，至少要在员工中取得四大共识，如此方能求得“上下同欲”的力量。
共识一：管理只对绩效负责
管理是什么，这是管理观的问题，是行使管理活动的思想源头。我们之所以要关心管理观的问题，是因为在管理行为中，人们普遍存在一些误区。譬如，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。
那么，正确的管理观是什么呢？答案只有一个：管理只对绩效负责。
企业的绩效包含效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，需要在取得好的效益的同时，又要用最短的时间达成目标。
因此，無论企业采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的。因此，不同企业在管理实践中需要不断地优化和创新管理方法，这也是不同企业在绩效管理模式上存在差异的主要原因。
共识二：明确责任，突出重点
使劳动生产率最大化的手段是分工——这是一百年前泰勒提出的科学管理原则，至今仍普遍适用。
管理活动是以任务开始的，当任务足够繁重、复杂时，由一个人来完成效率会十分低下，专业化分工，即由不同专长的人来完成任务中的某一环节就成为管理活动的第一选择。因此就有了管理制度中最为基础的一环：责任。透过责任的划分与驱动，让分工的各个环节在预定时间和要求下，完成最优且效率最高的合作。
但是，分工也不是完美无缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在实现有效的合作时，就可能因为认知的局限带来困难。因此，开展绩效管理首先要打破这种认知上的局限，弥补专业分工天然的“缺陷”，它将为现实的管理活动处理好三个关系：
个体与整体的因果关系
盲人摸象的典故我们都熟悉。在一个复杂的组织中，任何一个人对组织总体任务目标的认识，也许就如摸象的盲人般只见局部不见整体。员工在共同完成各自分工的时候，也许会各执一端，造成组织资源的消耗与浪费。绩效管理就是从战略目标分析到绩效改进措施的落实，均形成一个如何高效完成组织总体目标任务的严密逻辑，在绩效管理活动的安排下，个体的行为与整体的目标得到系统的安排。
上级与下级的认知关系
上下级之间是一个任务委托的关系，按理说，在认知上应该不会存在太大的问题，但是，在以智能工作为主的今天，工作任务远比手工业时代抽象和复杂，上下级对任务重点的理解常常发生重大的分歧，而且这种分歧一直以一种隐蔽的、互不理解的状态持续着。
实施绩效管理，从绩效计划的制订到绩效辅导面谈的安排，无不是在一种稳定的机制下，确保双方对任务重点、行动期望达成共识，消除分歧。
重点与全面的联动关系
任务的各项要素如同一张大网，要素与要素之间有着千丝万缕的关系，越是想要面面俱到，反而越是耽误任务的推进。
从技巧上讲，我们应该从复杂的任务中找到几个既重要，又相对没有做好的“点”来施加重点管理。把这些“点”从复杂的任务中提拎出来，具有牵一发而动全身之效。
绩效管理中，选择关键考核指标的功效就是如此，它帮助我们了解关键成功因素，并对关键行为施加影响，让工作效能变得更加高效起来。
共识三：建立信心，传达价值
人的行为的源头就是一个“信”字。就绩效管理而言，就是要相信绩效管理对企业和员工都能起到积极的作用。谈及此，不妨先看看绩效管理对经理人有哪些价值。
管理泰斗德鲁克曾经说过：“绩效是组织生存的唯一目标，衡量一个经理人成就的唯一标志就是他的工作绩效。”英特尔公司前董事长和首席执行官格鲁夫也有一句名言：“经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效。”格鲁夫以此来说明经理人一切工作的焦点就是做绩效，反之则说明这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。IBM前董事长郭士纳也常用“员工只做你考核的，不做你倡导的”这样的话来强调绩效管理对经理人的必要性。
对于职业经理人的个人发展而言，金钱、地位、平台等等都是别人给的，只要是别人给的，最终都可以被拿走，而只有一样东西是别人无法取走的，那就是创造绩效的能力，这才是一个经理人职业发展的战略性资源。
所以也可以说，学习绩效管理技能是现代职业经理人必修的看家本领。因为绩效管理发挥的四大功能是管理丛林中独有的：
功能一：提升绩效，持续改进
绩效管理活动是通过系统、有目的、有标准、可追溯的管理工具去更高效地实现提升绩效的目的。它弥补了经验管理随意性大、系统性差的不足，让能力在绩效活动中得到有目的的改善。
功能二：推进日常工作的工具
工作任务的推进不能仅靠企业倡导与员工自觉，更应当有一个准确的着力点，如果管理者不了解员工的工作进度及表现，一切推动的努力都会显得苍白无力。实施绩效管理恰恰是一个由目标到反馈最完整的PDCA循环工具。 功能三：发挥区分与强化功能
德鲁克说过，没有区分就没有管理。强化可以分为正强化和负强化，绩效管理活动确立了评价的标准，也实施了对优劣的区分和对奖惩的强化，自然会对行为形成良性的驱动。
功能四：发挥导向功能，提高员工素质
对于组织来说，什么是最重要的？什么是组织最倡导的？绩效管理的手段最有力量地让管理具有导向性，从抽象的认识变得具体起来。绩效管理对员工的价值也重点表现在四个方面：（1）个人目标管理对事业成功影响巨大，而绩效管理就是目标管理的工具；（2）绩效管理可以帮助员工发现欠缺并不断超越自我；（3）绩效管理是员工实现个人价值的依据；（4）绩效管理可以对员工的工作状态进行定期不定期的“体检”。
共识四：树立权威，三化推进
一项制度是否被重视和共同遵守，它的权威性是必要條件。那么，制度的权威性来自哪里呢？如果来自于强权，这是等而下之的选择，何况在今天这个时代，个体越来越不依赖强权的组织。因此，笔者认为，最好的权威应该来自信誉，因为它提供了可预见的预期。
人的行为通常遵循这样的规律：当未来变得不确定时，当下的利弊选择则成为行为的主导。所以，那些朝令夕改或者不能兑现承诺的制度，它的信誉也就无从建立，如果仅仅依赖强权施压，其权威性也是极其虚弱的。因此，制度的权威就体现在制度是否真的被执行，是否成为判断行为的最终裁决者。
但不可否认，任何一项制度的建立，不代表它一开始就百分百正确，何况还需要在动态中对其进行调整。
所以我们常常看到，绩效管理制度建立初期，往往有很多反对的声音，反对的动机可能很复杂，其中一条似乎很理直气壮——制度不合理。
这种声音实际上是违背事物发展规律的，一切事物必得经由不完善到完善的进化。而这种声音又是极具破坏性的，它往往能把一个刚刚萌芽的机制扼杀于摇篮中。企业管理者对此必须有所预见，先发制人。
2000年左右，任正非带领华为开启了全面引入IBM管理流程等内部变革，将一家“小米加步枪”的企业转变为具备初步国际化运作的公司。对于变革期公司的思想动荡，任正非曾做出明确的指示，对新机制的建立要“先僵化，后优化，再固化”地执行，华为要“削足适履”，结果才有华为其后15年的爆炸性成长，并成为在世界上最具竞争力的中国企业。
因此，对于制度的稳步建立，可以学习任正非的“三化”理论：先僵化，后优化，再固化。
以上对绩效管理的四项共识，可以成为企业统一思想，提高认知的重要保障。
共识一：管理只对绩效负责
管理是什么，这是管理观的问题，是行使管理活动的思想源头。我们之所以要关心管理观的问题，是因为在管理行为中，人们普遍存在一些误区。譬如，人们习惯性地认为一些行为是对的，另外一些行为是错的，而事实上可能这些理解本身就是不正确的，因此导致很多管理行为无法产生有效的结果。
那么，正确的管理观是什么呢？答案只有一个：管理只对绩效负责。
企业的绩效包含效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，需要在取得好的效益的同时，又要用最短的时间达成目标。
因此，無论企业采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的。因此，不同企业在管理实践中需要不断地优化和创新管理方法，这也是不同企业在绩效管理模式上存在差异的主要原因。
共识二：明确责任，突出重点
使劳动生产率最大化的手段是分工——这是一百年前泰勒提出的科学管理原则，至今仍普遍适用。
管理活动是以任务开始的，当任务足够繁重、复杂时，由一个人来完成效率会十分低下，专业化分工，即由不同专长的人来完成任务中的某一环节就成为管理活动的第一选择。因此就有了管理制度中最为基础的一环：责任。透过责任的划分与驱动，让分工的各个环节在预定时间和要求下，完成最优且效率最高的合作。
但是，分工也不是完美无缺的，它也有天然的“缺陷”，比如在实现有效的合作时，就可能因为认知的局限带来困难。因此，开展绩效管理首先要打破这种认知上的局限，弥补专业分工天然的“缺陷”，它将为现实的管理活动处理好三个关系：
个体与整体的因果关系
盲人摸象的典故我们都熟悉。在一个复杂的组织中，任何一个人对组织总体任务目标的认识，也许就如摸象的盲人般只见局部不见整体。员工在共同完成各自分工的时候，也许会各执一端，造成组织资源的消耗与浪费。绩效管理就是从战略目标分析到绩效改进措施的落实，均形成一个如何高效完成组织总体目标任务的严密逻辑，在绩效管理活动的安排下，个体的行为与整体的目标得到系统的安排。
上级与下级的认知关系
上下级之间是一个任务委托的关系，按理说，在认知上应该不会存在太大的问题，但是，在以智能工作为主的今天，工作任务远比手工业时代抽象和复杂，上下级对任务重点的理解常常发生重大的分歧，而且这种分歧一直以一种隐蔽的、互不理解的状态持续着。
实施绩效管理，从绩效计划的制订到绩效辅导面谈的安排，无不是在一种稳定的机制下，确保双方对任务重点、行动期望达成共识，消除分歧。
重点与全面的联动关系
任务的各项要素如同一张大网，要素与要素之间有着千丝万缕的关系，越是想要面面俱到，反而越是耽误任务的推进。
从技巧上讲，我们应该从复杂的任务中找到几个既重要，又相对没有做好的“点”来施加重点管理。把这些“点”从复杂的任务中提拎出来，具有牵一发而动全身之效。
绩效管理中，选择关键考核指标的功效就是如此，它帮助我们了解关键成功因素，并对关键行为施加影响，让工作效能变得更加高效起来。
共识三：建立信心，传达价值
人的行为的源头就是一个“信”字。就绩效管理而言，就是要相信绩效管理对企业和员工都能起到积极的作用。谈及此，不妨先看看绩效管理对经理人有哪些价值。
管理泰斗德鲁克曾经说过：“绩效是组织生存的唯一目标，衡量一个经理人成就的唯一标志就是他的工作绩效。”英特尔公司前董事长和首席执行官格鲁夫也有一句名言：“经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效。”格鲁夫以此来说明经理人一切工作的焦点就是做绩效，反之则说明这个经理人连管理工作的核心都没有抓住。IBM前董事长郭士纳也常用“员工只做你考核的，不做你倡导的”这样的话来强调绩效管理对经理人的必要性。
对于职业经理人的个人发展而言，金钱、地位、平台等等都是别人给的，只要是别人给的，最终都可以被拿走，而只有一样东西是别人无法取走的，那就是创造绩效的能力，这才是一个经理人职业发展的战略性资源。
所以也可以说，学习绩效管理技能是现代职业经理人必修的看家本领。因为绩效管理发挥的四大功能是管理丛林中独有的：
功能一：提升绩效，持续改进
绩效管理活动是通过系统、有目的、有标准、可追溯的管理工具去更高效地实现提升绩效的目的。它弥补了经验管理随意性大、系统性差的不足，让能力在绩效活动中得到有目的的改善。
功能二：推进日常工作的工具
工作任务的推进不能仅靠企业倡导与员工自觉，更应当有一个准确的着力点，如果管理者不了解员工的工作进度及表现，一切推动的努力都会显得苍白无力。实施绩效管理恰恰是一个由目标到反馈最完整的PDCA循环工具。 功能三：发挥区分与强化功能
德鲁克说过，没有区分就没有管理。强化可以分为正强化和负强化，绩效管理活动确立了评价的标准，也实施了对优劣的区分和对奖惩的强化，自然会对行为形成良性的驱动。
功能四：发挥导向功能，提高员工素质
对于组织来说，什么是最重要的？什么是组织最倡导的？绩效管理的手段最有力量地让管理具有导向性，从抽象的认识变得具体起来。绩效管理对员工的价值也重点表现在四个方面：（1）个人目标管理对事业成功影响巨大，而绩效管理就是目标管理的工具；（2）绩效管理可以帮助员工发现欠缺并不断超越自我；（3）绩效管理是员工实现个人价值的依据；（4）绩效管理可以对员工的工作状态进行定期不定期的“体检”。
共识四：树立权威，三化推进
一项制度是否被重视和共同遵守，它的权威性是必要條件。那么，制度的权威性来自哪里呢？如果来自于强权，这是等而下之的选择，何况在今天这个时代，个体越来越不依赖强权的组织。因此，笔者认为，最好的权威应该来自信誉，因为它提供了可预见的预期。
人的行为通常遵循这样的规律：当未来变得不确定时，当下的利弊选择则成为行为的主导。所以，那些朝令夕改或者不能兑现承诺的制度，它的信誉也就无从建立，如果仅仅依赖强权施压，其权威性也是极其虚弱的。因此，制度的权威就体现在制度是否真的被执行，是否成为判断行为的最终裁决者。
但不可否认，任何一项制度的建立，不代表它一开始就百分百正确，何况还需要在动态中对其进行调整。
所以我们常常看到，绩效管理制度建立初期，往往有很多反对的声音，反对的动机可能很复杂，其中一条似乎很理直气壮——制度不合理。
这种声音实际上是违背事物发展规律的，一切事物必得经由不完善到完善的进化。而这种声音又是极具破坏性的，它往往能把一个刚刚萌芽的机制扼杀于摇篮中。企业管理者对此必须有所预见，先发制人。
2000年左右，任正非带领华为开启了全面引入IBM管理流程等内部变革，将一家“小米加步枪”的企业转变为具备初步国际化运作的公司。对于变革期公司的思想动荡，任正非曾做出明确的指示，对新机制的建立要“先僵化，后优化，再固化”地执行，华为要“削足适履”，结果才有华为其后15年的爆炸性成长，并成为在世界上最具竞争力的中国企业。
因此，对于制度的稳步建立，可以学习任正非的“三化”理论：先僵化，后优化，再固化。
以上对绩效管理的四项共识，可以成为企业统一思想，提高认知的重要保障。