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摘 要：成本管理在企业的发展中有着不可磨灭的作用，对于企业的规范管理和经济效益有着举足轻重的影响。对于施工企业来说，成本主要包括在建项目中人、机、料、技术支持资金及管理成本等。从目前施工企业成本管理来看，普遍存在成本管理意识淡薄、管理模式较为单一、方法较为陈旧落后，部门间缺乏沟通配合，从而导致企业经济效益达不到预期目标。因此，改进会计成本核算和财务成本管理越来越受到施工企业管理者的重视。本文就此剖析施工企业成本管理现状并发表一己之见。
关键词：成本 管理 改进
一、引言
随着社会经济的快速发展，社会各个行业之间的竞争激烈，建筑施工企业也不例外。承接项目难，确保承接到手的项目盈利更难。随着市场竞争的白炽化，项目毛利率呈断崖式下降，要想从中得到收益，先进技术的创新利用、生产工期的合理安排、人机料的优化调度都将以实实在在的数据体现在项目成本管理上。然而在当前施工企业成本管理中存在一些症结性的问题亟待解决，比如项目管理者统筹能力欠缺、施工组织设计公式化、现场工序安排混乱、成本管理者专业知识僵化等等，因此，本文着重讨论施工企业成本管理中普遍存在的问并提出相应对策。
二、施工企业财务成本管理中存在的主要问题
1.项目部和企业财务部工作重心不一致。大部分企业里，项目部只负责组织实施项目，确保项目顺利完工，对企业的项目资金流动不清楚，企业的成本不了解，所以难免缺乏降低成本的意识。在保质量抢进度的日常生产中可能忽略项目成本。公司财务部的工作内容之一就是成本核算，分析影响利润的成本科目，但对项目现场生产不清楚。虽然成本核算属于财务类型，但是成本管理主要由项目负责人和生产管理人员组织实施，目标成本的对象是人工、机械、材料和项目进度。然而在项目具体实施中，施工技术人员只负责项目的工程技术质量，组织人员、机械安排施工，确保工程进度；材料管理人员只负责材料的采购、保管和发放。看似各个部门之间分工明确，各司其职，但是谁也没有把成本控制列为工作重心和考核目标。
2.项目成本管控制方法不科学。施工企业承接项目后，商务和财务部门会根据施工合同进行理论上的成本分析，但一旦进入生产实施阶段，成本预算管理便抛之脑后，一味注重施工进度，时常造成大量人、机、料的重复、闲置和窝工现象。企业成本管理部门按部就班，采用传统的控制方式和核算方法，成为事后诸葛亮，不能及时发现和反映问题的根本，事后也没有找到正确的办法亡羊补牢。成本管理变味为成本核算。还有，即使一些企业的财务部门对项目进行了较为科学的成本管控，但是却因为实施难度大、上下不配合，从而达不到预期的效果，反而增加了成本管理的成本。最为典型的就是负责成本管理的职能部门制定的成本管控模式局限性较大，制约条件较多，反而导致项目管理者抵触而成为一纸空文。
3.忽略资金成本管理。随着市场竞争的激烈，项目垫资施工成为普遍现象，资金成本也不容小觑。工程项目庞大，生产工期长，工程所需资金数目动辄几亿、几十亿。工程款项根据建设方和施工方之间签订的施工合同约定按一定的时间和比例支付给施工企业。建设方在规定时间段对项目完成情况进行验收，验收合格才会支付资金。在此期间，施工方毫无疑问需要垫付一部分资金进行施工。资金来源一般依靠向银行借款，由此产生的利息支出直接影响项目经济效益。个别施工企业资金实力雄厚，不需要借贷资本从而保证项目顺利实施，但这部分垫付资金的占用依然会拖累企业的利润。如果一个施工企业在同一个时间段内同时实施多个项目，因为面对不同的建设方，支付工程款的条款不尽相同，施工企业如果不合理地调度资金，综合利用，就会造成资金“时间浪费”，增加资金使用成本，不利于企业的生存和发展。
4.成本管理方式单一传统。部分施工企业在对成本管理等企业信息化的综合管理中，仍采用较为传统的方式进行相应的数据处理，影响项目利润的因素等到项目完工后才被反映出来。随着科技的快速发展，网络大数据的应用可以让每一个施工企业受益，极大地提高企业管理水平。但是有些施工企业虽然实现了计算机信息化管理，却不能达到预期的效果，各部门间的资源与信息缺乏共享，各个系统之间缺少联系，没有形成一个“有机”相互联系的成本管理系统。
三、解决施工企业成本管理中主要问题的措施
1.各部门相互沟通，共同制定成本管控体系。一个项目的完全成本预算需要各部门之间的共同协作。项目部管理人员对项目成本构成内容熟悉，他们是实施降低项目成本的主体；企业财务部门的管理人员精通各个项目的整体运作，对整个项目有着大体上的前瞻和把握，可以参考已经完工项目的相关数据对在建项目进行事前和事中控制，随时把握住降低成本的具体途径。因此，项目部、企业财务部以及各个职能部门之间，要相互交流，相互探讨，共享成本控制信息，交流成本控制经验。企业管理者也要大力支持，使施工企业内部形成稳定、有效的财务控制体系，从制度设计、机构设置方面做好成本管理的硬件条件。
2.分解責任，分摊成本，严格考核。项目的成本管理需要各个部门的共同“经营”。首先，需要商务部、物资部进行大量市场调查，了解当地人工、材料、机械的使用价格，做好项目成本预算。第二，按照既定工期编制进度与成本计划，逐月考核，使成本控制成为大家共有的责任。第三，加强事中成本核算，对应进度计划将各项成本项目分配至每个部门和环节，进度同成本匹配。第四，每月进行成本分析，将实际消耗的成本与预算成本比对，分析出现差异的原因并制定解决方案。第五步，实施严格的成本管控考核制度，将成本管理的考核落实到每个员工，奖惩分明，激励全员成本管理，实现项目预期经济目标。
3.进行资金集中管理，降低资金使用成本。项目建设资金由施工企业集中管理，收支两条线。在项目逐层上报使用资金时，企业应考核项目同期进度，与预算成本比对，公司按其进度和资金额度进行适当的拨付。尤其是在多个项目同时施工的情况下，实行资金集中管理显得更加重要。站在企业层面对所有资金进行合理的调度分配，实施综合管理，这样可以减少资金沉淀，改善各个项目间的资金使用情况，降低资金使用成本。
4.引进先进管理系统，提升成本管理能力。施工企业的成本管理在很大程度上关系到企业的生存与发展。社会在进步，成本管理也需要与时俱进，利用先进的科学技术，建立适合企业的管理系统，从而更好地服务企业成本管理。信息化管理既可以提升企业成本管理能力，也可以促进企业各部门之间更好的联系，实现信息共享、数据共享。真正实现企业成本管理达到事前预测、事中控制、事后分析的新模式，在提高工作效率的同时，能够极大地降低企业成本，增厚企业利润。
四、结语
随着社会主义市场经济的快速发展，施工企业的成本管理要跟上时代的步伐，不断地创新、提升，增强企业参与市场竞争的能力和实力。如果居安不思危，依然按部就班，势必会导致企业失去生存和发展空间。作为企业一员，都要清醒认识成本管理的重要性，不断完善成本管理制度，学习先进成本管理方法，提高成本管理水平，从而才能让企业立于不败之地，谋求长远发展。
参考文献：
[1]王蓓.施工企业财务成本管理中存在的问题及对策[J].中国高新技术企业，2016，（36）：228-229.
[2]侯茂珍.新时期建筑施工企业财务成本管理存在的问题与对策[J].价值工程，2016，（01）：66-69.
[3]王丽月.施工企业财务成本管理中存在的问题及对策[J].中国市场，2014，（49）：59-60.
[4]韩学军.浅析施工企业财务管理中存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2010，（12）：234-235.
关键词：成本 管理 改进
一、引言
随着社会经济的快速发展，社会各个行业之间的竞争激烈，建筑施工企业也不例外。承接项目难，确保承接到手的项目盈利更难。随着市场竞争的白炽化，项目毛利率呈断崖式下降，要想从中得到收益，先进技术的创新利用、生产工期的合理安排、人机料的优化调度都将以实实在在的数据体现在项目成本管理上。然而在当前施工企业成本管理中存在一些症结性的问题亟待解决，比如项目管理者统筹能力欠缺、施工组织设计公式化、现场工序安排混乱、成本管理者专业知识僵化等等，因此，本文着重讨论施工企业成本管理中普遍存在的问并提出相应对策。
二、施工企业财务成本管理中存在的主要问题
1.项目部和企业财务部工作重心不一致。大部分企业里，项目部只负责组织实施项目，确保项目顺利完工，对企业的项目资金流动不清楚，企业的成本不了解，所以难免缺乏降低成本的意识。在保质量抢进度的日常生产中可能忽略项目成本。公司财务部的工作内容之一就是成本核算，分析影响利润的成本科目，但对项目现场生产不清楚。虽然成本核算属于财务类型，但是成本管理主要由项目负责人和生产管理人员组织实施，目标成本的对象是人工、机械、材料和项目进度。然而在项目具体实施中，施工技术人员只负责项目的工程技术质量，组织人员、机械安排施工，确保工程进度；材料管理人员只负责材料的采购、保管和发放。看似各个部门之间分工明确，各司其职，但是谁也没有把成本控制列为工作重心和考核目标。
2.项目成本管控制方法不科学。施工企业承接项目后，商务和财务部门会根据施工合同进行理论上的成本分析，但一旦进入生产实施阶段，成本预算管理便抛之脑后，一味注重施工进度，时常造成大量人、机、料的重复、闲置和窝工现象。企业成本管理部门按部就班，采用传统的控制方式和核算方法，成为事后诸葛亮，不能及时发现和反映问题的根本，事后也没有找到正确的办法亡羊补牢。成本管理变味为成本核算。还有，即使一些企业的财务部门对项目进行了较为科学的成本管控，但是却因为实施难度大、上下不配合，从而达不到预期的效果，反而增加了成本管理的成本。最为典型的就是负责成本管理的职能部门制定的成本管控模式局限性较大，制约条件较多，反而导致项目管理者抵触而成为一纸空文。
3.忽略资金成本管理。随着市场竞争的激烈，项目垫资施工成为普遍现象，资金成本也不容小觑。工程项目庞大，生产工期长，工程所需资金数目动辄几亿、几十亿。工程款项根据建设方和施工方之间签订的施工合同约定按一定的时间和比例支付给施工企业。建设方在规定时间段对项目完成情况进行验收，验收合格才会支付资金。在此期间，施工方毫无疑问需要垫付一部分资金进行施工。资金来源一般依靠向银行借款，由此产生的利息支出直接影响项目经济效益。个别施工企业资金实力雄厚，不需要借贷资本从而保证项目顺利实施，但这部分垫付资金的占用依然会拖累企业的利润。如果一个施工企业在同一个时间段内同时实施多个项目，因为面对不同的建设方，支付工程款的条款不尽相同，施工企业如果不合理地调度资金，综合利用，就会造成资金“时间浪费”，增加资金使用成本，不利于企业的生存和发展。
4.成本管理方式单一传统。部分施工企业在对成本管理等企业信息化的综合管理中，仍采用较为传统的方式进行相应的数据处理，影响项目利润的因素等到项目完工后才被反映出来。随着科技的快速发展，网络大数据的应用可以让每一个施工企业受益，极大地提高企业管理水平。但是有些施工企业虽然实现了计算机信息化管理，却不能达到预期的效果，各部门间的资源与信息缺乏共享，各个系统之间缺少联系，没有形成一个“有机”相互联系的成本管理系统。
三、解决施工企业成本管理中主要问题的措施
1.各部门相互沟通，共同制定成本管控体系。一个项目的完全成本预算需要各部门之间的共同协作。项目部管理人员对项目成本构成内容熟悉，他们是实施降低项目成本的主体；企业财务部门的管理人员精通各个项目的整体运作，对整个项目有着大体上的前瞻和把握，可以参考已经完工项目的相关数据对在建项目进行事前和事中控制，随时把握住降低成本的具体途径。因此，项目部、企业财务部以及各个职能部门之间，要相互交流，相互探讨，共享成本控制信息，交流成本控制经验。企业管理者也要大力支持，使施工企业内部形成稳定、有效的财务控制体系，从制度设计、机构设置方面做好成本管理的硬件条件。
2.分解責任，分摊成本，严格考核。项目的成本管理需要各个部门的共同“经营”。首先，需要商务部、物资部进行大量市场调查，了解当地人工、材料、机械的使用价格，做好项目成本预算。第二，按照既定工期编制进度与成本计划，逐月考核，使成本控制成为大家共有的责任。第三，加强事中成本核算，对应进度计划将各项成本项目分配至每个部门和环节，进度同成本匹配。第四，每月进行成本分析，将实际消耗的成本与预算成本比对，分析出现差异的原因并制定解决方案。第五步，实施严格的成本管控考核制度，将成本管理的考核落实到每个员工，奖惩分明，激励全员成本管理，实现项目预期经济目标。
3.进行资金集中管理，降低资金使用成本。项目建设资金由施工企业集中管理，收支两条线。在项目逐层上报使用资金时，企业应考核项目同期进度，与预算成本比对，公司按其进度和资金额度进行适当的拨付。尤其是在多个项目同时施工的情况下，实行资金集中管理显得更加重要。站在企业层面对所有资金进行合理的调度分配，实施综合管理，这样可以减少资金沉淀，改善各个项目间的资金使用情况，降低资金使用成本。
4.引进先进管理系统，提升成本管理能力。施工企业的成本管理在很大程度上关系到企业的生存与发展。社会在进步，成本管理也需要与时俱进，利用先进的科学技术，建立适合企业的管理系统，从而更好地服务企业成本管理。信息化管理既可以提升企业成本管理能力，也可以促进企业各部门之间更好的联系，实现信息共享、数据共享。真正实现企业成本管理达到事前预测、事中控制、事后分析的新模式，在提高工作效率的同时，能够极大地降低企业成本，增厚企业利润。
四、结语
随着社会主义市场经济的快速发展，施工企业的成本管理要跟上时代的步伐，不断地创新、提升，增强企业参与市场竞争的能力和实力。如果居安不思危，依然按部就班，势必会导致企业失去生存和发展空间。作为企业一员，都要清醒认识成本管理的重要性，不断完善成本管理制度，学习先进成本管理方法，提高成本管理水平，从而才能让企业立于不败之地，谋求长远发展。
参考文献：
[1]王蓓.施工企业财务成本管理中存在的问题及对策[J].中国高新技术企业，2016，（36）：228-229.
[2]侯茂珍.新时期建筑施工企业财务成本管理存在的问题与对策[J].价值工程，2016，（01）：66-69.
[3]王丽月.施工企业财务成本管理中存在的问题及对策[J].中国市场，2014，（49）：59-60.
[4]韩学军.浅析施工企业财务管理中存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2010，（12）：234-235.