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作为东风商用车的总经理黄刚始终面临着争取第一的压力。通过几年来与日产的合资和磨合，加上带领东风商用车在市场上的摸爬滚打，他意识到，中国商用车正成为主角。
虽然同为发展中国家，中国商用车市场却与其他“金砖三国”有着明显不同。不像巴西那样到处的欧美卡车，国外卡车制造商对中国市场仍虎视眈眈，但他们却一直都难以打开中国的商用卡车市场，价格是他们最大的障碍。
中国卡车用户已习惯于用廉价的国产卡车为自己赚钱。面对价格只有自己三分之一的中国卡车，欧美卡车制造商们仍无法适应这一状况，国外卡车制造商们一直期待中国的局面会发生变化。东风商用车也希望随着中国高速公路和长途卡车使用的日益增加，能使卡车用户认识到出厂3000公里仍无故障的卡车的价值所在，但要让用户心甘情愿地支付高价格并不容易。虽然竭力强调高价格意味着高质量，但中国用户关注的仍是初次采购价格，而不是作业成本。
陷入低迷
2004年东风有着出奇好的销量，很多人抢在国II实施前购买东风卡车，这一年东风商用车卖出去20万辆，名列世界第二。 但是现在看来，2004年这种需求剧增更像是饮鸩止渴。2004年以后，中国商用车尤其是卡车市场环境发生了明显的变化，国Ⅱ排放标准开始全面实施，而更重要的是国家标准(GB 1589-2004)开始执行，对道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值进行了界定。为打击超载、超限，越来越多的公路系统都采用了计重收费的手段。
在这种条件之下，对用户而言原来盈利的车型可能现在就是亏损，过去跑超载盈利的产品现在就不是赔钱车型。限制超载也启动了中国重卡市场，用户的产品结构又开始变化，加之2004年需求量的提前释放，2005年卡车市场出现了8年以来的首次负增长，下滑幅度达到40％。在此时东风也面临着市场的被动。东风的客户正在调整他们所需要的产品，去采购能够给他们带来利润的重卡产品，像6×2的牵引车，平板车里的8 x 4逐渐成为主流，这显然不是以中卡为主东风的长项。2005年东风商用车的市场份额开始大幅下降，商用车业务一度陷入了低迷。
工程师卖卡车
虽然东风与日产全面合资的2003年，东风商用车就开始进行重型卡车D310天龙的开发，但由于时任东风有限总裁中村克己对D310相当重视，甚至连产品照片都严格保密，他坚持在产品上市前，为大客户提供更长时间的试用，得到真实的反馈再改进产品，甚至为此不惜推迟上市时间。面对重型卡车市场的喷发，看着福田等企业的奋起直追，东风商用车人着实有些焦虑，也在思考进行转变。 2005年对黄刚来说是事业的一个转折点，他被委任为东风商用车党委书记、副总经理，主抓销售。 “在东风工作二十年，有十五年是在从事制造工作。”清华大学汽车工程系毕业的黄刚有着扎实的基本知识，直到2005年他都还在为卡车的制造技术提升而不断积累，15年来一直从事卡车制造的黄刚熟悉东风卡车开发、制造的每一个技术环节。黄刚自己都有些惊讶，能否给东风带来什么样的转变，他也不清楚。工程师出身的黄刚明显缺乏对市场概念， “我在制造方面理解和认识自认为还是比较深，而销售对我来说是很大的一个挑战。”
不过东风的销售团队很快就看到了黄刚的努力，他不时出现在销售市场，坐下来与客户面对面交流，和经销商频繁沟通。“只有了解对手的情况、了解客户的要求，才能确定东风商用车内部怎么开发和调整产品，我们怎么样应对市场，销售方面怎么样去转型。”黄刚在这一年与东风商用车团队开始共同成长。“这对我来说是非常宝贵的理念。” 得益于和日产的合作，天龙D310导入了新的管理方法，日产帮助东风建立了全新管理模式，这让东风在品质控制上有了很大提升。正因如此，2005年黄刚期待东风的新重卡能早日上市，“自2005年起，我们一直期待销量可以发生转折。”
天龙的遇挫
2006年5月18日，历时三年开发出的东风重卡天龙终于上市了，但是这款备受期待的产品却令黄刚和他的团队感到一种挫败， “天龙的订单寥寥无几、零零星星的。”
名义上东风把天龙第一年称为试销，经销商们天天带着客户感受天龙的每处细节：舒适的卧铺；宽大的储物格；可以站立的内部空间，虽然用户的流连的眼神告诉经销商他们有所心动，但直到2006年末，天龙却只卖出2000辆，与传统斯太尔阵营的高奏凯歌相比，东风重卡似乎缺乏竞争力。“我们内部的目标是2万辆。现在来看当时制定的目标不太现实，市场没有一下子就接受。”黄刚说。
新产品遇到了老问题，天龙这个产品定的价格太高。虽然配置高端，但是相较于以往重卡最多30万的售价，天龙40多万的售价显然和进口卡车看齐， “我们叫国际品质”。
国际品质是东风所宣传的，但卡车的销售是靠口碑，新产品没有用户体验过就不会有人买，“不会第一个吃螃蟹”，这点和轿车区别很大，因为轿车品质方面是通过国际品牌进入市场，对品质没有疑虑，轿车只要看款式好看配置不错价格不错就买来，不会有太多担心产品本身的问题。 而卡车客户与之相比都是要依靠卡车作为营运的工具，对产品能否帮他们赚钱很在意， “对他们来说卡车是笔投资，而轿车是消费”。用户对车型的选择也因此而非常的谨慎 “我们缺乏口碑。”黄刚说。
车卖不出去，东风商用车内部也出现了大量的矛盾，一些销售抱怨： “哎呀，天龙这个价格高、品种少，是商品规划，品种开发有问题。”而东风其他部门对销售也牢骚满腹：“东风有那么好的车却卖不出去，纯属销售无能。”黄刚坦承东风曾有这么一个互相抱怨的过程。
转折襄樊会议
在很长的一段时间里，东风把底盘卖给经销商，经销商根据用户的要求把底盘送至改装厂，客户从改装厂购买车辆。东风的销售什么都不用做，喝着茶水等着客户下订单，一些畅销的产品由于货源紧张，要“等着别人找我们批条子”。东风所谓的销售团队管理就是经销商的商务政策，东风商用车本身始终没有面向客户和终端。这种计划经济时代下的销售模式面对变化的市场环境时，显然就出现了问题，这种方式不仅使改装质量得不到保障。也给售后服务带来了很多问题。 2007年东风商用车召开了襄樊研讨会，这也成为东风商用车的一次转折，黄刚力促自己的团队认清现实： “我们的团队面临这样的一个历史的责任，要靠一个团队共同克服。” 襄樊会议让东风从内部进行了检讨、反思，针对市场反应僵化，黄刚做出了一系列改变， “我们要转型，要改变过去我们粗放式管理，变为精细管理。”东风将经销商、改装厂和售后服务三网合一，车 辆改装完成后由东风自己的网络进行销售，从而使东风有限能够掌握终端产品质量。
“销售在前、商品规划和技术规划在后，在整个价值链条，建立‘铁三角’”，整个制造体系作为一个基石，支撑“铁三角”在市场上应对客户。
销售的转型也带动了公司整个应对体制的转型。当内部快速调整之后，东风销售团队围绕着如何把产品卖出去，让第一批客户认识到产品优点的思路进行销售，东风对销售人员培训要求对客户进行示范，诸如动力强劲、油耗省、乘坐舒适这些特点，不只是嘴上说说而已。
针对广州一家企业天龙车队出现的油耗偏高问题。2007年东风派出自己的工程-师全程跟车，在车上用电脑监控着实时数据。与此同时，东风开始扩充天龙的产品线，对配置规格的调整，东风的目标是让售价30万的天龙在品质上接近贵出一倍的进口卡车。
成长的幸福
2007年3月份的上海车展，东风商用车召开了媒体见面会，很多记者把关注的焦点放在天龙2005、2006年出现的低潮，东风现在怎么样?黄刚用2007年3月天龙突破了单月干台的销量回应了疑问。 “这说明了什么?天龙的产品打入期已经完成，开始进入成长期。”
当谈到2D07年天龙所取得的成绩时，黄刚顿了顿，并提高了声音：“卖了多少台?是前一年的十倍!”这一年天龙售出2万3千辆，并在销售的第二年卖到了海外市场，2008年天龙更是超过了4万辆。
到了2009年，黄刚面对的已经不是销量而是产能不足的问题。 “当时规划是年产6万辆，现在一个月生产7000辆还是不能满足我们销售的要求，如今销售每月要1万辆。”东风三条生产线全时运转，工人的全部时间都用来生产， “两大班轮转，没有休息日，通过加班生产线已经到了极限负荷。” 销售伴随天龙转型，一开始说营销转型是一个理念，但如何去做，黄刚只是提了一些方向，并没有明确的流程和制度。“最主要的都是观念上的一些变化，观念上的变化也带来了行动上的变化。”东风有了这种转变当再次面对需求结构变化时，已经不是匆忙应对，而是寻找新的机遇、机会。面对金融危机，东风人判断出国家对经济拉动初期是靠投资，而4万亿的投资基本都投给了“铁公基”，所以工程车要强化，在这种情况下确实也看到效果，2008年底到2009年初，东风销售实行全面的订单制。就在上个月，东风商用车宣布在2010年2月份卖出了4万辆商用车时，而3月份更是创纪录的达到了7万多辆，他们已经成为中国商用车的领导者，占据着15.7％的市场份额。
对东风商用车党委书记，总经理黄刚来说，这只是达成一个阶段性的目标。未来还有很长的路要走。
“2012年目标重卡第一品牌，我们是中重卡车虽然是第一，但重卡还要努力，东风需要强化市场中的地位，毕竟重汽、一汽还在我们前面。”
“这五年的挫折是历练，压力是为成长幸福的积累，对东风来说这是最宝贵的财富。”
虽然同为发展中国家，中国商用车市场却与其他“金砖三国”有着明显不同。不像巴西那样到处的欧美卡车，国外卡车制造商对中国市场仍虎视眈眈，但他们却一直都难以打开中国的商用卡车市场，价格是他们最大的障碍。
中国卡车用户已习惯于用廉价的国产卡车为自己赚钱。面对价格只有自己三分之一的中国卡车，欧美卡车制造商们仍无法适应这一状况，国外卡车制造商们一直期待中国的局面会发生变化。东风商用车也希望随着中国高速公路和长途卡车使用的日益增加，能使卡车用户认识到出厂3000公里仍无故障的卡车的价值所在，但要让用户心甘情愿地支付高价格并不容易。虽然竭力强调高价格意味着高质量，但中国用户关注的仍是初次采购价格，而不是作业成本。
陷入低迷
2004年东风有着出奇好的销量，很多人抢在国II实施前购买东风卡车，这一年东风商用车卖出去20万辆，名列世界第二。 但是现在看来，2004年这种需求剧增更像是饮鸩止渴。2004年以后，中国商用车尤其是卡车市场环境发生了明显的变化，国Ⅱ排放标准开始全面实施，而更重要的是国家标准(GB 1589-2004)开始执行，对道路车辆外廓尺寸、轴荷及质量限值进行了界定。为打击超载、超限，越来越多的公路系统都采用了计重收费的手段。
在这种条件之下，对用户而言原来盈利的车型可能现在就是亏损，过去跑超载盈利的产品现在就不是赔钱车型。限制超载也启动了中国重卡市场，用户的产品结构又开始变化，加之2004年需求量的提前释放，2005年卡车市场出现了8年以来的首次负增长，下滑幅度达到40％。在此时东风也面临着市场的被动。东风的客户正在调整他们所需要的产品，去采购能够给他们带来利润的重卡产品，像6×2的牵引车，平板车里的8 x 4逐渐成为主流，这显然不是以中卡为主东风的长项。2005年东风商用车的市场份额开始大幅下降，商用车业务一度陷入了低迷。
工程师卖卡车
虽然东风与日产全面合资的2003年，东风商用车就开始进行重型卡车D310天龙的开发，但由于时任东风有限总裁中村克己对D310相当重视，甚至连产品照片都严格保密，他坚持在产品上市前，为大客户提供更长时间的试用，得到真实的反馈再改进产品，甚至为此不惜推迟上市时间。面对重型卡车市场的喷发，看着福田等企业的奋起直追，东风商用车人着实有些焦虑，也在思考进行转变。 2005年对黄刚来说是事业的一个转折点，他被委任为东风商用车党委书记、副总经理，主抓销售。 “在东风工作二十年，有十五年是在从事制造工作。”清华大学汽车工程系毕业的黄刚有着扎实的基本知识，直到2005年他都还在为卡车的制造技术提升而不断积累，15年来一直从事卡车制造的黄刚熟悉东风卡车开发、制造的每一个技术环节。黄刚自己都有些惊讶，能否给东风带来什么样的转变，他也不清楚。工程师出身的黄刚明显缺乏对市场概念， “我在制造方面理解和认识自认为还是比较深，而销售对我来说是很大的一个挑战。”
不过东风的销售团队很快就看到了黄刚的努力，他不时出现在销售市场，坐下来与客户面对面交流，和经销商频繁沟通。“只有了解对手的情况、了解客户的要求，才能确定东风商用车内部怎么开发和调整产品，我们怎么样应对市场，销售方面怎么样去转型。”黄刚在这一年与东风商用车团队开始共同成长。“这对我来说是非常宝贵的理念。” 得益于和日产的合作，天龙D310导入了新的管理方法，日产帮助东风建立了全新管理模式，这让东风在品质控制上有了很大提升。正因如此，2005年黄刚期待东风的新重卡能早日上市，“自2005年起，我们一直期待销量可以发生转折。”
天龙的遇挫
2006年5月18日，历时三年开发出的东风重卡天龙终于上市了，但是这款备受期待的产品却令黄刚和他的团队感到一种挫败， “天龙的订单寥寥无几、零零星星的。”
名义上东风把天龙第一年称为试销，经销商们天天带着客户感受天龙的每处细节：舒适的卧铺；宽大的储物格；可以站立的内部空间，虽然用户的流连的眼神告诉经销商他们有所心动，但直到2006年末，天龙却只卖出2000辆，与传统斯太尔阵营的高奏凯歌相比，东风重卡似乎缺乏竞争力。“我们内部的目标是2万辆。现在来看当时制定的目标不太现实，市场没有一下子就接受。”黄刚说。
新产品遇到了老问题，天龙这个产品定的价格太高。虽然配置高端，但是相较于以往重卡最多30万的售价，天龙40多万的售价显然和进口卡车看齐， “我们叫国际品质”。
国际品质是东风所宣传的，但卡车的销售是靠口碑，新产品没有用户体验过就不会有人买，“不会第一个吃螃蟹”，这点和轿车区别很大，因为轿车品质方面是通过国际品牌进入市场，对品质没有疑虑，轿车只要看款式好看配置不错价格不错就买来，不会有太多担心产品本身的问题。 而卡车客户与之相比都是要依靠卡车作为营运的工具，对产品能否帮他们赚钱很在意， “对他们来说卡车是笔投资，而轿车是消费”。用户对车型的选择也因此而非常的谨慎 “我们缺乏口碑。”黄刚说。
车卖不出去，东风商用车内部也出现了大量的矛盾，一些销售抱怨： “哎呀，天龙这个价格高、品种少，是商品规划，品种开发有问题。”而东风其他部门对销售也牢骚满腹：“东风有那么好的车却卖不出去，纯属销售无能。”黄刚坦承东风曾有这么一个互相抱怨的过程。
转折襄樊会议
在很长的一段时间里，东风把底盘卖给经销商，经销商根据用户的要求把底盘送至改装厂，客户从改装厂购买车辆。东风的销售什么都不用做，喝着茶水等着客户下订单，一些畅销的产品由于货源紧张，要“等着别人找我们批条子”。东风所谓的销售团队管理就是经销商的商务政策，东风商用车本身始终没有面向客户和终端。这种计划经济时代下的销售模式面对变化的市场环境时，显然就出现了问题，这种方式不仅使改装质量得不到保障。也给售后服务带来了很多问题。 2007年东风商用车召开了襄樊研讨会，这也成为东风商用车的一次转折，黄刚力促自己的团队认清现实： “我们的团队面临这样的一个历史的责任，要靠一个团队共同克服。” 襄樊会议让东风从内部进行了检讨、反思，针对市场反应僵化，黄刚做出了一系列改变， “我们要转型，要改变过去我们粗放式管理，变为精细管理。”东风将经销商、改装厂和售后服务三网合一，车 辆改装完成后由东风自己的网络进行销售，从而使东风有限能够掌握终端产品质量。
“销售在前、商品规划和技术规划在后，在整个价值链条，建立‘铁三角’”，整个制造体系作为一个基石，支撑“铁三角”在市场上应对客户。
销售的转型也带动了公司整个应对体制的转型。当内部快速调整之后，东风销售团队围绕着如何把产品卖出去，让第一批客户认识到产品优点的思路进行销售，东风对销售人员培训要求对客户进行示范，诸如动力强劲、油耗省、乘坐舒适这些特点，不只是嘴上说说而已。
针对广州一家企业天龙车队出现的油耗偏高问题。2007年东风派出自己的工程-师全程跟车，在车上用电脑监控着实时数据。与此同时，东风开始扩充天龙的产品线，对配置规格的调整，东风的目标是让售价30万的天龙在品质上接近贵出一倍的进口卡车。
成长的幸福
2007年3月份的上海车展，东风商用车召开了媒体见面会，很多记者把关注的焦点放在天龙2005、2006年出现的低潮，东风现在怎么样?黄刚用2007年3月天龙突破了单月干台的销量回应了疑问。 “这说明了什么?天龙的产品打入期已经完成，开始进入成长期。”
当谈到2D07年天龙所取得的成绩时，黄刚顿了顿，并提高了声音：“卖了多少台?是前一年的十倍!”这一年天龙售出2万3千辆，并在销售的第二年卖到了海外市场，2008年天龙更是超过了4万辆。
到了2009年，黄刚面对的已经不是销量而是产能不足的问题。 “当时规划是年产6万辆，现在一个月生产7000辆还是不能满足我们销售的要求，如今销售每月要1万辆。”东风三条生产线全时运转，工人的全部时间都用来生产， “两大班轮转，没有休息日，通过加班生产线已经到了极限负荷。” 销售伴随天龙转型，一开始说营销转型是一个理念，但如何去做，黄刚只是提了一些方向，并没有明确的流程和制度。“最主要的都是观念上的一些变化，观念上的变化也带来了行动上的变化。”东风有了这种转变当再次面对需求结构变化时，已经不是匆忙应对，而是寻找新的机遇、机会。面对金融危机，东风人判断出国家对经济拉动初期是靠投资，而4万亿的投资基本都投给了“铁公基”，所以工程车要强化，在这种情况下确实也看到效果，2008年底到2009年初，东风销售实行全面的订单制。就在上个月，东风商用车宣布在2010年2月份卖出了4万辆商用车时，而3月份更是创纪录的达到了7万多辆，他们已经成为中国商用车的领导者，占据着15.7％的市场份额。
对东风商用车党委书记，总经理黄刚来说，这只是达成一个阶段性的目标。未来还有很长的路要走。
“2012年目标重卡第一品牌，我们是中重卡车虽然是第一，但重卡还要努力，东风需要强化市场中的地位，毕竟重汽、一汽还在我们前面。”
“这五年的挫折是历练，压力是为成长幸福的积累，对东风来说这是最宝贵的财富。”