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商场上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。华为与思科的诉讼表现出的非典型产权之争的典型商业规则，告诉了我们些什么？
2004年8月5日，一向低调的深圳华为技术有限公司第一次面对媒体，全面反思了其与美国著名的思科系统有限公司之间刚刚和解的知识产权案和其全球化的艰辛历程。于是，历时一年半多，被通信业界誉为"诉讼第一案"的思科诉华为侵犯知识产权的官司终于在7月28日尘埃落定，当事双方以和解收场。
通过总结这场较量，我们可以清楚地看到，在参与国际市场竞争时，中国企业首先应该积极应诉，别让人家觉得中国企业容易让步妥协。而打好国际经济纠纷官司，也可以让企业树立自己更好的企业形象。
中国高科技企业开始在国际舞台上登场并扮演重量级的角色，参与国际市场竞争时，诸如此类的知识产权纠纷肯定不可避免，华为只是先行一步。从2003年的实际情况看，以华为、中兴、上海贝尔卡特为代表的中国产商确实在海外市场上掀起了一股"中国风暴"。而中国厂商在"走出去"时会遇到不少问题，其中一个重要的环节就是知识产权。
有专家分析说，华为其实是为在国际事务中缺乏经验的中国企业做出了一个范例，并且为中国企业在以后碰到类似情况时如何面对提供了参考。
应战：改变被动的舆论环境
2003年1月23日，思科公司宣布对华为公司及其在美国的子公司就华为非法侵犯思科知识产权提起法律诉讼。思科向美国德克萨斯州东区联邦法院提起诉讼，指控华为非法抄袭、盗用包括源代码在内的思科软件，抄袭思科拥有知识产权的文件和资料并侵犯思科其他多项专利。
有分析认为，思科此番大动干戈，一是因为华为的产品与思科产品的相似程度确已令业者多称其为"思科的克隆"；二是因为思科已明显意识到华为已不再固守其熟悉的亚洲市场，而正以相当的实力向思科在北美的薄弱地区挺进。
此后，华为与思科开始了长达一年半多的公堂对簿和私下调解......
"思科向法院提出诉讼时，正好是中国的春节前后，公司里大家都在休假，当时确实有些被动，但是，华为的第一个反应是积极应诉，在接到诉讼的第二天就声明自己的立场--华为一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。"华为新闻发言人傅军告诉记者说。
其实在官司一发生之时，就已经有专家指出：这场官司成败取决于两点，一是证据是否过硬，第二是华为的公关工作是否能够成功。
傅军回忆说，当时华为抽调出人员成立了一个专门负责的团队，与律师、公关公司等方面沟通。但更重要的一步是为了按照美国人习惯的思维去处理和美国人的交道，在国外，他们又专门聘请了爱德曼公关公司处理、代言华为在公众面前的声音和形象。傅军告诉记者，一方面是因为华为对国外媒体环境并不熟悉，需要通过一个熟悉媒体和舆论环境的公司来有效传达华为的声音；另一方面也是因为案件一开始，美国舆论倾向对华为的声誉就有些不利。华为需要向公众表达一个真实的、客观的华为。
傅军印象最深的是，2月7日，中国人还没从节日的气氛中回过神来，《华尔街日报》一则有关"华为技术因遭思科侵权指控而撤回部分产品"的新闻，让华为人的神经再次紧绷。事实上，早在思科提起诉讼之前，华为就已经采取了相应的措施来尽量弥补，停止在美国市场出售和经销部分被思科指控侵权的这些产品。但是从华为的角度而言，这些行为都只能视为华为为解决问题而采取的一种善意和建设性的举动。傅军指出，同样的事情，同一个问题，媒体表达的角度和侧重点不同，对企业声誉的影响和整个舆论导向是会有很大差异的。
应诉：步步为营，且攻且守，寻找对方证据和逻辑上的漏洞
在接到诉讼时，华为就在美国聘请了两家一流的非常有知识产权公司经验的律师事务所代理案件，Heller Ehrman：诉讼律师负责诉讼、上庭的工作；Shearman & Sterling：和解律师--负责与思科谈判，起草和解协议。傅军认为，不能在案件的具体操作上输给对手，这一点很重要，应该聘请和对手同样等级的律师。华为一开始就把两位律师请到华为，到深圳、北京了解华为的研发实力，让他们了解华为，有信心打赢官司。在庭审前，华为还将世界著名的美国高校斯坦福大学计算机系统实验室讲师、资深顾问DENNIS ALLISON也请到华为深圳和北京，请他参观研发流程，对思科 IOS和华为的VRP新旧两个版本（1.5.6版本和1.7.2版本）进行了对比分析。
法庭上，华为与思科的对薄，且攻且守。
思科的主要诉讼点是华为侵权，在第一天的庭审上，思科打出了一张牌，一位华为在美国的前美国籍雇员Chad Reynolds出庭作证：华为Quidway路由器是侵权的产品并指证华为要求员工从事商业间谍活动。
据此，华为一方面在答辩词中逐条针对思科的指控，进行了全面的否认，并质疑对方证据。另一方面，华为将反诉瞄准思科不正当竞争，华为在答辩词中强调，思科起诉华为是为了打击在互联网路由器市场上的领先地位，并提出了三项反诉：华为请法庭宣告华为对思科专利不构成侵权，判决思科专利无效及思科专利不公平竞争。华为聘请了通信业界专家作为自己的主要人证：表示到目前为止，华为路由器产品技术主体并不存在任何问题，而有疑问的部分比重很小，还不到总代码量的2%。同时已经与华为成立合资公司的3COM公司首席执行官在法庭上提供了对华为极其有利的证词，他指出："在同意成立合资企业前，3COM公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的。"
中国人民大学商学院教授杨杜指出，要学会在美国的法律制度下理性地为自己"说理"，寻找对方证据和逻辑上的漏洞。在这一点上华为做得很不错。以前国内的企业总觉得美国法律对中方是有歧视的，但是"歧视"本身是一种情绪，在法庭上，政治的、民族的情绪是没有用的。
釜底抽薪：与3COM的合作
在长达一年半的思科与华为知识产权诉讼中，其中最引人注目的是华为与3COM的合作。
就在思科提起诉讼之后的两个月，2003年3月20日，华为公司与美国3COM公司宣布成立一家合资公司--华为-3COM公司，共同研发、生产及销售企业网络产品。据知这次合作谈判早在9个月之前就开始了。对美国得州正在审理的"思科诉华为案"来说，这是一个有趣的注脚，人们的注意力重心似乎开始从知识产权领域转移到华为与思科在国际市场的竞争上来。
有业内人士认为，华为和3COM的合资意向是导致思科果断决定对华为诉诸法律的诱因之一。虽然华为表示与3COM的合作与案件本身无关，是华为本身既定的全球发展战略。但是，与3COM合作的意义不论是对于既定市场还是案件本身的巨大影响是不容忽视的。对案件的作用显然不在于转移案件注意力，也不是CEO Bruce L Claflin的作证，合作本身就是华为实力和其在美国市场角色地位的一种证明。
在国际经济纠纷案件中，官司的目的不是为了"讨说法"，美国公司花费高昂律师费的目的很明确，争取利益最大化。阻止两个竞争对手的靠拢是这场"思科诉华为侵权"案的深远企图。华为深谙游戏规则，从案件之外的市场解决案件才是根本之道。当然，华为和思科都不会为了解决官司而解决官司，而是在市场中找到一个商业利益的制衡点。
华为以现有中低端路由器、以太网交换机业务及相关资产出资，3COM公司持有其余49%的股权，以现金1.6亿美元和其中国市场业务注入。值得注意的是，华为向该合资企业提供其产品和知识产权。合资公司将负责中国和日本的市场销售，而其他国际市场的销售将通过3COM冠以它自己的品牌的方式进行，包括出现华为产品与思科法律纠纷的美国市场。
通信业界的专家认为，华为与3COM公司的结盟将使数据通信市场的较量出现较大的改变，以往的市场划分将出现变动。以华为、3COM为首的厂商可以通过3COM的市场网络、信任他们的代理商和对潜在客户在全球数据通信市场成为一股重要的力量，对思科在市场的独占形成冲击。
更有评论认为，如果思科希望法律诉讼能够让3COM在合作上退缩的话，那么3COM和华为在合作事件上的坚定态度已经让诉讼的意义大打折扣。不管案件结果如何，华为的产品都可以继续在美国市场上出现。因此，华为与3COM合资公司已经让诉讼失去了意义。路由器问题是这场诉讼的核心，而华为与3COM的合作，排除了路由器侵权的可能，事实上对官司本身而言是釜底抽薪了。
应该看到，这场官司并非知识之争，而是产权之争，在商业游戏中，中国企业要有实力和用技巧以标准换标准，在商业游戏中取得对等的身份地位。只有参与标准制定，掌握标准权才能做强。
在各种经济案件中，美国企业是理性的，不是为了知识内容正义花费昂贵的律师费，而是要争取控制知识的经济利益点和权利。高科技企业必须要有围绕标准和知识产权制定企业战略的意识，在与国外企业交手的时候，不是用钱解决，而要以标准换标准，才能在国际市场上取得平等、对等的位置。
7月28日，思科与华为最终达成庭外和解，具体的和解内容双方均不曾对外透漏，对于外人而言，这都不重要，重要的是两大通信设备巨头在市场中找到了一个利益平衡点。
自主研发蹚路，不被国际规则和道义勒住脖子
华为公司是一个全球化的高科技公司。华为公司重视自主研发和知识产权,每年拿出销售额的10%投入研发，并在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。多年以来，华为在中国的发明专利排名第一，并获得了很多全球化的专利。
华为公司走高科技国际化道路，经历值得借鉴。在1996～1999年，华为从"屡战屡败"到零的突破，见到客户，能够拿到标书，通过让客户阅读标书的方式了解华为和华为的产品，这个阶段的艰难是生存和经费的问题。在1999～2001年，越南和老挝两个国家招标是华为国际市场上的一次真正的中标。这一阶段，扩大战略和树立形象最重要。华为通过邀请客户考察中国和华为；介绍中国和华为的宣传画册，让世界来了解中国和华为。第三个阶段是2001年至现在，欧美以外市场的突破，同时在拓展欧美市场。此时的困难是全球市场的竞争对手对华为公司进行的战略遏制。而思科诉华为案件则是典型。
思科与华为，一个是全球最大的网络设备制造商，一个是中国年轻的网络设备制造商。思科占据着全球垄断性地位，市值1000多亿美元，年收入近200亿美元。二者本不是同一个数量级的选手，但是却发生"肉搏战"，其中最重要的原因是原来的霸主深感自己的地位受到新进入者的威胁。
思科的崛起受益于因特网的大发展，这家1984年才成立的公司，在1990年上市，1997年进入《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。但是，网络泡沫破灭之后，思科的业务大幅度萎缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30%后，财务总监拉里·卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。CEO钱伯斯在2001年4月份把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到82美元，但在纳斯达克股市最低时每股只有几美元。2001年共亏损10亿美元。"不幸"的是，与此同时，来自中国的一家"小公司"却开始蚕食思科的天下。1999年，华为销售首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，销售额却增至255亿，利润27亿，仍稳居电子百强第一。2003年，华为公司在中国内地以外的销售达到了10.5亿美元，去年则超过20亿美元，整个国外的销售能够占到整个销售的40%，今年可以达到50%。华为已经在全球范围建立国际化的研发、营销和服务网络。思科的老总钱伯斯就曾明确说过："在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！"
华为国际化的过程，是一个艰辛曲折和承受各种压力的过程，是一个既营销公司又营销国家的过程，是一个建立自主研发体系的过程，也是要建立一个全球化的过程。它深刻验证了中国高科技发展必须走自主研发的道路，必须走全球化的道路的道理。
国际知识产权委员会在一份研究报告中曾指出："知识产权的规则是政治经济的产物。发展中国家，特别是受知识产权保护产品的贫穷进口国，只能从相对较弱的位置进行谈判。在发达国家和发展中国家之间的关系中存在着根本的不对称性，这种不对称性最终是由相对经济实力来决定的。"
其实，我们只要看一下世界最大500家企业的分布就可以清楚这一点，能够获得足够大的市场力量或具有垄断能力的企业大多是发达国家的企业。换句话说，世界范围内各个生产业中位居前列的公司都是来自于发达国家，理所当然目前的国际经济规则也是由发达国家制定的。可以说，这样的架构和协议对多数发达国家是有利，而对多数发展中国家和少数发达国家是不利的。
因此，发展中国家要想获得产业腾飞，肯定要经历一个国外尤其发达国家的技术封堵以及打破这种技术垄断的过程，中国尤其不能例外。国际的技术壁垒和知识产权问题会被国外优势企业作为限制新进入者的"杀手锏"而反复使用。
所以，中国企业为了生存，为了利益，为了不被所谓的国际规则和道义勒住脖子，当然尽可以按照自己的方法和方式寻求发展。俗话说得好：商场上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。也有人将这句话扩而大之，知识产权问题上其核心不是道义，不是法律，也是"利益"二字。既然是利益问题，我们也要学会用利益的手段来解决，牢牢记住这两句哲理之言--道义放两旁，利益摆中央！
2004年8月5日，一向低调的深圳华为技术有限公司第一次面对媒体，全面反思了其与美国著名的思科系统有限公司之间刚刚和解的知识产权案和其全球化的艰辛历程。于是，历时一年半多，被通信业界誉为"诉讼第一案"的思科诉华为侵犯知识产权的官司终于在7月28日尘埃落定，当事双方以和解收场。
通过总结这场较量，我们可以清楚地看到，在参与国际市场竞争时，中国企业首先应该积极应诉，别让人家觉得中国企业容易让步妥协。而打好国际经济纠纷官司，也可以让企业树立自己更好的企业形象。
中国高科技企业开始在国际舞台上登场并扮演重量级的角色，参与国际市场竞争时，诸如此类的知识产权纠纷肯定不可避免，华为只是先行一步。从2003年的实际情况看，以华为、中兴、上海贝尔卡特为代表的中国产商确实在海外市场上掀起了一股"中国风暴"。而中国厂商在"走出去"时会遇到不少问题，其中一个重要的环节就是知识产权。
有专家分析说，华为其实是为在国际事务中缺乏经验的中国企业做出了一个范例，并且为中国企业在以后碰到类似情况时如何面对提供了参考。
应战：改变被动的舆论环境
2003年1月23日，思科公司宣布对华为公司及其在美国的子公司就华为非法侵犯思科知识产权提起法律诉讼。思科向美国德克萨斯州东区联邦法院提起诉讼，指控华为非法抄袭、盗用包括源代码在内的思科软件，抄袭思科拥有知识产权的文件和资料并侵犯思科其他多项专利。
有分析认为，思科此番大动干戈，一是因为华为的产品与思科产品的相似程度确已令业者多称其为"思科的克隆"；二是因为思科已明显意识到华为已不再固守其熟悉的亚洲市场，而正以相当的实力向思科在北美的薄弱地区挺进。
此后，华为与思科开始了长达一年半多的公堂对簿和私下调解......
"思科向法院提出诉讼时，正好是中国的春节前后，公司里大家都在休假，当时确实有些被动，但是，华为的第一个反应是积极应诉，在接到诉讼的第二天就声明自己的立场--华为一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。"华为新闻发言人傅军告诉记者说。
其实在官司一发生之时，就已经有专家指出：这场官司成败取决于两点，一是证据是否过硬，第二是华为的公关工作是否能够成功。
傅军回忆说，当时华为抽调出人员成立了一个专门负责的团队，与律师、公关公司等方面沟通。但更重要的一步是为了按照美国人习惯的思维去处理和美国人的交道，在国外，他们又专门聘请了爱德曼公关公司处理、代言华为在公众面前的声音和形象。傅军告诉记者，一方面是因为华为对国外媒体环境并不熟悉，需要通过一个熟悉媒体和舆论环境的公司来有效传达华为的声音；另一方面也是因为案件一开始，美国舆论倾向对华为的声誉就有些不利。华为需要向公众表达一个真实的、客观的华为。
傅军印象最深的是，2月7日，中国人还没从节日的气氛中回过神来，《华尔街日报》一则有关"华为技术因遭思科侵权指控而撤回部分产品"的新闻，让华为人的神经再次紧绷。事实上，早在思科提起诉讼之前，华为就已经采取了相应的措施来尽量弥补，停止在美国市场出售和经销部分被思科指控侵权的这些产品。但是从华为的角度而言，这些行为都只能视为华为为解决问题而采取的一种善意和建设性的举动。傅军指出，同样的事情，同一个问题，媒体表达的角度和侧重点不同，对企业声誉的影响和整个舆论导向是会有很大差异的。
应诉：步步为营，且攻且守，寻找对方证据和逻辑上的漏洞
在接到诉讼时，华为就在美国聘请了两家一流的非常有知识产权公司经验的律师事务所代理案件，Heller Ehrman：诉讼律师负责诉讼、上庭的工作；Shearman & Sterling：和解律师--负责与思科谈判，起草和解协议。傅军认为，不能在案件的具体操作上输给对手，这一点很重要，应该聘请和对手同样等级的律师。华为一开始就把两位律师请到华为，到深圳、北京了解华为的研发实力，让他们了解华为，有信心打赢官司。在庭审前，华为还将世界著名的美国高校斯坦福大学计算机系统实验室讲师、资深顾问DENNIS ALLISON也请到华为深圳和北京，请他参观研发流程，对思科 IOS和华为的VRP新旧两个版本（1.5.6版本和1.7.2版本）进行了对比分析。
法庭上，华为与思科的对薄，且攻且守。
思科的主要诉讼点是华为侵权，在第一天的庭审上，思科打出了一张牌，一位华为在美国的前美国籍雇员Chad Reynolds出庭作证：华为Quidway路由器是侵权的产品并指证华为要求员工从事商业间谍活动。
据此，华为一方面在答辩词中逐条针对思科的指控，进行了全面的否认，并质疑对方证据。另一方面，华为将反诉瞄准思科不正当竞争，华为在答辩词中强调，思科起诉华为是为了打击在互联网路由器市场上的领先地位，并提出了三项反诉：华为请法庭宣告华为对思科专利不构成侵权，判决思科专利无效及思科专利不公平竞争。华为聘请了通信业界专家作为自己的主要人证：表示到目前为止，华为路由器产品技术主体并不存在任何问题，而有疑问的部分比重很小，还不到总代码量的2%。同时已经与华为成立合资公司的3COM公司首席执行官在法庭上提供了对华为极其有利的证词，他指出："在同意成立合资企业前，3COM公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的。"
中国人民大学商学院教授杨杜指出，要学会在美国的法律制度下理性地为自己"说理"，寻找对方证据和逻辑上的漏洞。在这一点上华为做得很不错。以前国内的企业总觉得美国法律对中方是有歧视的，但是"歧视"本身是一种情绪，在法庭上，政治的、民族的情绪是没有用的。
釜底抽薪：与3COM的合作
在长达一年半的思科与华为知识产权诉讼中，其中最引人注目的是华为与3COM的合作。
就在思科提起诉讼之后的两个月，2003年3月20日，华为公司与美国3COM公司宣布成立一家合资公司--华为-3COM公司，共同研发、生产及销售企业网络产品。据知这次合作谈判早在9个月之前就开始了。对美国得州正在审理的"思科诉华为案"来说，这是一个有趣的注脚，人们的注意力重心似乎开始从知识产权领域转移到华为与思科在国际市场的竞争上来。
有业内人士认为，华为和3COM的合资意向是导致思科果断决定对华为诉诸法律的诱因之一。虽然华为表示与3COM的合作与案件本身无关，是华为本身既定的全球发展战略。但是，与3COM合作的意义不论是对于既定市场还是案件本身的巨大影响是不容忽视的。对案件的作用显然不在于转移案件注意力，也不是CEO Bruce L Claflin的作证，合作本身就是华为实力和其在美国市场角色地位的一种证明。
在国际经济纠纷案件中，官司的目的不是为了"讨说法"，美国公司花费高昂律师费的目的很明确，争取利益最大化。阻止两个竞争对手的靠拢是这场"思科诉华为侵权"案的深远企图。华为深谙游戏规则，从案件之外的市场解决案件才是根本之道。当然，华为和思科都不会为了解决官司而解决官司，而是在市场中找到一个商业利益的制衡点。
华为以现有中低端路由器、以太网交换机业务及相关资产出资，3COM公司持有其余49%的股权，以现金1.6亿美元和其中国市场业务注入。值得注意的是，华为向该合资企业提供其产品和知识产权。合资公司将负责中国和日本的市场销售，而其他国际市场的销售将通过3COM冠以它自己的品牌的方式进行，包括出现华为产品与思科法律纠纷的美国市场。
通信业界的专家认为，华为与3COM公司的结盟将使数据通信市场的较量出现较大的改变，以往的市场划分将出现变动。以华为、3COM为首的厂商可以通过3COM的市场网络、信任他们的代理商和对潜在客户在全球数据通信市场成为一股重要的力量，对思科在市场的独占形成冲击。
更有评论认为，如果思科希望法律诉讼能够让3COM在合作上退缩的话，那么3COM和华为在合作事件上的坚定态度已经让诉讼的意义大打折扣。不管案件结果如何，华为的产品都可以继续在美国市场上出现。因此，华为与3COM合资公司已经让诉讼失去了意义。路由器问题是这场诉讼的核心，而华为与3COM的合作，排除了路由器侵权的可能，事实上对官司本身而言是釜底抽薪了。
应该看到，这场官司并非知识之争，而是产权之争，在商业游戏中，中国企业要有实力和用技巧以标准换标准，在商业游戏中取得对等的身份地位。只有参与标准制定，掌握标准权才能做强。
在各种经济案件中，美国企业是理性的，不是为了知识内容正义花费昂贵的律师费，而是要争取控制知识的经济利益点和权利。高科技企业必须要有围绕标准和知识产权制定企业战略的意识，在与国外企业交手的时候，不是用钱解决，而要以标准换标准，才能在国际市场上取得平等、对等的位置。
7月28日，思科与华为最终达成庭外和解，具体的和解内容双方均不曾对外透漏，对于外人而言，这都不重要，重要的是两大通信设备巨头在市场中找到了一个利益平衡点。
自主研发蹚路，不被国际规则和道义勒住脖子
华为公司是一个全球化的高科技公司。华为公司重视自主研发和知识产权,每年拿出销售额的10%投入研发，并在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。多年以来，华为在中国的发明专利排名第一，并获得了很多全球化的专利。
华为公司走高科技国际化道路，经历值得借鉴。在1996～1999年，华为从"屡战屡败"到零的突破，见到客户，能够拿到标书，通过让客户阅读标书的方式了解华为和华为的产品，这个阶段的艰难是生存和经费的问题。在1999～2001年，越南和老挝两个国家招标是华为国际市场上的一次真正的中标。这一阶段，扩大战略和树立形象最重要。华为通过邀请客户考察中国和华为；介绍中国和华为的宣传画册，让世界来了解中国和华为。第三个阶段是2001年至现在，欧美以外市场的突破，同时在拓展欧美市场。此时的困难是全球市场的竞争对手对华为公司进行的战略遏制。而思科诉华为案件则是典型。
思科与华为，一个是全球最大的网络设备制造商，一个是中国年轻的网络设备制造商。思科占据着全球垄断性地位，市值1000多亿美元，年收入近200亿美元。二者本不是同一个数量级的选手，但是却发生"肉搏战"，其中最重要的原因是原来的霸主深感自己的地位受到新进入者的威胁。
思科的崛起受益于因特网的大发展，这家1984年才成立的公司，在1990年上市，1997年进入《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。但是，网络泡沫破灭之后，思科的业务大幅度萎缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30%后，财务总监拉里·卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。CEO钱伯斯在2001年4月份把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到82美元，但在纳斯达克股市最低时每股只有几美元。2001年共亏损10亿美元。"不幸"的是，与此同时，来自中国的一家"小公司"却开始蚕食思科的天下。1999年，华为销售首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，销售额却增至255亿，利润27亿，仍稳居电子百强第一。2003年，华为公司在中国内地以外的销售达到了10.5亿美元，去年则超过20亿美元，整个国外的销售能够占到整个销售的40%，今年可以达到50%。华为已经在全球范围建立国际化的研发、营销和服务网络。思科的老总钱伯斯就曾明确说过："在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为！"
华为国际化的过程，是一个艰辛曲折和承受各种压力的过程，是一个既营销公司又营销国家的过程，是一个建立自主研发体系的过程，也是要建立一个全球化的过程。它深刻验证了中国高科技发展必须走自主研发的道路，必须走全球化的道路的道理。
国际知识产权委员会在一份研究报告中曾指出："知识产权的规则是政治经济的产物。发展中国家，特别是受知识产权保护产品的贫穷进口国，只能从相对较弱的位置进行谈判。在发达国家和发展中国家之间的关系中存在着根本的不对称性，这种不对称性最终是由相对经济实力来决定的。"
其实，我们只要看一下世界最大500家企业的分布就可以清楚这一点，能够获得足够大的市场力量或具有垄断能力的企业大多是发达国家的企业。换句话说，世界范围内各个生产业中位居前列的公司都是来自于发达国家，理所当然目前的国际经济规则也是由发达国家制定的。可以说，这样的架构和协议对多数发达国家是有利，而对多数发展中国家和少数发达国家是不利的。
因此，发展中国家要想获得产业腾飞，肯定要经历一个国外尤其发达国家的技术封堵以及打破这种技术垄断的过程，中国尤其不能例外。国际的技术壁垒和知识产权问题会被国外优势企业作为限制新进入者的"杀手锏"而反复使用。
所以，中国企业为了生存，为了利益，为了不被所谓的国际规则和道义勒住脖子，当然尽可以按照自己的方法和方式寻求发展。俗话说得好：商场上没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。也有人将这句话扩而大之，知识产权问题上其核心不是道义，不是法律，也是"利益"二字。既然是利益问题，我们也要学会用利益的手段来解决，牢牢记住这两句哲理之言--道义放两旁，利益摆中央！