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2005年运营商相继提出了企业转型，成为通信产业发展的焦点。从企业转型概念的提出，到转型概念在各个层面的逐步清晰，再到实际业务层面的初步实践，企业转型从理论到实践在逐步推进。伴随着企业的转型，2005年运营商人力资源工作，呈现出三大特点：
第一：人力资源出现了合理流动的现象。在几大运营商之间，都有人才的相互流动。这种人才的流动，既有管理人员，也有技术人员。人员的交流，一方面加快了企业间的信息交流，另一方面，在一定程度上提升了运营商的管理水平。
第二：继续完善“以人为本”的人力资源管理体系，注重人力资源整体素质提升，关注关键人才的培养与储备。电信运营商作为技术服务企业，在构建和谐社会中承担着重要责任。“企业公民”、“社会责任”“和谐企业”在运营商2005年的工作中，都有较高频率出现。“以人为本”的人力资源管理，也成为运营商2005年人力资源工作的亮点。构建管理人员能力素质模型、员工的职业生涯规划、学习型组织创建，岗位轮换、流程穿越，所有这些，都反映了运营商对员工的关注。3G牌照发放虽然在推迟，但运营商3G人才储备的步伐却从来没有停止过。2005年，3G人才的储备仍然在紧锣密鼓的进行，而且形式上呈现多样化，运营商与设备商之间、运营商与集成商之间在人才培养方面共同努力，积蓄3G方面的人才。
第三：企业转型的提出将人力资源转型提到了议事日程。人力资源转型，作为企业转型的深层次问题，随着企业转型概念的清晰，转型实践的探索逐步浮出水面，并将成为未来的热点问题。企业转型包括的层面很多，涉及业务转型、技术、网络转型、组织架构调整、人力资源的转型等各个方面。人力资源作为企业竞争力的核心要素，是企业转型的源动力，其转型也迫在眉睫。
展望2006年，企业转型将会从理论层面落实到具体的行动，对人力资源转型的要求也会更明确，目标会更清晰。运营商将推出相关策略和措施，促进人员结构调整、员工素质提升、人力资源整体效能提升。因此，深入推进人力资源转型将成为运营商2006年人力资源工作的重点。
人力资源转型，首先是解决人的观念转变问题。2006年运营商会在员工观念转变上深入做文章。通过2005年的讨论和初步实践，运营商的高层管理者准确的把握了企业转型的脉搏，中层管理者也有了较为清晰的认识。基层管理者和普通员工，对转型的理解，需要进一步深化，尤其是结合业务转型、服务转型，通过与具体工作的结合，推动员工观念的转变，这将是运营商2006年要做的重要事情。
人力资源转型，对运营商而言，重点是人员结构调整、素质提升、效能提升，使员工适应企业转型的需要，这也是人力资源的二次开发问题。在这个过程中，要解决三个关键的问题，第一：人员总量和结构的合理化；第二：人员的能力和素质提升；第三：建立与转型期文化相适应的人员激励机制。这三个方面是相辅相成的，最终的目的是提升人力资源的投入产出，完成人力资源的二次开发，建立人力资源的竞争优势。
第一，人员总量和结构的合理化：企业转型会有新的业务模式产生，会带来服务模式的转变，必然对企业人员总量带来影响，但转型对运营商影响较大是人员结构的变化。转型意味着运营商由产品、技术推动转为客户需求推动，为了适应这种变化，运营商要调整组织架构，建立以客户为中心的流程型组织，以更好地满足客户的需求。组织架构调整紧紧围绕客户服务展开，人员结构的调整也是如此。现在运营商的人员结构中，前台、后台有明显的区分，营销、技术、管理界定清晰，随着企业转型的逐步推进，人员将出现从后台向前台、从技术管理岗位向营销岗位调整的趋势。他们的中心都是客户，紧紧围绕客户需求开展工作。
第二，人员能力素质的提升：这是人力资源二次开发的关键。新业务的出现、商业模式的诞生，运营商急需营销策划、IT、资本运作等人才，这些人才可以通过引进的方式，在短期内缓解矛盾，但从长期看，大部分岗位还是现有人员的二次开发。主要方法是通过建立有效的培训机制，结合转型期对员工能力素质的要求，通过内训和外训多种方式，重点培训和全面培训的结合，对现有人员实施培训，全面提升人员素质，适应企业转型的需要，成为企业转型的源动力。在运营商2006年工作会议的报告中，我们都看到了一个共同点，强调企业转型过程中，人力资源的重要性。中国电信将2006年作为全面推进转型的关键之年，提出人员观念转变、素质提升是实现创新发展模式的根本。中国网通将2006年确定为效益质量年，要求做好七个方面的工作，其中一项是：“全面提高队伍素质，努力建设和谐企业”。从这些字里行间，我们看到运营商对员工素质提升的急迫心情，也足见人力资源二次开发责任之大。
第三，建立与转型期文化相适应的人员激励机制：企业转型要求用创新的精神、创新的思路经营企业，因此，创新在电信企业越来越重要。企业的创新归根结底是员工的创新，员工是否有创新的意愿与企业的文化、企业的激励紧密相关，因此，在运营商的转型期，要建立与转型期文化相适应的激励体系。
企业转型要经历一个很长的阶段，在这段时间，企业重新审视外部环境、合作伙伴，在一个生态系统中寻找自己的定位。所有这些都会从内因、外因两个方面影响企业的文化，因此，转型期的企业文化建设既是对已有企业文化的再提升，也会对原来的企业文化提出挑战，企业文化建设，要剔除那些与转型不相适应的文化因素，使之适应企业转型。运营商企业文化建设与企业的激励机制紧密相关，因为文化倡导的理念最终要落实到员工的行为，激励体系所评价的也是员工的行为，只有将两者结合起来，才能使企业的激励体系发挥作用，成为人力资源管理的发动机。通过建立与转型期文化相适应的人员激励机制，打破现在人员管理中的“大锅饭”现象，建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的市场化用工机制，充分发挥现有人员潜力，促进人力资源整体效能的提升。
2005年对电信行业来说，是迅速发展的一年，无论是国家的“十一五”规划，还是信息产业的“十一五”规划，都对行业、企业的发展指明了方向和道路。2005年，对电信运营商而言，是值得载入史册的一年，企业转型的提出、实践，为运营商的发展注入了新的活力。同时使运营商的人力资源工作面临新的挑战和机遇，2006年，运营商人力资源工作将紧紧围绕转型开展，人力资源转型做的好，企业转型就有了很好的源动力，就能为企业转型的顺利实施提供人才保障。
编辑：王丽 [email protected]
第一：人力资源出现了合理流动的现象。在几大运营商之间，都有人才的相互流动。这种人才的流动，既有管理人员，也有技术人员。人员的交流，一方面加快了企业间的信息交流，另一方面，在一定程度上提升了运营商的管理水平。
第二：继续完善“以人为本”的人力资源管理体系，注重人力资源整体素质提升，关注关键人才的培养与储备。电信运营商作为技术服务企业，在构建和谐社会中承担着重要责任。“企业公民”、“社会责任”“和谐企业”在运营商2005年的工作中，都有较高频率出现。“以人为本”的人力资源管理，也成为运营商2005年人力资源工作的亮点。构建管理人员能力素质模型、员工的职业生涯规划、学习型组织创建，岗位轮换、流程穿越，所有这些，都反映了运营商对员工的关注。3G牌照发放虽然在推迟，但运营商3G人才储备的步伐却从来没有停止过。2005年，3G人才的储备仍然在紧锣密鼓的进行，而且形式上呈现多样化，运营商与设备商之间、运营商与集成商之间在人才培养方面共同努力，积蓄3G方面的人才。
第三：企业转型的提出将人力资源转型提到了议事日程。人力资源转型，作为企业转型的深层次问题，随着企业转型概念的清晰，转型实践的探索逐步浮出水面，并将成为未来的热点问题。企业转型包括的层面很多，涉及业务转型、技术、网络转型、组织架构调整、人力资源的转型等各个方面。人力资源作为企业竞争力的核心要素，是企业转型的源动力，其转型也迫在眉睫。
展望2006年，企业转型将会从理论层面落实到具体的行动，对人力资源转型的要求也会更明确，目标会更清晰。运营商将推出相关策略和措施，促进人员结构调整、员工素质提升、人力资源整体效能提升。因此，深入推进人力资源转型将成为运营商2006年人力资源工作的重点。
人力资源转型，首先是解决人的观念转变问题。2006年运营商会在员工观念转变上深入做文章。通过2005年的讨论和初步实践，运营商的高层管理者准确的把握了企业转型的脉搏，中层管理者也有了较为清晰的认识。基层管理者和普通员工，对转型的理解，需要进一步深化，尤其是结合业务转型、服务转型，通过与具体工作的结合，推动员工观念的转变，这将是运营商2006年要做的重要事情。
人力资源转型，对运营商而言，重点是人员结构调整、素质提升、效能提升，使员工适应企业转型的需要，这也是人力资源的二次开发问题。在这个过程中，要解决三个关键的问题，第一：人员总量和结构的合理化；第二：人员的能力和素质提升；第三：建立与转型期文化相适应的人员激励机制。这三个方面是相辅相成的，最终的目的是提升人力资源的投入产出，完成人力资源的二次开发，建立人力资源的竞争优势。
第一，人员总量和结构的合理化：企业转型会有新的业务模式产生，会带来服务模式的转变，必然对企业人员总量带来影响，但转型对运营商影响较大是人员结构的变化。转型意味着运营商由产品、技术推动转为客户需求推动，为了适应这种变化，运营商要调整组织架构，建立以客户为中心的流程型组织，以更好地满足客户的需求。组织架构调整紧紧围绕客户服务展开，人员结构的调整也是如此。现在运营商的人员结构中，前台、后台有明显的区分，营销、技术、管理界定清晰，随着企业转型的逐步推进，人员将出现从后台向前台、从技术管理岗位向营销岗位调整的趋势。他们的中心都是客户，紧紧围绕客户需求开展工作。
第二，人员能力素质的提升：这是人力资源二次开发的关键。新业务的出现、商业模式的诞生，运营商急需营销策划、IT、资本运作等人才，这些人才可以通过引进的方式，在短期内缓解矛盾，但从长期看，大部分岗位还是现有人员的二次开发。主要方法是通过建立有效的培训机制，结合转型期对员工能力素质的要求，通过内训和外训多种方式，重点培训和全面培训的结合，对现有人员实施培训，全面提升人员素质，适应企业转型的需要，成为企业转型的源动力。在运营商2006年工作会议的报告中，我们都看到了一个共同点，强调企业转型过程中，人力资源的重要性。中国电信将2006年作为全面推进转型的关键之年，提出人员观念转变、素质提升是实现创新发展模式的根本。中国网通将2006年确定为效益质量年，要求做好七个方面的工作，其中一项是：“全面提高队伍素质，努力建设和谐企业”。从这些字里行间，我们看到运营商对员工素质提升的急迫心情，也足见人力资源二次开发责任之大。
第三，建立与转型期文化相适应的人员激励机制：企业转型要求用创新的精神、创新的思路经营企业，因此，创新在电信企业越来越重要。企业的创新归根结底是员工的创新，员工是否有创新的意愿与企业的文化、企业的激励紧密相关，因此，在运营商的转型期，要建立与转型期文化相适应的激励体系。
企业转型要经历一个很长的阶段，在这段时间，企业重新审视外部环境、合作伙伴，在一个生态系统中寻找自己的定位。所有这些都会从内因、外因两个方面影响企业的文化，因此，转型期的企业文化建设既是对已有企业文化的再提升，也会对原来的企业文化提出挑战，企业文化建设，要剔除那些与转型不相适应的文化因素，使之适应企业转型。运营商企业文化建设与企业的激励机制紧密相关，因为文化倡导的理念最终要落实到员工的行为，激励体系所评价的也是员工的行为，只有将两者结合起来，才能使企业的激励体系发挥作用，成为人力资源管理的发动机。通过建立与转型期文化相适应的人员激励机制，打破现在人员管理中的“大锅饭”现象，建立人员能进能出、岗位能上能下、薪酬能高能低的市场化用工机制，充分发挥现有人员潜力，促进人力资源整体效能的提升。
2005年对电信行业来说，是迅速发展的一年，无论是国家的“十一五”规划，还是信息产业的“十一五”规划，都对行业、企业的发展指明了方向和道路。2005年，对电信运营商而言，是值得载入史册的一年，企业转型的提出、实践，为运营商的发展注入了新的活力。同时使运营商的人力资源工作面临新的挑战和机遇，2006年，运营商人力资源工作将紧紧围绕转型开展，人力资源转型做的好，企业转型就有了很好的源动力，就能为企业转型的顺利实施提供人才保障。
编辑：王丽 [email protected]