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过去十年，国际竞争舞台上最亮眼的可能就是中国头部企业、蓝筹企业的崛起。这些企业之间的竞争不再是模仿，而是变得更加差异化，从而强者越强，使产业整体的集中度更进一步，两到三家企业逐渐开始垄断市场，或者主导市场。这些头部企业的创新能力、盈利能力在过去十年都显著增强，在国际上的影响力也增强了，例如腾讯与阿里巴巴的市值与 Facebook、Amazon、谷歌比肩。这些头部企业是如何崛起的？其他企业如何应对这些头部企业的崛起？如何培养一种新的天下观应对这个竞争的新格局？
规模成长战略与蓝军成长战略
20世纪90年代以来，特别是2001年中国加入WTO以来，中国头部企业发展迅猛，美国头部企业从1990年的164家下降到2016年的132家，欧盟从1990年的129家下降到2016年的123家（如图1）。在2017年7月发布的财富全球500强排行榜中，中国上榜企业共有115家，已经占到22.3%，几乎四分天下（包括4家台湾企业和4家香港企业）。除了传统的能源、金融、地产等行业之外，美的集团成为中国上榜的唯一一家家电企业，位居450名。阿里和腾讯也是首次进入500强，分别位居第462名和第478名。这个过去27年的分布图深刻地反映了美、欧、日、中跨国企业的竞争趋势。
回顾过去20年中国这些头部企业的崛起，我们将其分成两种模式：
规模成长战略 管理历史学家钱德勒教授分析了美国头部企业的崛起，早期的头部企业通过纵向一体化和横向合并获取市场份额，并在市场竞争中取得优势地位，可以说规模成长是工业资本主义发展的原动力。企业由于向不同地区或不同产品市场扩张，决策呈现出复杂性和多样性，多部门（multi-unit）结构使高层管理者关注企业长期发展战略，各事业部经理则处理日常管理事务，这种M型组织结构在协调大规模的生产和分配方面更有效率。多部门结构使经理人变得更加职业化，也使公司所有权和管理权分离。韦尔奇打造的通用电气就是典型代表，他树立的一个中子弹原则就是：如果通用电气内部的分部门做不到行业领域的数一数二的位置，该部门就要被出售。
联想成立于1984年，经过三十多年的发展现已成为全球最大PC生产商，通过并购IBM的PC业务成功实现国际化，大规模制造和事业部制是联想发展壮大的重要因素。在制造、渠道和市场方面联想具有竞争力，然而技术研发的短板使联想始终无法成为一家技术创新驱动发展的公司。三一重工创建于1994年，9年后在A股上市，目前是中国最大、世界第五的工程机械制造商。从三一重工的发展过程来看，规模经济发挥了重要作用，2000年实现了中国市场份额第一，之后陆续在印度、美国、德国、巴西等国家建立研发和制造基地，参与建设了上海环球金融中心、巴西世界杯场馆、伦敦奥运场馆等国内外重要工程。
2001年中国加入WTO。头部企业作为行业领先企业，在物流、研发、生产、销售等价值链各个环节都成功地实现了规模成长。入世以后，TMT（Telecommunication、Media、Technology）创业潮风起云涌，科技、媒体、电信等新兴行业为消费者提供了多元化服务。马化腾在2018年问鼎中国首富，中国从制造业首富到地产首富再到IT首富的变化，与经济结构的转变相呼应，产生了一系列的新兴行业头部企业和繁盛的小企业。
蓝军成长战略 蓝军是模拟实战中假想的敌人，在商业领域蓝军代表主要競争对手或创新型的战略发展模式。蓝军思维假设环境是动态的、非线性的、演化的，企业通过联盟与合作战略共同创造出新市场。我们在表1系统比较了蓝军战略与规模战略的不同。
2016年海尔以55亿美元收购美国通用电气公司（GE）的家电业务，成为中国企业在美国规模第三大收购案。同年，美的以37亿欧元收购德国工业机器人公司库卡（KUKA），美的持股约95%。库卡的业务主要是工业机器人、工业自动化解决方案和创新自动化解决方案。美的通过收购布局全产业链，实现从传统家电企业向科技企业的转型。虽然海尔和美的都通过并购战略进行扩张，但是海尔仍然专注于传统家电领域，美的则开辟了创新驱动发展的新跑道，成为智慧家居、机器人和工业自动化系统的科技公司。自此，中国家电头部企业的美的和海尔走上了不同的发展道路。2017年美的净资产收益率是25.88%，高于海尔的16.08%。美的运用蓝军战略，创新模式倾向于探索（exploration），而非开发（exploitation）。孙子兵法曰：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”企业最大的挑战是如何建立奇正相生、克敌制胜的发展战略。
联想和华为作为中国IT业的头部企业，均得益于国内市场需求红利，但呈现出两种不同的发展道路。联想道路可以概括为“贸工技”，通过规模越做越大；华为道路则是创新引领发展，越做越强。联想也曾在90年代初进入电信交换机行业，但联想集团高层因为对“贸工技三级跳”还是创新两条不同路线有重大分歧，最后将交换机和一系列重大研发项目下马。从此，联想和华为走向了攀登珠穆朗玛高峰的不同路线。华为每年的研发投入占总收入的10%以上，联想约为2%。2017年华为投入103.6亿欧元用于研发，占销售额的14.9%；联想研发投入11.9亿欧元，占销售额的2.9%。2008年之前，华为虽然高速增长，但收入规模始终低于不断并购的联想；2008年华为在营收上超越联想，并保持至今。联想诞生于政治和人才资源丰富的北京，总部周围科研院所林立，重点高校集中，研发人才辈出，联想却未能抓住人才红利。华为诞生于市场化改革前沿阵地深圳，完成资本原始积累之后，华为在研发上持续高投入，支持工程师研发核心技术。联想以规模经济取胜；华为成立蓝军部门，找出打败自身的各种方法，鼓励不同想法之间的博弈，探索各种可能的发展路径。 在向中央领导报告时，任正非阐述华为的蓝军战略：“内部对不确定性的研究、验证，实行多路径、多梯级的进攻，密集弹药，饱和攻击，蓝军也要实体化。并且不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有‘失败’这个名词，不完美的英雄也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使‘失败’的人才、经验继续留在我们的队伍里。”
最近，联想内部为了推动创新创业文化，也建立了独立的蓝军队伍。红军主要是成熟业务，坚持矩阵化管理、KPI驱动，强调扁平化、减少层级，快速响应，打造变革组织；而蓝军则是成长型业务，引入精益创业、OKR绩效考评、合伙人机制，打造创业型组织，已孵化百应、新阳光、惠商、天禧传奇、联想图像、联想长风等多支蓝军代表。联想中国区总裁刘军将“双手沾泥，热血拼搏；颠覆常规，不破不立”列入新创业文化的32字诀。
腾讯过去非常善于模仿，直到《计算机世界》那篇著名的批判文章《“狗日的”腾讯》，使腾讯自我检讨，运用蓝军战略，进行内部变革。在2011年，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，总裁刘炽平提出：“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的， 同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。”从此，腾讯转变了追求封闭或内生长模式，而是建立企业生态系统。微信作为蓝军，也是在内部与QQ的竞争中胜出，成为腾讯登上移动互联网的船票。腾訊在内部鼓励良性竞争，自己打自己，与华为蓝军思维类似；在外部通过2013年以来的277次投资创业企业，布局多元技术，打造出一个良性企业生态。
头部企业崛起重塑竞争格局
当头部企业占据了整个行业的大部分市场份额，获取高额利润的同时，我们也要看到这个新格局对整个竞争的改变。
头部企业需要建立新的天下观 在国际竞争的大舞台上，头部企业开始跨国化，在世界范围开展竞争、战略结盟与收购合并，树立于世界企业之林。这个大的格局上的改变，会影响未来十年很多产业的形势发展、竞争模式的改变，以及新产业生态的崛起。头部企业管理者需要有一种新的天下观、格局观来看这个大趋势。
例如，任正非这样阐述华为的人才战略：“华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取‘宇宙’能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织、各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中感知发展方向，有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发……我们鼓励我们能力中心的科学家、专家与工程师加强交流，思想碰撞，用一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个‘罗马广场’，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会……我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1 500亿美元。”同时，为了控制全球政策合规，华为早就把风险控制部门放到了英国，从而避免了中兴的悲剧。
兼具包容性和无外性的“天下无外”观则有助于提升中国头部企业的软实力。天下无外意味着一种世界性尺度，意味着不存在任何歧视性或拒绝性原则来否定任何人参与天下公共事务的权利。头部企业的“天下无外观”的核心是头部企业与各利益相关者之间守望相助，实现相互利益最大化以及包容性增长。“天下无外”的头部企业对社会责任也有更多的担当，具有实现生生不息和包容性增长的经济、社会和环境目标。
头部企业购并目标选择、购并后整合更应重视蓝军战略 头部企业的跨国并购可能极大地改变国内行业竞争格局。例如：海尔收购美国GE和美的收购库卡极大地改变了国内家电企业的竞争格局；李书福对沃尔沃的购并也改变了民营汽车企业在国内竞争的弱势地位。美的收购库卡之后，蓝军战略的整合发生优势，机器人业务与原有的家电业务跨界产生了更好的协作，使机器人新业务的营业收入在购并后迅速增长。对比之下，采用规模成长的海尔在收购GE家电业务后，也在研发、采购、制造等方面的协同中提升了运营效率。从海尔和美的发布收购公告开始至今，美的股价涨幅高于海尔（如图2）。主要原因是美的和库卡合资公司除了发展库卡原有的汽车业务之外，还推动了中国市场业务增量，包括在物流和医疗等新的自动化领域的创新拓展。海尔在家电行业大规模低成本发展的模式，比不上美的跨界蓝军的价值创造，美的通过蓝军战略，提高了研发投入，进入更有活力的全球价值链，从家电企业扩展到工业互联网等新科技领域，实现向“微笑曲线”的高端扩展。可见，美的的蓝军战略比海尔的规模成长战略更能创造出新的天下格局，从而更胜一筹。
落后企业可以通过蓝军战略颠覆头部企业的护城河 面对头部企业的崛起，落后企业的压力更大，应用规模成长战略只能跟在头部企业后面喝残渣剩汤，这就更需要用蓝军思维颠覆原有的商业模式，打乱头部企业的护城河。这也适用于新创企业，例如美团收购共享单车排名第二的摩拜，这场跨界的蓝军购并为美团增添了新的流量入口，通过这种非对称的合并，摩拜也提升了对ofo的竞争力。可见落后企业也可以通过蓝军战略结盟或跨国并购，从而颠覆头部领先企业的护城河。
孙子兵法说：“昔之善战者，先为不可胜。”蓝军战略，创造的正是“不可胜”的竞争优势。
规模成长战略与蓝军成长战略
20世纪90年代以来，特别是2001年中国加入WTO以来，中国头部企业发展迅猛，美国头部企业从1990年的164家下降到2016年的132家，欧盟从1990年的129家下降到2016年的123家（如图1）。在2017年7月发布的财富全球500强排行榜中，中国上榜企业共有115家，已经占到22.3%，几乎四分天下（包括4家台湾企业和4家香港企业）。除了传统的能源、金融、地产等行业之外，美的集团成为中国上榜的唯一一家家电企业，位居450名。阿里和腾讯也是首次进入500强，分别位居第462名和第478名。这个过去27年的分布图深刻地反映了美、欧、日、中跨国企业的竞争趋势。
回顾过去20年中国这些头部企业的崛起，我们将其分成两种模式：
规模成长战略 管理历史学家钱德勒教授分析了美国头部企业的崛起，早期的头部企业通过纵向一体化和横向合并获取市场份额，并在市场竞争中取得优势地位，可以说规模成长是工业资本主义发展的原动力。企业由于向不同地区或不同产品市场扩张，决策呈现出复杂性和多样性，多部门（multi-unit）结构使高层管理者关注企业长期发展战略，各事业部经理则处理日常管理事务，这种M型组织结构在协调大规模的生产和分配方面更有效率。多部门结构使经理人变得更加职业化，也使公司所有权和管理权分离。韦尔奇打造的通用电气就是典型代表，他树立的一个中子弹原则就是：如果通用电气内部的分部门做不到行业领域的数一数二的位置，该部门就要被出售。
联想成立于1984年，经过三十多年的发展现已成为全球最大PC生产商，通过并购IBM的PC业务成功实现国际化，大规模制造和事业部制是联想发展壮大的重要因素。在制造、渠道和市场方面联想具有竞争力，然而技术研发的短板使联想始终无法成为一家技术创新驱动发展的公司。三一重工创建于1994年，9年后在A股上市，目前是中国最大、世界第五的工程机械制造商。从三一重工的发展过程来看，规模经济发挥了重要作用，2000年实现了中国市场份额第一，之后陆续在印度、美国、德国、巴西等国家建立研发和制造基地，参与建设了上海环球金融中心、巴西世界杯场馆、伦敦奥运场馆等国内外重要工程。
2001年中国加入WTO。头部企业作为行业领先企业，在物流、研发、生产、销售等价值链各个环节都成功地实现了规模成长。入世以后，TMT（Telecommunication、Media、Technology）创业潮风起云涌，科技、媒体、电信等新兴行业为消费者提供了多元化服务。马化腾在2018年问鼎中国首富，中国从制造业首富到地产首富再到IT首富的变化，与经济结构的转变相呼应，产生了一系列的新兴行业头部企业和繁盛的小企业。
蓝军成长战略 蓝军是模拟实战中假想的敌人，在商业领域蓝军代表主要競争对手或创新型的战略发展模式。蓝军思维假设环境是动态的、非线性的、演化的，企业通过联盟与合作战略共同创造出新市场。我们在表1系统比较了蓝军战略与规模战略的不同。
2016年海尔以55亿美元收购美国通用电气公司（GE）的家电业务，成为中国企业在美国规模第三大收购案。同年，美的以37亿欧元收购德国工业机器人公司库卡（KUKA），美的持股约95%。库卡的业务主要是工业机器人、工业自动化解决方案和创新自动化解决方案。美的通过收购布局全产业链，实现从传统家电企业向科技企业的转型。虽然海尔和美的都通过并购战略进行扩张，但是海尔仍然专注于传统家电领域，美的则开辟了创新驱动发展的新跑道，成为智慧家居、机器人和工业自动化系统的科技公司。自此，中国家电头部企业的美的和海尔走上了不同的发展道路。2017年美的净资产收益率是25.88%，高于海尔的16.08%。美的运用蓝军战略，创新模式倾向于探索（exploration），而非开发（exploitation）。孙子兵法曰：“战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。”企业最大的挑战是如何建立奇正相生、克敌制胜的发展战略。
联想和华为作为中国IT业的头部企业，均得益于国内市场需求红利，但呈现出两种不同的发展道路。联想道路可以概括为“贸工技”，通过规模越做越大；华为道路则是创新引领发展，越做越强。联想也曾在90年代初进入电信交换机行业，但联想集团高层因为对“贸工技三级跳”还是创新两条不同路线有重大分歧，最后将交换机和一系列重大研发项目下马。从此，联想和华为走向了攀登珠穆朗玛高峰的不同路线。华为每年的研发投入占总收入的10%以上，联想约为2%。2017年华为投入103.6亿欧元用于研发，占销售额的14.9%；联想研发投入11.9亿欧元，占销售额的2.9%。2008年之前，华为虽然高速增长，但收入规模始终低于不断并购的联想；2008年华为在营收上超越联想，并保持至今。联想诞生于政治和人才资源丰富的北京，总部周围科研院所林立，重点高校集中，研发人才辈出，联想却未能抓住人才红利。华为诞生于市场化改革前沿阵地深圳，完成资本原始积累之后，华为在研发上持续高投入，支持工程师研发核心技术。联想以规模经济取胜；华为成立蓝军部门，找出打败自身的各种方法，鼓励不同想法之间的博弈，探索各种可能的发展路径。 在向中央领导报告时，任正非阐述华为的蓝军战略：“内部对不确定性的研究、验证，实行多路径、多梯级的进攻，密集弹药，饱和攻击，蓝军也要实体化。并且不以成败论英雄，从失败中提取成功的因子，总结、肯定、表扬，使探索持续不断。对未来的探索本来就没有‘失败’这个名词，不完美的英雄也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学，不断地探索，使‘失败’的人才、经验继续留在我们的队伍里。”
最近，联想内部为了推动创新创业文化，也建立了独立的蓝军队伍。红军主要是成熟业务，坚持矩阵化管理、KPI驱动，强调扁平化、减少层级，快速响应，打造变革组织；而蓝军则是成长型业务，引入精益创业、OKR绩效考评、合伙人机制，打造创业型组织，已孵化百应、新阳光、惠商、天禧传奇、联想图像、联想长风等多支蓝军代表。联想中国区总裁刘军将“双手沾泥，热血拼搏；颠覆常规，不破不立”列入新创业文化的32字诀。
腾讯过去非常善于模仿，直到《计算机世界》那篇著名的批判文章《“狗日的”腾讯》，使腾讯自我检讨，运用蓝军战略，进行内部变革。在2011年，在一次讨论“什么是腾讯开放能力”的总办会上，总裁刘炽平提出：“通过资本形成结盟关系，既可以实现开放的目的， 同时也可以让腾讯庞大的流量资源获得一次资本意义上的释放。”从此，腾讯转变了追求封闭或内生长模式，而是建立企业生态系统。微信作为蓝军，也是在内部与QQ的竞争中胜出，成为腾讯登上移动互联网的船票。腾訊在内部鼓励良性竞争，自己打自己，与华为蓝军思维类似；在外部通过2013年以来的277次投资创业企业，布局多元技术，打造出一个良性企业生态。
头部企业崛起重塑竞争格局
当头部企业占据了整个行业的大部分市场份额，获取高额利润的同时，我们也要看到这个新格局对整个竞争的改变。
头部企业需要建立新的天下观 在国际竞争的大舞台上，头部企业开始跨国化，在世界范围开展竞争、战略结盟与收购合并，树立于世界企业之林。这个大的格局上的改变，会影响未来十年很多产业的形势发展、竞争模式的改变，以及新产业生态的崛起。头部企业管理者需要有一种新的天下观、格局观来看这个大趋势。
例如，任正非这样阐述华为的人才战略：“华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取‘宇宙’能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织、各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中感知发展方向，有了巨大势能的积累、释放，才有厚积薄发……我们鼓励我们能力中心的科学家、专家与工程师加强交流，思想碰撞，用一杯咖啡吸收别人的火花与能量，把战略技术研讨会变成一个‘罗马广场’，一个开放的科技讨论平台，让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想，就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神。重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择，但也会失去大的机会……我们不仅仅是以内生为主，外引也要更强。我们的俄罗斯数学家，他们更乐意做更长期、挑战很大的项目，与我们勤奋的中国人结合起来；日本科学家的精细，法国数学家的浪漫，意大利科学家的忘我工作，英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1 500亿美元。”同时，为了控制全球政策合规，华为早就把风险控制部门放到了英国，从而避免了中兴的悲剧。
兼具包容性和无外性的“天下无外”观则有助于提升中国头部企业的软实力。天下无外意味着一种世界性尺度，意味着不存在任何歧视性或拒绝性原则来否定任何人参与天下公共事务的权利。头部企业的“天下无外观”的核心是头部企业与各利益相关者之间守望相助，实现相互利益最大化以及包容性增长。“天下无外”的头部企业对社会责任也有更多的担当，具有实现生生不息和包容性增长的经济、社会和环境目标。
头部企业购并目标选择、购并后整合更应重视蓝军战略 头部企业的跨国并购可能极大地改变国内行业竞争格局。例如：海尔收购美国GE和美的收购库卡极大地改变了国内家电企业的竞争格局；李书福对沃尔沃的购并也改变了民营汽车企业在国内竞争的弱势地位。美的收购库卡之后，蓝军战略的整合发生优势，机器人业务与原有的家电业务跨界产生了更好的协作，使机器人新业务的营业收入在购并后迅速增长。对比之下，采用规模成长的海尔在收购GE家电业务后，也在研发、采购、制造等方面的协同中提升了运营效率。从海尔和美的发布收购公告开始至今，美的股价涨幅高于海尔（如图2）。主要原因是美的和库卡合资公司除了发展库卡原有的汽车业务之外，还推动了中国市场业务增量，包括在物流和医疗等新的自动化领域的创新拓展。海尔在家电行业大规模低成本发展的模式，比不上美的跨界蓝军的价值创造，美的通过蓝军战略，提高了研发投入，进入更有活力的全球价值链，从家电企业扩展到工业互联网等新科技领域，实现向“微笑曲线”的高端扩展。可见，美的的蓝军战略比海尔的规模成长战略更能创造出新的天下格局，从而更胜一筹。
落后企业可以通过蓝军战略颠覆头部企业的护城河 面对头部企业的崛起，落后企业的压力更大，应用规模成长战略只能跟在头部企业后面喝残渣剩汤，这就更需要用蓝军思维颠覆原有的商业模式，打乱头部企业的护城河。这也适用于新创企业，例如美团收购共享单车排名第二的摩拜，这场跨界的蓝军购并为美团增添了新的流量入口，通过这种非对称的合并，摩拜也提升了对ofo的竞争力。可见落后企业也可以通过蓝军战略结盟或跨国并购，从而颠覆头部领先企业的护城河。
孙子兵法说：“昔之善战者，先为不可胜。”蓝军战略，创造的正是“不可胜”的竞争优势。