摘要：作为一名专业舞蹈演员，在文工团面临改制为梅山文化演艺有限责任公司之时，我成为第一任总经理。此刻全团上下深切感受了改制前后变化的痉挛，一个专业文艺团体如何跟市场对接？从传统管理到文艺作品更新，更主要是全团思想的从断层到调节、更新都经历了一段时间的混乱和彷徨。十多年过去，我们一路走来，我们发现改制存在的各种困难和矛盾并不可怕，文艺走向市场不仅是政策，也是文艺的必然发展途径。“企业文化是企业的价值观、信念、处事方式组成的特有文化形象”。只要我们认真发掘我们独特的企业优势，让企业文化成为我们的内生动力，改制的文艺院团是有巨大发展空间的。因为企业视为法宝的企业精神其实跟原文工团的精神并不矛盾，走市场化道路跟作为党的文艺宣传队道路并不矛盾，过去的吃国家饭专心搞业务与推出市场化优秀文艺作品更不矛盾，下面我用三章具体分析。
　　关键词：企业文化的具体体现;独有的市场优势;内生动力
　　一、企业文化的核心精神与原文工团的核心精神是共融的
　　的确，当院团改制时，我们明显感觉到了很多思想上和行事上的前后撕裂，最明显的错觉是以为“国家不管我们了”，“我们恐怕要自生自灭了”，以及严重的生存危机感，十年来，我们梅山演艺经历了怨恨、无奈和混日子的过程，上世纪六十年代到九十年代，文艺院团是何等辉煌，每个团员都感觉到作为一名团员的自豪感，而今却“心散了”，主要原因有三：一个是对未来感到渺茫;二，对独自面对市场缺乏信心;三，实际收入的减少。这些原因让我们在改制后不自觉的失去了内生动力。那么什么才能医救这时代带给我们的“创伤”呢？
　　我要试问，为什么其他企业能够壮大，而我们就要宿命般衰败？首先我们扔掉了最重要的东西，就是精神，精神是最重要的内生动力。内生动力来自于一个人的内心，来自于一个企业管理者的内心，更最终来自于一个企业员工的统一价值观。旧有单位因体制局限不能跟上时代，已经走向了没落和僵化，国家看到这一点，改制为的恰恰是让院团恢复活力、重组精神。我们身边不断壮大的企业，他们靠的恰恰是我们过去拥有的六十年始终具有凝聚力的文工团精神，如何唤醒我们的内生动力？一个个人靠的是文化觉悟提升，一个企业靠的是使团队拥有凝聚力的企业文化灌输并依其管理。企业文化有三个层次，一，物质文化，就是硬件，我们有吗？原文工团与剧院合并，并进行了改建，我们拥有了自己演出的场地，现代化灯光音响，以及大量服装道具和新老团员。二，制度文化，也就是管理文化，比如万达集团注重两个方面：一是要搞能用的制度;二是不给员工犯错的机会，最大的特点就是有用，不搞形式主义。我们是新化县唯一的专业演出团队，我们天生拥有县委政府以及更为上级文化主管部门的庇护和正确领导。三精神文化，即软文化，我们是党政策始终不变的宣传队，我们有优良的精神传统和体制给我们的权威演出平台。我们为什么看不到这个优势？
　　企业最重要的五要素，我们也在十年来逐渐建立起来，一，企业环境，我们力争县政府投入资金，改建了新化剧院;二，价值观;三，英雄人物，我们文艺团队特有的优势就是演出拥有台柱子和精英创作人员;四，文化仪式，即各种表彰奖励活动，目前梅山演艺就是这么做的：鼓励创作、排练、演出，多出精品剧（节）目、积极开展每月一星，表彰激励;五，文化网络，我们公司已经建立了公司网站、微信公众号、抖音号作为传播平台。这五个要素让我们的梅山演艺真正成为了企业，我们为什么看不到这个变化和成果？
　　企业文化的精神与我们原文工团精神是共同共融的，只要我们真切的看到我们的优势，让公司员工从人生价值和切实利益上看到精神的力量，那么精神必将成为我们走向下一个辉煌的内生动力。
　　二、走市场化道路跟作为党的文艺宣传队道路并不矛盾
　　这十年改制以来，我们梅山演艺的确会遇到一些矛盾，比如，我们既是党的宣传队，服从上级安排的非市场化演出任务，又要按政策进入和努力扩大自身的演出市场;而且，党的政策是文艺惠民，这就意味着不收费演出（低补偿演出），观众习惯了免费看演出的意识习惯，那么就给我们走市场化道路树立了意识上的障碍。但任何企业都要面对困难，而且我们上述的矛盾其实并不矛盾。
　　没有党的领导以及党给我们的宣传任务，我们将失去所有优势和平台，这是第一章里讲过的。而且，“企业文化具有独特性、传承性、相融性、人本性以及整体性和创新性”。当我们以企业文化来管理我们的梅山演艺公司时，我们发现我们有文艺生产的独特性。文艺作品以及文化活动本身寓教于乐，影响深远，老百姓喜闻乐见。让老百姓明白政策并给他们带来欢乐本身就给国家创造了无形的社会效益，而社会效益完全可以转化为经济效益，国家会以经济效益的方式在特定时段反馈给文艺院团，比如：政府建立的文化产业引导资金、艺术资金，只要我们努力创作演出更多的优秀作品，就会相应获得一定资金的补偿;我们梅山演艺地处湘中，梅山文化是我们独特的地域文化优势，多年来，新化山歌、梅山武术、傩戏为我们占领了很多别人无法占据的平台和機会，比如：2015年10月，我公司参加了国际米兰世博会，2019年7月又参加了北京世园会，向世界展现我们的梅山文化是其它人无法做到的本土特色文化，这本身就是市场，影响力就是长远效益，因而传承文化本身也是可以转化为经济利益的重要途径;将公司员工的人生价值与企业捆绑到一处，这是人本性的特点;让员工感受到尊严感和成就感以及大家庭的温暖幸福，他会让员工将自身的内生动力与企业内生动力统一成为共融性和整体性，《尚书·康诰》说“做新民”。随着每一个员工的自身动力觉醒，将会给企业不断带来新思路、新动力、新作品。
　　国家所有实体企业都是与国家政策同命运共患难的，所有企业都在谋求长远利益，并在“为人民服务”的原则上都是协调统一的，这是产生内生动力的源泉。
　　三、过去的吃国家饭专心搞业务与推出市场化优秀文艺作品更不矛盾
　　从上世纪八十年代开始的改革开放，当时每个国家企业都在思考“过去我们的产品是国家统购统销，现在产品是自谋生路，我们行吗？”，这个问题一直到现在还在被改制后的文艺院团思考，“我们的作品市场需要吗？”。过去我们是按照政策排演戏剧和组织文化活动，比如计划生育等，卖票统统上交财政。当时剧院一片难求，除了当年传播媒介匮乏，只有剧院是老百姓聚会娱乐的场所以外，还有当年有一大批投身文艺、具有高尚信仰和情操的创作者和演职人员是市场化的主要原因，他们成为一代人美好的人生回忆。而今这些传承开始匮乏，县级基本出现了断代现象，这正是国家对文艺院团提出必须改制的原因之一。老龄化使创作人员思维不能完全跟上社会发展，与市场严重脱轨，无法迎合现在观众需求。院团也无法复原原本的传统剧目，而且即便复原，观众也失去了胃口，不会买账;现在的年轻演员接受的艺术教育多半是现代的，对传统了解甚少，也没有兴趣，特别是台柱子，他们的理念也常常对院团领导就本企业发展的方针产生不解，这分歧对企业核心凝聚力和企业未来发展方向都产生不良影响，因而院团长时间出现没有既符合政策又有市场的优秀作品问世的现象。但这矛盾的扣子就真的解不开吗？ 　　试问，中国传统的艺术形式不管是京剧、花鼓戏、京韵大鼓、相声等最通俗的文艺形式哪个不是在市场竞争中摸爬滚打生存下来的？没有好的作品和经营模式，就不会产生市场需求。艺术与市场虽不能说是珠联璧合，也必须有非常大的相互依存的关系。十年来，我们梅山演艺，紧紧依靠新老团员的创作智慧，也紧紧依靠我们自身地域的梅山文化，开发了山歌剧、傩戏以及配合本县旅游发展的农村实景剧等崭新的艺术形式，所创节目频频在省级获奖，这种国家认可本身就是对我们企业发展的鼓励。资水文化、茶文化、傩文化更是我们回归传统文化、地域文化的巨大养分。
　　习主席在文艺座谈会上指出：“文艺工作者应该牢记，创作是自己的中心任务，应该把社会效益放在首位，同时也应该是社会效益和经济效益相统一的作品，文艺不能当市场的奴隶，不要沾满了铜臭气。”文艺院团走市场和宣传政策看似的两难其实恰恰是双优，是我们改制后文艺企业具备的独有的市场优势，我们既有乡村旅游市场，也有国家给予的文化节、艺术节等大型市场平台以及文化交流互惠演出机会。不要狭隘的认为我们院团的市场就是创作作品演出收益，这一点需要我们在内生动力之下团结起来，慢慢学习提升自己的业务能力才能实现。我们更要看到国家赋予的异地院团合作、共同谋利以及国家艺术基金等多项目、多平台都是可以归纳成为我们的市场运营范畴。这就要求我们企业的领导团队以企业文化的眼光冷静看待所有处境、困难、优势和实力。平台和市场有的是，就看我们看得到看不到了。比如：我們每年举办的地方戏剧节，我们就与当地的企业合作冠名，既宣传了当地企业，又丰富了百姓的文化生活，提高了院团的社会效益，解决了资金困难的问题，充分发挥了文企合作的典范。
　　结语
　　综上所述，解决这三个破坏内生动力的矛盾依靠的是企业文化，我们更加明确地认识到企业文化是我们院团内生动力产生的关键，或者说，企业文化本身就是院团未来发展的内生动力。作为企业管理者，我随时要求自己研究企业文化，不断耐心教育员工，凝聚员工意识和思想，扩大宣传梅山演艺，用我们的新作品和市场效益证实我们梅山演艺的实力和发展现状，让他们形成尊严感和成就感。同时我们期待，国家对待新改制的嗷嗷待哺的院团会不断出台新政策，“扶上马，送一程”。让新形式下的文化企业更具信心和活力。
　　参考文献：
　　[1]朱熹.《四书章句集注》[M]北京.中华书局.2011年
　　[2]习近平.《习近平在文艺代表座谈会上的重要讲话》[R].北京学习出版社出版发行.2014年10月15日
　　作者简介：
　　何爱星（1967.12—），男，汉族，大专，中级职称，单位：新化县文化旅游广电体育局，研究方向：企业文化。