报业的多元化之路到底应该怎么走？会不会给报业集团带来舍本逐末的后果？中国报业的多元经营一度陷入迷局。
　　面对新兴媒体的步步紧逼，报业的多元化发展似乎成为一种必然。
　　传统报业经营模式以广告收入为主，收入来源结构单一，受宏观经济发展与政策因素影响深重，抗风险能力较差，如《北京青年报》曾一度以房地产广告为收入的主要来源，结果2005年受国家宏观调控的影响，广告收入一落千丈，至今也没有恢复多少元气。因此，无论学界还是业界均多次呼吁要降低报业收入过多依赖广告收入的风险，甚至有专家称，报业收入中广告收入占据50%的比重算是比较合理的收入结构，多元化一时似乎成为报业经营的救命方略。其实针对这一问题，一些报业老总也有着不同的观点，如重庆日报报业集团社长陈荑茁在一次报业会议上发表观点称：报业集团发展的方向应该是专业化而不是多元化；而有“标叔”之称的羊城晚报报业集团社长梁国标则认为，只要是在相关产业链上的经营多元化就是必要而有益的。观点孰优孰劣，不得而知。
　　浙江日报报业集团的多元化从效益上说无疑是成功的，2007年集团收入21亿元，主营广告收入为11亿元，仅占到50%，单从数据上来说无疑是最为理想的收入结构。但由于浙报集团多元产业的延伸触角较广，延伸到房地产项目、高新科技产品的经营，甚至成立了专门的投资公司，这一度引起业内同行的迷惑。浙报这种成功的多元化模式能再度复制吗？报业的多元化之路到底应该怎么走？会不会给报业集团带来舍本逐末的后果？中国报业的多元经营一样陷入迷局。
　　
　　第一次浪潮  
　　
　　上世纪九十年代初期，伴随着邓小平南巡讲话，我国的市场经济也萌动了早春激情，全国各条战线思想大解放，纷纷鼓足干劲，力争上游。在此背景下，中国报业也掀起了一次多元化的发展浪潮，全国报社几乎一哄而上，怀着“以实业养报业”的良好愿望，开办了各种各样大大小小的经济实体，纷纷涉足房地产、贸易、宾馆、医药等领域，但绝大部分弄潮儿最终折戟而返，毫不客气地说，中国报业的第一次多元化进军几近全军覆灭。以《南方日报》为例，“在短短三四年内大量投资于与报业毫不相关的产业，亏损1.4亿多元”。
　　这种“早春激情”下的“集体试水”， 可以用一句话来概括，叫做“热情高，干劲大，但却收效甚微”。大部分报社的经营活动非但没有取得预期的经济效益，相反还损失惨重。后来报人在总结失败原因时认为：一是报社不能脱离本身优势即新闻主业去搞多种经营；二是报人不擅长经营实务；三是报业自身的经营体制还不适应按市场经济规律办事，报社本身还不能做为一个市场主体，因此也不可能像企业那样经营实业。中国报业的第一次多元化浪潮由此告终。
　　时间一晃到新的世纪，我国的市场经济体制进一步完善，市场经济的观念也早已深入人心。随着多年的摸索和经营，绝大多数报社基本能够重新认识自身优势，找回自信，从其相关行业入手，进行了相应的体制机制改革，中国报业开始尝试第二轮多元化经营。与第一次多元化浪潮相比，第二次的多元化发展明显有些小心翼翼，他们大多立足与报业相关的产业优势，如印务、旧报回收、物流配送等，当然，由于范围广，业务熟悉，这些报纸也就顺理成章地成为赢家，但光从其延伸的产业范围来看，这是否称得上真正的多元化却还有待斟酌。与此相比，浙江日报报业集团的多元化似乎更具勇气与胆识。
　　
　　浙报集团经验：尝到了多元化的“馅饼” 
　　
　　浙江日报报业集团也正是经过了长期的探索以后，意识到一条腿走路的单一经营很难做大做强报业集团，新千年伊始，该集团开始有选择地进行多元化经营。浙报集团副社长、总经理王一义说：“根据集团当时的实际情况，我们的多元化瞄准了中国经济最热的房地产、高新技术产业和资本市场三个领域。”
　　为了在资本运作方面有所发展，2003年，浙报集团专门建立了统一的对外投资平台——新干线投资有限公司，在非报业领域开展投资经营，以财务性、策略性投资为基础，逐步形成战略投资体系。
　　2003年，浙报集团和杭州化工研究所正式“携手”，签订了杭州市化工研究所整体改制增资合同，集团通过新干线公司出资2000万元成为杭化所改制后新公司的最大股东。浙报集团与杭州化工研究所的合作，不仅是一次知识与资本的合作，也是一次文化产业与科研院所的跨学科、跨领域的合作；既是科研院所深化改革的一次有益尝试，也开创了报业参与科研院所改制、依托主业拓展相关产业的先河。据介绍，集团杭化所项目投资回报率已经连续四年超过20%，杭化所改制用地市场化运作项目还将为集团带来丰厚的回报。以此为模式，2004年，集团又斥巨资2400万元，购置了省内又一家科研院所改制公司——大立科技的股权，成为其第二大股东，并主导了大立科技的股份制改造。2008年2月，大立科技上市。随着股权分置改革、法人股上市流通的全面实施，届时，集团多元资产将实现“惊人一跃”的增值。集团通过新干线投资公司这一投资窗口，成功地进入高新技术领域。
　　2005年8月，浙报集团有限公司与绿城房地产集团有限公司签订合作协议，双方共同投资成立浙江报业绿城投资有限公司，作为投资参与房地产开发项目的专业合作平台，共同投资、开发、建设房地产项目，并共享收益。成立后的报业绿城公司，拥有一套完整的管理制度，包括财务管理制度、房地产开发项目公司资金管理制度、综合管理制度等。目前合作项目开发进展顺利，形势喜人。去年，集团在福建的另一房地产项目在浙江产权交易所拍卖75%的股权，最后以高出起拍价3倍的价格卖出，集团收入2亿元，实现了固有资产的大幅增值。
　　浙报集团在多元化经营的道路上，2004年起连续三年，多元化产业经济效益超过集团利润总额的30%。浙报集团无疑已经尝到“以报为本，多元发展”带来的“馅饼”。
　　然而，在记者的采访过程中，也有业界同行对浙报集团的多元化经营模式表达了自己的担忧：“浙报集团多元化经营的收入已占到集团总收入的将近一半，无疑是件好事，但若将报业经营的很大部分寄托于非报业领导的房地产等方式，是否同样存在着巨大风险，甚至淡化了党报集团的主体性质？”的确，在中国报业尚未完全清晰的发展路线图中，这样的比例对于以报业为主的党报集团来说，是福是祸也许真地值得我们深思和商榷。
　　
　　“馅饼”变“陷阱”，一步之隔
　　
　　浙报集团副社长、总经理王一义，是多年来浙报集团经营业务的“主官”。谈起报业多元化，他认为多元化如果把握不了火候，“馅饼”一样可能成为“陷阱”。
　　除了中国报业本身的第一次浪潮就是明证之外，国外也不乏同样的案例。上个世纪60年代后期，日本《每日新闻》为增强自身经济实力，一度大力发展多种经营，子公司超过100家，号称“千手观音”。但由于摊子铺得太大，经营效率不高，最终出现巨额赤字，副业反过来拖累主业。在此种情况下，决策者不得不忍痛将子公司削减过半，这才缓过劲来。
　　如果我们不愿意看到悲剧的再次上演，就得学会从失败中总结经验，就得认清自己的缺点和不足。记者认为，要破开中国报业的多元迷局，首先就要规避多元经营中可能遭遇的风险。
　　怎样规避？浙报集团的多元化，有自己的做法：
　　“一是要摆对多元经营的位置。报业多元不能忘记主业，主业始终是报业经济，没有这个核心，我们整个集团的性质也就变了。”
　　“二是要规避风险，做好合作前对项目的调查论证工作。浙报集团当时投资杭化所和大立科技都进行了周密的调查，走访了很多外省市的用户，掌握了第一手的材料。‘大立’的核心技术是从法国进口的，我们到法国供货商那里了解这个产品的发展方向以后是否会有政策限制，还调研了使用此产品的一些军工企业，所以我们的分析部门把一些报告递交给党委会都是比较顺利就通过了，因为前期的调研工作做得很细致。与此同时，我们对合作伙伴也要进行调研，他们的声誉和诚信很重要，如果合作伙伴没选好，特别是股份制企业，中途将会遇到特别麻烦的事情。”
　　“三是要选择一个敬业、专业的团队。特别是团队的领军人物最好是报社自己培养的，这样他对报社的文化会比较认同。2008年我们将继续加强对经营管理人员的培训，对各媒体、公司的负责人进行经营管理课程的培训，对广告、发行、办公室主任等相关人员做进一步的业务培训和提高，对公司董事、监事的任职资格培训也在酝酿之中。我们重视培养引进既懂报纸运营又有经营思想的复合型管理人才，加强和储备经营人才梯队，按市场配置原则推动经营管理人员内部流动。”
　　“四是要全程跟踪，全程监督。上世纪九十年代不少报业集团搞多元化经营，大都失败了，他们要么是经营一些自己不懂的行业，要么是投资给别人就不管了，缺乏跟踪和监管，存在着很大风险。我们现在合作的项目，杭化所也好，大立科技也好，以及跟绿城的房地产开发，都不是我们经营的，但我们派人全程监督，财务总监、副总经理等我们都要派人。但我们监督也会讲究一个‘度’，我们要求有知情权、监督权，至于具体行业的经营我们不熟悉，所以我们也很少插手。”
　　浙报集团的实践也证明，多元化是报业寻求新的突破的路径所在，但是多元化不是挂在口头的一句空话，也不是不讲科学和规律的不断投资，它像一把“双刃剑”，运用得好，则是“馅饼”，运用不好，将成为“陷阱”。而困惑在各报业老总心头的多元经营迷局要想剥开，只怕还要根据各报的现实情况加以科学决策，方能真正为各报自身的发展奠定基石。