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50多年前，我在纽约开创了自己的第一家广告公司。当时的广告业实际上受到了三位思想家的影响，第一位是Rosser（雷斯），第二位是David（大卫），第三位是Bill（比尔）。
Rosser是一位先驱，他的方法叫做产品推销理论或者产品推销方法。假如Rosser把百事可乐作为他的客户的话，一定会强调百事可乐的口味，因为研究表明，百事可乐的口感确实比可口可乐要好，这是一个时代；第二位是David，他说每一个广告实际上都是长期投资，投资于你的品牌形象，所以这是一个形象至上的时代；第三位是Bill，他给我们带来了一个创意时代，主张与众不同、以一当十的创意，他告诫人们：一直追随他人就等于自杀。
这是三种不同的营销方法，第一是产品的时代，第二是产品形象的时代，第三是创意的时代，实际上它们都聚焦在一点，那就是“产品”。
但是定位理论是不一样的，定位理论实际上并不强调产品，我们把目光瞄准在人的大脑上。比如：百事可乐，其成败不单是做产品，而是从消费者心智中找到自己的最佳位置。领先者必须是一个新的品类当中的领先者，而可口可乐、麦当劳、肯德基、红牛、星巴克都是先行一步在新品类中占据了人们的心智。
“产品思维”不可能成功
在1981年的时候，我和杰克·特劳特出版了《定位：头脑争夺战》，卖了500多万册，翻译成了22种语言，是营销方面最畅销的书籍。30多年过去了，但是全球多数公司并没有实践定位理论的原则，为什么呢？因为多数公司不理解如何能成功，很多公司都把重点放在产品上，而没有放在潜在客户的心智上。但是实际上这对大家来说都是机会。
比如：IBM品牌原来在西方人的心智中定位在大型计算机上，但它想转向个人PC的定位，这对它是一场灾难，IBM在23年中损失了900亿人民币，后来把IBM个人电脑业务卖给了联想，只卖了110亿人民币。而联想怎么做的呢？它也犯了完全一样的错误，想把联想品牌在人们心智中个人电脑的定位转向手机，会不会行得通呢？行不通。“联想手机”告诉大家：我们需要更好的产品，更便宜的产品，但如果脑子里只是想产品，是不可能成功的。
我们不能靠产品去赢，在心智战中，你的品牌名很重要。比如：阿里巴巴就是中国营销的天才，我们都知道阿里巴巴品牌聚焦于B2B业务，天猫是B2C，淘宝是C2C，三个品牌吸引消费者对应不同的市场细分，这是占据人们心智的重要一步。
商战的基本法则
如果有企业问：假设行业中所有消费者心智中的位置都被现有品牌占满了怎么办？那么，你需要缩减你的聚焦，我们都知道管理人是很难接受这一点的，管理人往往不愿意缩减企业的聚焦，他们都是想扩张的。
但我们看看很多年前宝马怎样做的。以宝马过去的广告来看，它曾经把自己的优势覆盖到汽车的方方面面，除了驾驶感受的优势，还包括省油等等。宝马进入美国11年时，在美国市场上，是欧洲进口车销量的第11名，真的不怎么出色。后来宝马怎么调整的呢？它改变了战略，缩小了聚焦，只把优势聚焦在可驾性上面，让人们认识到它是“终极驾驶机器”。战略转型后，宝马的成功是举世瞩目的，可以说是全球卖得最好的奢侈品汽车。
宝马所做的也符合典型的军事理论：“聚焦”。打仗的时候我们不可能全面战线出击。以对我来讲记忆清晰的还像昨天一样的法国战役来说，70年前，在法德战场上，德国有2580辆坦克，法国有3142辆坦克，法国具有的是数量优势，但是德国有的是战略优势——德国缩小了聚焦！只用了6个星期战役就结束了。
聚焦在战争中是奏效的，在我们营销中也是奏效的，我们针对这个主题写了一本书叫做《商战》，我们认为有四类营销战：防御型、进攻型（一般来说市场第一名是防御型，第二名是进攻型），而小公司用侧翼型，特别小的则采用游击型战法。不同“战役类型”有不同的竞争原则，但关键都是你如何占据消费者的心智。
品牌就像“橡皮筋”
在中国，我们为长城提供战略咨询。刚开始的时候，长城有皮卡车、商用车、SUV、还有小面包车等等，但2009年的时候我们开始给长城工作，提出的建议是：在那么多品牌当中应该聚焦于哈弗，也就是15万元以下的经济型SUV车型。
这家企业有那么多的生产线，各种各样的品牌，要砍掉其他品牌是比较难的，但做好战略抉择后，聚焦可以给你带来了不起的成就，后来的长城就是这样。后来长城的销售业绩增长了5.1倍，盈利增长了8.6倍，股价上升了12.3倍。可以说长城汽车在去年所创造的净利润，比其他四家中国本土车企的利润总和都要高。
其实麦当劳也经历过这样的过程。刚开始的时候，麦当劳就是烧烤，销售各种各样的烤肉，除了汉堡包之外还有烤肉串，后来麦当劳关了三个月进行调整，因为过去大多数盈利来自于汉堡包，再开张的时候麦当劳就完全就聚焦于汉堡包，同时专门推出了汉堡包形状的麦当劳标志。假如当年麦当劳没有聚焦于汉堡包的话，你可以想象它会成为世界最大的快餐连锁店吗？
品牌就好像一根“橡皮筋”，你把它拉得更长，它就会变得更细，也更容易断掉！关键是让品牌聚焦于战略核心，即使企业进行多元化经营，也应该让每个品类的业务拥有独立的品牌。这就是在跳出产品思维，而从消费者认知的角度考虑。
未来的“定位理论”
而不断“进化”的定位理论，在未来可能往什么方向上突破？我们会眼观六路，耳听八方，考虑各种的可能性。目前定位理论的发展，在从找到最有效的语言，向找到最好的视觉呈现方向发展，就是我们现在说的要找到最好的“视觉锤”去呈现我们的品牌，然后再去考虑我们的语言。
这是个很重要的变化，因为很多公司都在做相反的事情。它们先找到语言，然后告诉广告服务商说：你帮我找找图片，看看哪一个与我的文字比较搭配。
然而，实际上视觉在占领心智中的力量才是最强大的，先把这件事做好，其他就水到渠成了。
在过去，我与合作伙伴写了10本书：《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《聚焦》、《广告的没落，公关的崛起》、《董事会里的战争》还有《品牌的起源》等。写了10本书后，我觉得也写够了，感谢这么多年当中大家给我的支持！
Rosser是一位先驱，他的方法叫做产品推销理论或者产品推销方法。假如Rosser把百事可乐作为他的客户的话，一定会强调百事可乐的口味，因为研究表明，百事可乐的口感确实比可口可乐要好，这是一个时代；第二位是David，他说每一个广告实际上都是长期投资，投资于你的品牌形象，所以这是一个形象至上的时代；第三位是Bill，他给我们带来了一个创意时代，主张与众不同、以一当十的创意，他告诫人们：一直追随他人就等于自杀。
这是三种不同的营销方法，第一是产品的时代，第二是产品形象的时代，第三是创意的时代，实际上它们都聚焦在一点，那就是“产品”。
但是定位理论是不一样的，定位理论实际上并不强调产品，我们把目光瞄准在人的大脑上。比如：百事可乐，其成败不单是做产品，而是从消费者心智中找到自己的最佳位置。领先者必须是一个新的品类当中的领先者，而可口可乐、麦当劳、肯德基、红牛、星巴克都是先行一步在新品类中占据了人们的心智。
“产品思维”不可能成功
在1981年的时候，我和杰克·特劳特出版了《定位：头脑争夺战》，卖了500多万册，翻译成了22种语言，是营销方面最畅销的书籍。30多年过去了，但是全球多数公司并没有实践定位理论的原则，为什么呢？因为多数公司不理解如何能成功，很多公司都把重点放在产品上，而没有放在潜在客户的心智上。但是实际上这对大家来说都是机会。
比如：IBM品牌原来在西方人的心智中定位在大型计算机上，但它想转向个人PC的定位，这对它是一场灾难，IBM在23年中损失了900亿人民币，后来把IBM个人电脑业务卖给了联想，只卖了110亿人民币。而联想怎么做的呢？它也犯了完全一样的错误，想把联想品牌在人们心智中个人电脑的定位转向手机，会不会行得通呢？行不通。“联想手机”告诉大家：我们需要更好的产品，更便宜的产品，但如果脑子里只是想产品，是不可能成功的。
我们不能靠产品去赢，在心智战中，你的品牌名很重要。比如：阿里巴巴就是中国营销的天才，我们都知道阿里巴巴品牌聚焦于B2B业务，天猫是B2C，淘宝是C2C，三个品牌吸引消费者对应不同的市场细分，这是占据人们心智的重要一步。
商战的基本法则
如果有企业问：假设行业中所有消费者心智中的位置都被现有品牌占满了怎么办？那么，你需要缩减你的聚焦，我们都知道管理人是很难接受这一点的，管理人往往不愿意缩减企业的聚焦，他们都是想扩张的。
但我们看看很多年前宝马怎样做的。以宝马过去的广告来看，它曾经把自己的优势覆盖到汽车的方方面面，除了驾驶感受的优势，还包括省油等等。宝马进入美国11年时，在美国市场上，是欧洲进口车销量的第11名，真的不怎么出色。后来宝马怎么调整的呢？它改变了战略，缩小了聚焦，只把优势聚焦在可驾性上面，让人们认识到它是“终极驾驶机器”。战略转型后，宝马的成功是举世瞩目的，可以说是全球卖得最好的奢侈品汽车。
宝马所做的也符合典型的军事理论：“聚焦”。打仗的时候我们不可能全面战线出击。以对我来讲记忆清晰的还像昨天一样的法国战役来说，70年前，在法德战场上，德国有2580辆坦克，法国有3142辆坦克，法国具有的是数量优势，但是德国有的是战略优势——德国缩小了聚焦！只用了6个星期战役就结束了。
聚焦在战争中是奏效的，在我们营销中也是奏效的，我们针对这个主题写了一本书叫做《商战》，我们认为有四类营销战：防御型、进攻型（一般来说市场第一名是防御型，第二名是进攻型），而小公司用侧翼型，特别小的则采用游击型战法。不同“战役类型”有不同的竞争原则，但关键都是你如何占据消费者的心智。
品牌就像“橡皮筋”
在中国，我们为长城提供战略咨询。刚开始的时候，长城有皮卡车、商用车、SUV、还有小面包车等等，但2009年的时候我们开始给长城工作，提出的建议是：在那么多品牌当中应该聚焦于哈弗，也就是15万元以下的经济型SUV车型。
这家企业有那么多的生产线，各种各样的品牌，要砍掉其他品牌是比较难的，但做好战略抉择后，聚焦可以给你带来了不起的成就，后来的长城就是这样。后来长城的销售业绩增长了5.1倍，盈利增长了8.6倍，股价上升了12.3倍。可以说长城汽车在去年所创造的净利润，比其他四家中国本土车企的利润总和都要高。
其实麦当劳也经历过这样的过程。刚开始的时候，麦当劳就是烧烤，销售各种各样的烤肉，除了汉堡包之外还有烤肉串，后来麦当劳关了三个月进行调整，因为过去大多数盈利来自于汉堡包，再开张的时候麦当劳就完全就聚焦于汉堡包，同时专门推出了汉堡包形状的麦当劳标志。假如当年麦当劳没有聚焦于汉堡包的话，你可以想象它会成为世界最大的快餐连锁店吗？
品牌就好像一根“橡皮筋”，你把它拉得更长，它就会变得更细，也更容易断掉！关键是让品牌聚焦于战略核心，即使企业进行多元化经营，也应该让每个品类的业务拥有独立的品牌。这就是在跳出产品思维，而从消费者认知的角度考虑。
未来的“定位理论”
而不断“进化”的定位理论，在未来可能往什么方向上突破？我们会眼观六路，耳听八方，考虑各种的可能性。目前定位理论的发展，在从找到最有效的语言，向找到最好的视觉呈现方向发展，就是我们现在说的要找到最好的“视觉锤”去呈现我们的品牌，然后再去考虑我们的语言。
这是个很重要的变化，因为很多公司都在做相反的事情。它们先找到语言，然后告诉广告服务商说：你帮我找找图片，看看哪一个与我的文字比较搭配。
然而，实际上视觉在占领心智中的力量才是最强大的，先把这件事做好，其他就水到渠成了。
在过去，我与合作伙伴写了10本书：《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《聚焦》、《广告的没落，公关的崛起》、《董事会里的战争》还有《品牌的起源》等。写了10本书后，我觉得也写够了，感谢这么多年当中大家给我的支持！