现在商界有一个流行的说法：成功等于10%的战略加90%的执行。
　　我不确定是谁是第一个说这话的人。也许是ABB的前CEO珀西·巴纳维克。在上世纪90年代早期，ABB连续几年被评为世界最佳公司，巴纳维克也被誉为领导天才，外界纷纷称赞其卓越的战略造就了ABB的成功。“胡说”，他反驳道，巴纳维克把话说得简洁明了:“在商界，成功只有10%是基于战略，90%在于执行。”
　　成功等于10%的战略加90%的执行。听起来很有道理。但是，这是正确的吗？
　　根据某些定义，这个说法是正确的。在很多刚刚起步的公司里，超过90%的员工把时间花在执行上，不到10%的人把时间花在制定战略上。实际上，在大多数公司里，执行和战略的人员比例是99%比1%。随便找一家员工人数在1万的公司，我不相信公司专门有100多人负责制定事关公司方向的基本战略。微软在全球有7万员工，绝大多数人做的是设计产品、处理技术问题、销售或客服。他们的工作是做事情，而不是制定战略。
　　进一步说，即使那些参与制定战略的经理们也把大多数时间都花在执行上。他们每天花在管理运营上的时间要多于花在考虑重大决策上的时间。微软的CEO鲍尔默把很多时间花在讨论产品、监管运作或管理执行上。在大多数公司，只有少数几个人专门负责制定公司的战略决策，例如制定新的计划、收购哪家公司、进入哪些新业务、如何应对竞争对手的举措等等。
　　再者，这么说还有另外一个目的。CEO们喜欢重复这句话是因为它听起来很正确。这个说法弱化了他们的个人作用，把功劳给与了员工，甚至有可能激发员工更加努力工作。强调执行的重要性会让那些埋头挥汗工作的普通员工觉得自己很重要。
　　但是，接下来我们看一看这样想对不对。姑且假设公司运营由两部分构成：战略和执行。战略的本质意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。
　　因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性。他把我们引向与竞争对手不同的方向。另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。他们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。
　　那么，究竟哪一个对公司的业绩影响更大---战略还是执行？答案是战略，因为战略是不同的。换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。就大多数行业而言，在哪里开拓市场、如何占领市场等关键决策往往把公司引向不同的方向，因此业绩的主要决定因素通常是决策。此外，即使一个行业内的公司都追随同样的战略，也会有那么一两个公司打破常规，走不同的路子。新战略也许会带来巨大的成功，也许会让公司败得一塌糊涂，但不管怎样，它会极大地影响公司的业绩。成功或失败，将取决于战略。
　　在瑞士洛桑IMD商学院任教期间，我与数十个公司有过合作，一些业绩优异，一些业绩平平。这些公司之间员工的才能和工作动力有差异吗？在某种程度上，是有差异。但给我印象最深的是，中层经理的才干和表现并不像公司之间业绩的差别那样大，即远远小于公司的增长速度、利润率和股价之间的差异。即使有严重运转问题的公司也有很多聪明能干的优秀经理。即使最成功的公司也有能力高低不一的经理，有的非常出色，有的稍逊一筹；在执行方面也是如此，他们在很多方面能力很强，但也有不足的地方。公司的绩效更多地是来自它的战略选择而不是它的执行能力，一旦我们认识到这一点，这个明显的谜底就马上揭开了。
　　因此，执行方面的出色贡献可能会被那些糟糕的战略选择所抹杀，这个简单的事实對于组织内部那些勤奋工作的员工来说的确令人沮丧。所以，如果我们跟员工说，绩效就是10%的战略和90%的执行，他们可能会感觉良好。这样会给他们灵感和动力。但是这个说法基本上是不正确的。公司最终的成败主要还是取决于它的战略选择，尽管战略选择具有偶然性，而且往往仅涉及少数管理团队的成员。我们只是不愿意承认这一点罢了。
　　（作者为瑞士洛桑国际管理学院战略及国际管理教授。摘自《IT经理世界》2008年第3～4期合刊)