论文部分内容阅读
［摘 要］如何有效地开拓国际市场,真正实现“走出去”的目标？联合利华公司开拓国际市场特别是中国市场的成功经验,如本地化、社会管理、分销管理、广告投入等,无疑为我们提供了借鉴。
［关键词］本土化；社会责任；品牌管理
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0107-02
1 引 言
联合利华公司创始于19世纪末,迄今已跨越三个世纪,是名副其实的百年老店。联合利华作为世界上生产快速消费品的主要企业之一,在财富500强中排名前列。1999年,联合利华对其在中国原有的十四家合资企业进行资产重组。
联合利华在中国企业一片盲目建设所谓“大而全”巨型企业的浪潮中,逆流而动,迅速而果断的退出了非主营业务,突出主业。本次重组意义重大,不仅加强了中国市场在联合利华全球经营战略中的重要地位,而且使公司的产品销售得以统一,品牌推广更有力,而且降低了子公司的内部竞争,提高了竞争效率。
2 联合利华开拓中国市场的成功经验
2.1 大力推进本地化战略
（1）人力资源的本地化
现代营销理论认为,成功的本地化不可能离开人力资源的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更理解当地消费者的需求,更能帮助跨国企业融入当地文化和主流社会,从而为公司的长期发展奠定基础。联合利华在进入中国市场初期,外籍管理人员和技术人员比例一度相当之高,这种情况不利于公司的长远发展。经过思考,联合利华制定了坚持人力资源本地化的方针,不断优化公司中外籍人员比例。如今中国籍各层次管理人员已占公司管理人员总数的95%。与此同时,联合利华每年均从国内各知名高等院校招聘相当数量的本科毕业生和硕士、博士研究生等高层次人才,并对其进行全面培训,以满足公司对高素质人力资源的需要。
（2）物料采购的本土化
作为一家大型跨国公司,联合利华却深深扎根于中国,并于2002年在上海成立了全球采购中心,依托中国丰富的资源,向联合利华全球出口原料及成品。尤为难能可贵的是,其对中草药、传统天然植物的研究已经相当成熟,走在了业界的前列。例如,天然草本系列的“夏士莲”洗发水和香皂,其原料采购几乎全部在中国完成,在竞争激烈的护理品市场上异军突起,取得了巨大的成功。原材料的本地化策略极大的降低了采购和运输成本,使联合利华在生产链的开始阶段即具备了与中国本土企业同样的竞争优势。
（3）科研开发的本土化
按照市场营销学理论,一个产品自诞生之后要经过几个阶段,而真正创造超额利润的则是在产品进入成熟期之前。一个企业要想永远立于不败之地,实现可持续发展,其中很重要的一点就是不断开发新产品,以保持在业界的领先地位。联合利华每年花在研发新产品的费用就高达10亿美元。2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心——联合利华中国研究发展中心。该中心着重于产品配方的研究,并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中,以不断增加产品的技术含量,提高市场竞争力。
2.2 积极承担社会责任
管理学理论认为,企业不应该仅仅满足于做只顾谋利的“经济公民”,同时也应该是主动担负社会责任的“社会公民”,如此,才可以真正获取企业与社会的“双赢”甚至“多赢”。在中国,联合利华基于公司对当地社会发展的承诺,希望成为一个为中国社会发展作贡献的现代公民,这种贡献往往并不注重短期的商业回报,而是在人们最需要的地方提供帮助。联合利华在复旦大学等高校设立多项奖学金,资助品学兼优的学生；联合利华资助了中国地质大学“和路雪杯”湖北省高校大学生足球邀请赛；2004年,联合利华在全国范围发起“中华”护齿宣传的系列活动；2005年,联合利华向合肥的30名小学生提供资助,支付其小学期间的全部学费；2000年,联合利华启动了公益性的“绿水青山”行动。活动遍及全国十多个地区,旨在提高人们的环保意识并开展植树活动获得了社会的认可。这一策略的实施,无疑获得了当地政府和社会的好评,提高了联合利华的知名度,也间接的加强了消费者的认同感,对于公司的长远发展十分有利。
2.3 积极有效的广告战略
在开拓国际市场的过程中,联合利华没有大规模推进某一种模式,而是因地制宜,根据当地市场的特点和文化、政治环境,相对独立自主的经营自己的广告策略。联合利华的成功无疑是一个信号,即要想真正的开拓国际市场,就不能忽视广告的巨大作用。我国企业在实施“走出去”战略的时候,要从战略的角度出发,根据各自不同的特点,舍得在广告上投入精力和资本,如此才可以扎根当地市场,实现长远发展。
2.4 日渐成熟的品牌管理
联合利华或许是世界上最成功的多品牌制造商,其品牌最多时联合利华在世界上拥有2000多个品牌,其管理的复杂程度可见一斑。经过认真的摸索,联合利华走出了一条独特的品牌管理之路,至今仍非常成功。那就是：全球战略上,压缩品牌数量,同时确保第一线品牌的稳定增长；地方战略上,力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本土品牌。这一战略的结果即确保公司拥有的品牌实时处于最优状态。在这一思想影响下,联合利华依照“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”的标准,将旗下的2000多个品牌大幅度调整,下狠心裁汰落后品牌,最后精简到400个品牌,从而保证了公司的高速发展。同样的以中国市场的经验为例,联合利华在华的21个品牌几乎都是同类产品中的优秀者和领先者。力士和夏士莲在洗发水和沐浴露产品中位居前列,中华牙膏是几十年的老字号；奥妙洗衣粉占据了各种类型商店的货柜；和路雪冰激凌在市场上的地位近乎霸主；立顿红茶的市场占有率相当高,一度达到80%。先进合理的品牌战略,极高的市场占有率和相当稳定的顾客品牌忠诚度,对联合利华公司的发展起到了极为重要的作用。由联合利华的例子可以看到,每一个企业由于所属产业以及自身规模、战略定位以及产品的不同,未必一定要实施联合利华式的多品牌策略。然而无论是单一品牌还是多品牌经营,都必须将品牌的有效管理作为营销管理的一个重要方面。并根据各国家、地区不同的市场特点进行调整,以求最佳。如此,将对企业的发展起到良好的促进作用。
［关键词］本土化；社会责任；品牌管理
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0107-02
1 引 言
联合利华公司创始于19世纪末,迄今已跨越三个世纪,是名副其实的百年老店。联合利华作为世界上生产快速消费品的主要企业之一,在财富500强中排名前列。1999年,联合利华对其在中国原有的十四家合资企业进行资产重组。
联合利华在中国企业一片盲目建设所谓“大而全”巨型企业的浪潮中,逆流而动,迅速而果断的退出了非主营业务,突出主业。本次重组意义重大,不仅加强了中国市场在联合利华全球经营战略中的重要地位,而且使公司的产品销售得以统一,品牌推广更有力,而且降低了子公司的内部竞争,提高了竞争效率。
2 联合利华开拓中国市场的成功经验
2.1 大力推进本地化战略
（1）人力资源的本地化
现代营销理论认为,成功的本地化不可能离开人力资源的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更理解当地消费者的需求,更能帮助跨国企业融入当地文化和主流社会,从而为公司的长期发展奠定基础。联合利华在进入中国市场初期,外籍管理人员和技术人员比例一度相当之高,这种情况不利于公司的长远发展。经过思考,联合利华制定了坚持人力资源本地化的方针,不断优化公司中外籍人员比例。如今中国籍各层次管理人员已占公司管理人员总数的95%。与此同时,联合利华每年均从国内各知名高等院校招聘相当数量的本科毕业生和硕士、博士研究生等高层次人才,并对其进行全面培训,以满足公司对高素质人力资源的需要。
（2）物料采购的本土化
作为一家大型跨国公司,联合利华却深深扎根于中国,并于2002年在上海成立了全球采购中心,依托中国丰富的资源,向联合利华全球出口原料及成品。尤为难能可贵的是,其对中草药、传统天然植物的研究已经相当成熟,走在了业界的前列。例如,天然草本系列的“夏士莲”洗发水和香皂,其原料采购几乎全部在中国完成,在竞争激烈的护理品市场上异军突起,取得了巨大的成功。原材料的本地化策略极大的降低了采购和运输成本,使联合利华在生产链的开始阶段即具备了与中国本土企业同样的竞争优势。
（3）科研开发的本土化
按照市场营销学理论,一个产品自诞生之后要经过几个阶段,而真正创造超额利润的则是在产品进入成熟期之前。一个企业要想永远立于不败之地,实现可持续发展,其中很重要的一点就是不断开发新产品,以保持在业界的领先地位。联合利华每年花在研发新产品的费用就高达10亿美元。2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心——联合利华中国研究发展中心。该中心着重于产品配方的研究,并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中,以不断增加产品的技术含量,提高市场竞争力。
2.2 积极承担社会责任
管理学理论认为,企业不应该仅仅满足于做只顾谋利的“经济公民”,同时也应该是主动担负社会责任的“社会公民”,如此,才可以真正获取企业与社会的“双赢”甚至“多赢”。在中国,联合利华基于公司对当地社会发展的承诺,希望成为一个为中国社会发展作贡献的现代公民,这种贡献往往并不注重短期的商业回报,而是在人们最需要的地方提供帮助。联合利华在复旦大学等高校设立多项奖学金,资助品学兼优的学生；联合利华资助了中国地质大学“和路雪杯”湖北省高校大学生足球邀请赛；2004年,联合利华在全国范围发起“中华”护齿宣传的系列活动；2005年,联合利华向合肥的30名小学生提供资助,支付其小学期间的全部学费；2000年,联合利华启动了公益性的“绿水青山”行动。活动遍及全国十多个地区,旨在提高人们的环保意识并开展植树活动获得了社会的认可。这一策略的实施,无疑获得了当地政府和社会的好评,提高了联合利华的知名度,也间接的加强了消费者的认同感,对于公司的长远发展十分有利。
2.3 积极有效的广告战略
在开拓国际市场的过程中,联合利华没有大规模推进某一种模式,而是因地制宜,根据当地市场的特点和文化、政治环境,相对独立自主的经营自己的广告策略。联合利华的成功无疑是一个信号,即要想真正的开拓国际市场,就不能忽视广告的巨大作用。我国企业在实施“走出去”战略的时候,要从战略的角度出发,根据各自不同的特点,舍得在广告上投入精力和资本,如此才可以扎根当地市场,实现长远发展。
2.4 日渐成熟的品牌管理
联合利华或许是世界上最成功的多品牌制造商,其品牌最多时联合利华在世界上拥有2000多个品牌,其管理的复杂程度可见一斑。经过认真的摸索,联合利华走出了一条独特的品牌管理之路,至今仍非常成功。那就是：全球战略上,压缩品牌数量,同时确保第一线品牌的稳定增长；地方战略上,力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本土品牌。这一战略的结果即确保公司拥有的品牌实时处于最优状态。在这一思想影响下,联合利华依照“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”的标准,将旗下的2000多个品牌大幅度调整,下狠心裁汰落后品牌,最后精简到400个品牌,从而保证了公司的高速发展。同样的以中国市场的经验为例,联合利华在华的21个品牌几乎都是同类产品中的优秀者和领先者。力士和夏士莲在洗发水和沐浴露产品中位居前列,中华牙膏是几十年的老字号；奥妙洗衣粉占据了各种类型商店的货柜；和路雪冰激凌在市场上的地位近乎霸主；立顿红茶的市场占有率相当高,一度达到80%。先进合理的品牌战略,极高的市场占有率和相当稳定的顾客品牌忠诚度,对联合利华公司的发展起到了极为重要的作用。由联合利华的例子可以看到,每一个企业由于所属产业以及自身规模、战略定位以及产品的不同,未必一定要实施联合利华式的多品牌策略。然而无论是单一品牌还是多品牌经营,都必须将品牌的有效管理作为营销管理的一个重要方面。并根据各国家、地区不同的市场特点进行调整,以求最佳。如此,将对企业的发展起到良好的促进作用。