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中国冰淇淋市场扩张了近20年，成就了哈根达斯与冰雪皇后两大品牌。不少国外的冰淇淋在进入国内以后纷纷屈尊，如“和路雪”之流就已经沦为大众品牌。
而哈根达斯已是名副其实的“小资”品牌，冰雪皇后，也就是DQ（Dairy Queen），则成为了年轻人分享成功与快乐的热衷选择。在同样的市场上，两者用不同的本土化战术，上演着一场甜蜜的冷战。
品牌
新封贵人 VS 低头皇后
与其说哈根达斯产品品质高端，不如说它懂得如何制造概念，如何淡化自己的真实出身。它抓住了中国冰淇淋市场的蓝海，在精心策划下自编自导出一个所谓的冷饮奢侈品。
在原产地美国，哈根达斯稀松平常，只是一个普通的冰淇淋品牌，价格也比较便宜；在中国，它却成为冷饮领域的贵族品牌。一个冰淇淋球25元，一个主题冰淇淋更是在百元以上，这比其他普通冰淇淋贵5～10倍。
1996年，哈根达斯进入中国，在上海南京路开设了品牌形象店。在往全国各主要城市扩张的过程中，无论是制作选料、产品定价，还是专卖店设立、宣传策略，哈根达斯都追求尽善尽美，苦心经营着“矜贵”的品牌形象。
经过多年经营，哈根达斯在中国已然成为优质生活和高档品味的象征。现在消费者在大型超市、高档餐厅、豪华连锁酒店以及电影院，都能买到哈根达斯的产品。
最初进入国内市场的时候，哈根达斯利用各种手段装扮自己的“高贵时尚生活”标签，它用了很多简单粗暴的推广方法。
它分析了市场后认为，国人眼中的“时尚生活的代言人”是那些出入高档办公场所的公司白领、高级主管和金发碧眼的老外。然后哈根达斯就邀请了类似人士参加一些活动，吸引电视台做了一个《流行风景线》的节目，把自己包装成时尚的同义词。
这种分析消费者心态搭配口碑宣传的手法是哈根达斯的专长，而且极为有效，它满足了消费者对奢侈品应有的想象空间。
而冰雪皇后，它是美国市场的主流冰淇淋品牌，也是世界上最大的冰淇淋销售商。但是在中国，它的名气比起哈根达斯要逊色不少。
尽管DQ进入中国的时间是1992年，还要早于哈根达斯，但是在很长一段时间内，DQ的发展都不温不火。当哈根达斯在高端吸金的时候，DQ只能避开哈根达斯咄咄逼人的锋芒，做“高端中的低端”。
作为世界销量第一的软冰淇淋品牌，DQ在中国市场的品牌定位，主要是引领潮流的青年人及年轻家庭。他们介于15～35岁之间，希望以自己可支付的价格，在轻松愉快、美式风格鲜明的环境中，享用高品质的食品和舒心的服务。喜欢追求时尚的年轻群体，一方面要引领潮流，一方面又要享受健康。
DQ冰淇淋的清新、健康、自然正好符合了这个年轻群体的需求。显然，这个群体并不是什么有钱人群，他们只是有消费的活跃度，而DQ就是想让这群年轻人“谁都消费得起”。
因此，为了做到“谁都消费得起”，DQ另辟蹊径，将主力消费群定为18～34岁以女性消费者为主的年轻人，人均消费5～25元，意欲拦截低端和高端之间的消费群。
点评
两者的品牌定位都是老故事了。在DQ可以明显看到点，单模式类似快餐店，顾客自己点单自己取餐。管中窥豹，DQ快消品的属性十分明显，其营销与渠道建设都有这方面的特质。相较之下，哈根达斯更强调服务和过程的体验性消费，这决定了它必须强化产品和品牌厚度，为用户提供更细致周到的服务。
渠道
夺一线繁华 VS 二三线开花
哈根达斯在全球目前已拥有900多家门店。
哈根达斯的扩张模式是直营连锁，所有人员组织由总公司直接管理。连锁的组织体系分为3个层次：上层是公司总部，负责整体事业的组织系统；中层负责若干个分店的区域性管理组织和专项业务；下层是分店或成员店。
在哈根达斯看来，所有的分店都是旗舰店，它想在消费者的心目中创造持久和高端的品牌形象。它对所有的旗舰店都不惜重金去装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适，具有浓厚小资情调的氛围。
哈根达斯的店面只选择当地最繁华的地段，而且是一二线城市的一线商区，那些高收入人群人流量非常大的地方。这些地方不仅广告效果非常明显，也有针对性。
哈根达斯的店面，包括形象店并不是太大，但一定是追求精致、用心、雅观的设计。以暗红色为基调，保留欧洲的装修风格，甚至招聘的店员看上去都有点像欧美的年轻人，然后再放一些轻松的音乐。
另一方面，哈根达斯还在高档的咖啡店、五星级酒店、影院、高档餐馆、购物中心开设自己的零售点，抢占每一个高档人群的活动地点，如在上海浦东机场的零售点。机场的人流来自全国各地，在哈根达斯还没有进入某些城市时，可以让该地旅客知道哈根达斯是什么，并变为未来的潜在消费者。
此外，哈根达斯有选择地进入了多家超市，尝试杀入家庭冰淇淋市场。
而DQ走的是分区域代理路线。它在1992年进入中国时，与华北区经销商合作在北京开出了第一家DQ。此后DQ店铺集中在华北地区发展。2005年，上海适达获得DQ中国区代理权，在上海开出了新店。
DQ在二三线城市的开店策略基本上可以概括为“跟着肯德基走”。比如人流量、备选位置的环境分析，都和肯德基的做法相似。肯德基目前在中国有4000多家门店，如果一个城市还没有肯德基，DQ基本也不会考虑开店了。当然，DQ也有自己的原则和要求，比如DQ所设定的城市人口规模是30万，不包含城郊。
如今，DQ已开始向中西部中心城市扩展。
DQ的策略是一线城市做品牌，二三线城市赚利润。这种状态还要持续5～10年。目前，它大约78%的营收都来自非一线城市，在未来70%的利润将来自传统的二三线城市。 2005 年6 月，深圳哈根达斯爆出丑闻，冰淇淋蛋糕被指责是由无证作坊加工，同时也有人质疑哈根达斯是“假贵族”。一时间哈根达斯十分狼狈。
这年11月中旬，DQ不失时机地宣布，将加快中国市场的扩张步伐。尽管DQ表示这不是“趁人之危”，但是它在上海的旗舰店就开在了哈根达斯旁边。
点评
哈根达斯对终端的掌控力，对自我形象的苦心经营，对自身品牌出身的诀别，都决定了它会走精品路线。DQ的快消品属性决定了它必须要进行规模化扩张，哈根达斯占领了制高点，DQ的客单价已经难有上升的空间。二三线城市较低的地租与膨胀的消费能力，是DQ唯一的扩张空间。
产品
进口货本地化 VS 供应链本土化
高贵的格调需要高贵的品质。
哈根达斯主张生产纯天然、高质量的冰淇淋产品。美国、法国和日本是哈根达斯的三个全球生产基地。中国门店的冰淇淋是从法国运来，然后在中央厨房进行二次加工，制成各种产品，再配送到各门店。门店只需一个小厨房进行创意菜式的装盘加工即可。
各生产基地的原料也都是从全球各个角落采购而来。比如波兰的草莓、马达加斯加的香草、比利时的巧克力、日本的抹茶粉……各个门店和超市销售的小纸杯、品脱系列、三明治、脆皮条、脆皮三明治等成品也都是标榜“原装进口”。
哈根达斯产品还有一个亮点，就是本土化做得很出色。在中秋、除夕，在每一个中国人心底渴望温情的时刻，哈根达斯都不失时机地推出系列节日主题的产品，比如“团圆”系列产品、哈根达斯月饼。在 1997年，哈根达斯首次推出了4款月饼，到现在每年都会推出十几款月饼，并成为炙手可热的礼品。另外，哈根达斯的冰淇淋火锅、冰淇淋铁板烧等创意产品也让市场耳目一新。
DQ的产品则完全是本土化操作。与产品价格相匹配，DQ采用本土化的原料，比如奶浆选用的是本土供应商，物流中心配送至门店后，由门店奶浆机现场制作冰淇淋。压缩流通环节之后，运营成本就大幅节省，产品流通速度也大幅提升。
DQ主打的软冰淇淋成本相对较低，制作方便，本地化采购的模式也为其节约了不少成本。成本降低，相应的产品价格也就能让更多的消费者接受。
既然在品牌形象与概念上落后一步，DQ就只好在产品品质与形态方面多做文章了。
冰雪皇后在创办时，就坚持认为冰淇淋在没有冻结成固体时味道更可口。所以，DQ的冰淇淋都是软体冰淇淋，经过均匀搅拌后，有“倒杯不洒”的美誉，尤其是明星产品“暴风雪”，如果倒着流出来不仅不要钱，还要免费送你一杯。
在美国总部，DQ有研发团队追踪全球市场发展趋势、开发新产品，同时与中国分部分享研发成果。如果新产品在市场上表现良好就会马上与中国分部沟通。或直接输入相同，或根据中国市场的需求进行改良。
点评
DQ占了本土供应链低成本的便宜，哈根达斯占了产品本土化高利润的优势；哈根达斯有黑作坊供应商的丑闻，DQ也有偷工减料的负面报道。所有的品质承诺与产品联想，都是为了讲述自己的品牌故事。然后，所有品牌故事都必须有一个危机公关的应急方案，没人知道哪一个环节会在哪一天出什么事故。
营销
绑架爱情 VS 分享快乐
哈根达斯最成功之处，就是给自己贴上了爱情标签，由此吸引恋人们的眼球。在情人节，哈根达斯会把店里店外布置得充满柔情蜜意。不但特别推出由情人分享的冰激淋产品，而且还给来此消费的情侣们免费拍合影照，让他们从此对哈根达斯情有独钟。
“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，你却从没机会被异性带进去，或者已经很久没去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。”这是哈根达斯的恐吓营销。
在每一个季节，哈根达斯都要推出相关活动。冬天刚刚到底，天气还未升温，用一款冰淇淋火锅，哈根达斯就可以招惹情侣们冰火缠绵的联想。而且哈根达斯往往会送一束粉色的郁金香，劝说着情人们到哈根达斯来一次消费——冬日的鲜花会是怎样的意外与难得？
通常，冰淇淋的销售旺季是在夏天，其他季节都是淡季。但这一行业规律早已被哈根达斯颠覆，冬日的情人节反而让其更具人气。
与其说人们所感受的是冰淇淋口味的纯正，不如说是一种情感的体验。这种体验与炎炎夏日或白雪纷飞无关。“爱她就给她吃哈根达斯”，哈根达斯让自己变成和玫瑰花一样的东西，成为心灵沟通最好的情感符号。在哈根达斯，一年365天都可以是情人节，冰淇淋则成为了恋人们交流的载体。
这种定位使产品与目标客户间产生了深层的情感维系。无论是该品牌广告中对于“爱她就带她去哈根达斯”的极尽渲染和强调，还是顾客在品味冰品时脑中泛起的种种浮想，都将顾客群体更牢固地锁定在幻想、渴望、尝试和享受中。
在全球，DQ是老大，但是在中国，哈根达斯的市场影响力是行业第一。DQ不得不在爱情之外寻找其他诉求。
在年轻人群里，DQ发现有这样一种趋势，年轻人喜欢庆贺身边的成就，哪怕是很微小的成就。但是他们并不会买香槟和蛋糕来庆贺。对于他们来说，庆贺从来都是不定的、形式多变的、花样新鲜的。
所以，用多种主题引导人群进入DQ店内，传播与分享欢乐就成为了DQ营销的重点。DQ的营销通过各种主题活动策划，吸引年轻人群参与到其中。让人在趣味而有意义的活动中增加对DQ品牌的认知，从而达到影响市场的效果。
今年夏天，DQ牵手了Hello Kitty，在世界杯期间刮奖竞猜推出各种新奇纪念品。9月又推出了“i享卡”促销，吸引各路达人录制微视频参与消费与传播。
异业联盟是DQ营销的一个重点。比如联手格瓦拉举办“夏日酷影”活动，凭格瓦拉电影票根即可享受新品标准杯半价优惠，拥抱视觉和味觉。中国移动、银联、屈臣氏也都是DQ的合作方。 只是，种种措施吸引来的人群特质，是“年轻”而不是“爱情”。其实，DQ并不甘心放弃“爱情”背后的大市场。DQ将2014年营销主题定为了“爱·分享”。凭什么哈根达斯能代表爱情，冰雪皇后就不能代表爱情？
2014年情人节，电影《北京爱情故事》上映。女主角与男主角的首次约会是在DQ甜品店。剧中还设计了老人为了弥补“自己爱吃甜食，年轻时候却没有条件”的遗憾，一连吃掉三杯DQ的情节。 这次推广，一方面，DQ在暗示自己与都市生活、与爱情在相融；另一方面它也传递着全民皆宜的甜品营销诉求。
DQ这是要“横刀夺爱”。
点评
二者将“高贵生活”、“甜蜜爱情”与“爱的分享”的品牌内涵在大批粉丝中间病毒式的传播，将一种生活理念注入品牌的灵魂之中。DQ的“爱-分享”，包括友情、亲情、爱情在内，含义广泛，其目的是让自己成为年轻人交往的渠道和生活的一部分。但是在“爱情”主题方面，DQ越高调，就越因为“廉价”而显得寒酸。
受众
忠实用户群 VS 规模消费群
留住核心顾客和赢得消费者同样重要，哈根达斯与DQ为此都做足了功夫。
在哈根达斯的高档消费定位下，目标消费群体十分精准，这非常容易跟踪消费群并向其提供相关服务。在哈根达斯，一位顾客消费累积500元，就可以填写一张表格，成为其会员。
然后哈根达斯就会与会员互动：定期寄送直邮杂志推销新产品；不定期举办核心消费群体的时尚Party，听取他们对产品的意见；针对不同的消费季节、会员的消费额和特定的产品发放折扣券。现在有了移动互联网之后，这些关注会员的细节就变得更为便利。种种互动内容让哈根达斯的品牌忠诚度非常高。
哈根达斯很早就玩过O2O营销。
早在2012年8月，哈根达斯就与手机淘宝开展了全城寻宝活动，在其线下广告中加入二维码，让用户扫码来领优惠券。同时，消费者只要在不同门店找到8款二维码，就能获得任意一款哈根达斯新品。
之后，哈根达斯在网络上又进行视频寻宝，用户找到隐藏的二维码也可以参与抽奖。“线上顾客的宣导+线下门店推广+手机淘宝的平台支持”，环环相扣。活动后，哈根达斯网站手机端的独立访客增长了近3倍，新品销售额也增长近3倍，优惠券发放量和兑换量的比例也高出以往其他活动。
哈根达斯与DQ，先天适合移动互联网的社交圈互动。从2009年微博兴起直至微信运用的普及，人们越来越多地通过社交平台发布个人信息、进行实时沟通，令社交圈变得十分活跃。
DQ亦顺势而为：精心营建官网会员平台、借助微博渠道提高粉丝互动、创作手机杂志。今年3月，DQ的电子会员卡系统在上海正式登陆，DQ所有门店的POS系统都与EMC后台进行对接，实时捕获会员身份及帐户信息，并根据POS订单在线完成积分核算。消费者出示二维码或手机号码就能享受积分以及相关优惠服务。
这个会员系统是以微信平台为接入口。搭载微信这个平台，并不是只为会员服务，它能帮助DQ更好地下沉渠道，拓展三四线城市的消费群，提升影响力。
相比哈根达斯，DQ更愿意通过接地气的方式，主动与消费者接近。它通过形式多样的跨界合作，为粉丝和会员送上贴心好礼。
点评
在哈根达斯，你不太可能看到有打折的措施。在移动互联网新营销方面，哈根达斯还是有些矜持。它会玩一些不掉身段的营销，注重会员的深度参与。因为有忠实的用户和品牌的精神属性，哈根达斯有条件成为一个“爱情自媒体”。
而DQ既然是规模为重，其营销的人群范围也就很广，营销的主题也很宽泛。所有与年轻人相关的话题都可以成为它引流的入口，却不能成为它品牌的主要诉求。DQ会在规模第一的道路上继续走下去，大众与家庭消费的第一选择会是DQ未来的新空间。
而哈根达斯已是名副其实的“小资”品牌，冰雪皇后，也就是DQ（Dairy Queen），则成为了年轻人分享成功与快乐的热衷选择。在同样的市场上，两者用不同的本土化战术，上演着一场甜蜜的冷战。
品牌
新封贵人 VS 低头皇后
与其说哈根达斯产品品质高端，不如说它懂得如何制造概念，如何淡化自己的真实出身。它抓住了中国冰淇淋市场的蓝海，在精心策划下自编自导出一个所谓的冷饮奢侈品。
在原产地美国，哈根达斯稀松平常，只是一个普通的冰淇淋品牌，价格也比较便宜；在中国，它却成为冷饮领域的贵族品牌。一个冰淇淋球25元，一个主题冰淇淋更是在百元以上，这比其他普通冰淇淋贵5～10倍。
1996年，哈根达斯进入中国，在上海南京路开设了品牌形象店。在往全国各主要城市扩张的过程中，无论是制作选料、产品定价，还是专卖店设立、宣传策略，哈根达斯都追求尽善尽美，苦心经营着“矜贵”的品牌形象。
经过多年经营，哈根达斯在中国已然成为优质生活和高档品味的象征。现在消费者在大型超市、高档餐厅、豪华连锁酒店以及电影院，都能买到哈根达斯的产品。
最初进入国内市场的时候，哈根达斯利用各种手段装扮自己的“高贵时尚生活”标签，它用了很多简单粗暴的推广方法。
它分析了市场后认为，国人眼中的“时尚生活的代言人”是那些出入高档办公场所的公司白领、高级主管和金发碧眼的老外。然后哈根达斯就邀请了类似人士参加一些活动，吸引电视台做了一个《流行风景线》的节目，把自己包装成时尚的同义词。
这种分析消费者心态搭配口碑宣传的手法是哈根达斯的专长，而且极为有效，它满足了消费者对奢侈品应有的想象空间。
而冰雪皇后，它是美国市场的主流冰淇淋品牌，也是世界上最大的冰淇淋销售商。但是在中国，它的名气比起哈根达斯要逊色不少。
尽管DQ进入中国的时间是1992年，还要早于哈根达斯，但是在很长一段时间内，DQ的发展都不温不火。当哈根达斯在高端吸金的时候，DQ只能避开哈根达斯咄咄逼人的锋芒，做“高端中的低端”。
作为世界销量第一的软冰淇淋品牌，DQ在中国市场的品牌定位，主要是引领潮流的青年人及年轻家庭。他们介于15～35岁之间，希望以自己可支付的价格，在轻松愉快、美式风格鲜明的环境中，享用高品质的食品和舒心的服务。喜欢追求时尚的年轻群体，一方面要引领潮流，一方面又要享受健康。
DQ冰淇淋的清新、健康、自然正好符合了这个年轻群体的需求。显然，这个群体并不是什么有钱人群，他们只是有消费的活跃度，而DQ就是想让这群年轻人“谁都消费得起”。
因此，为了做到“谁都消费得起”，DQ另辟蹊径，将主力消费群定为18～34岁以女性消费者为主的年轻人，人均消费5～25元，意欲拦截低端和高端之间的消费群。
点评
两者的品牌定位都是老故事了。在DQ可以明显看到点，单模式类似快餐店，顾客自己点单自己取餐。管中窥豹，DQ快消品的属性十分明显，其营销与渠道建设都有这方面的特质。相较之下，哈根达斯更强调服务和过程的体验性消费，这决定了它必须强化产品和品牌厚度，为用户提供更细致周到的服务。
渠道
夺一线繁华 VS 二三线开花
哈根达斯在全球目前已拥有900多家门店。
哈根达斯的扩张模式是直营连锁，所有人员组织由总公司直接管理。连锁的组织体系分为3个层次：上层是公司总部，负责整体事业的组织系统；中层负责若干个分店的区域性管理组织和专项业务；下层是分店或成员店。
在哈根达斯看来，所有的分店都是旗舰店，它想在消费者的心目中创造持久和高端的品牌形象。它对所有的旗舰店都不惜重金去装修，竭力营造一种轻松、悠闲、舒适，具有浓厚小资情调的氛围。
哈根达斯的店面只选择当地最繁华的地段，而且是一二线城市的一线商区，那些高收入人群人流量非常大的地方。这些地方不仅广告效果非常明显，也有针对性。
哈根达斯的店面，包括形象店并不是太大，但一定是追求精致、用心、雅观的设计。以暗红色为基调，保留欧洲的装修风格，甚至招聘的店员看上去都有点像欧美的年轻人，然后再放一些轻松的音乐。
另一方面，哈根达斯还在高档的咖啡店、五星级酒店、影院、高档餐馆、购物中心开设自己的零售点，抢占每一个高档人群的活动地点，如在上海浦东机场的零售点。机场的人流来自全国各地，在哈根达斯还没有进入某些城市时，可以让该地旅客知道哈根达斯是什么，并变为未来的潜在消费者。
此外，哈根达斯有选择地进入了多家超市，尝试杀入家庭冰淇淋市场。
而DQ走的是分区域代理路线。它在1992年进入中国时，与华北区经销商合作在北京开出了第一家DQ。此后DQ店铺集中在华北地区发展。2005年，上海适达获得DQ中国区代理权，在上海开出了新店。
DQ在二三线城市的开店策略基本上可以概括为“跟着肯德基走”。比如人流量、备选位置的环境分析，都和肯德基的做法相似。肯德基目前在中国有4000多家门店，如果一个城市还没有肯德基，DQ基本也不会考虑开店了。当然，DQ也有自己的原则和要求，比如DQ所设定的城市人口规模是30万，不包含城郊。
如今，DQ已开始向中西部中心城市扩展。
DQ的策略是一线城市做品牌，二三线城市赚利润。这种状态还要持续5～10年。目前，它大约78%的营收都来自非一线城市，在未来70%的利润将来自传统的二三线城市。 2005 年6 月，深圳哈根达斯爆出丑闻，冰淇淋蛋糕被指责是由无证作坊加工，同时也有人质疑哈根达斯是“假贵族”。一时间哈根达斯十分狼狈。
这年11月中旬，DQ不失时机地宣布，将加快中国市场的扩张步伐。尽管DQ表示这不是“趁人之危”，但是它在上海的旗舰店就开在了哈根达斯旁边。
点评
哈根达斯对终端的掌控力，对自我形象的苦心经营，对自身品牌出身的诀别，都决定了它会走精品路线。DQ的快消品属性决定了它必须要进行规模化扩张，哈根达斯占领了制高点，DQ的客单价已经难有上升的空间。二三线城市较低的地租与膨胀的消费能力，是DQ唯一的扩张空间。
产品
进口货本地化 VS 供应链本土化
高贵的格调需要高贵的品质。
哈根达斯主张生产纯天然、高质量的冰淇淋产品。美国、法国和日本是哈根达斯的三个全球生产基地。中国门店的冰淇淋是从法国运来，然后在中央厨房进行二次加工，制成各种产品，再配送到各门店。门店只需一个小厨房进行创意菜式的装盘加工即可。
各生产基地的原料也都是从全球各个角落采购而来。比如波兰的草莓、马达加斯加的香草、比利时的巧克力、日本的抹茶粉……各个门店和超市销售的小纸杯、品脱系列、三明治、脆皮条、脆皮三明治等成品也都是标榜“原装进口”。
哈根达斯产品还有一个亮点，就是本土化做得很出色。在中秋、除夕，在每一个中国人心底渴望温情的时刻，哈根达斯都不失时机地推出系列节日主题的产品，比如“团圆”系列产品、哈根达斯月饼。在 1997年，哈根达斯首次推出了4款月饼，到现在每年都会推出十几款月饼，并成为炙手可热的礼品。另外，哈根达斯的冰淇淋火锅、冰淇淋铁板烧等创意产品也让市场耳目一新。
DQ的产品则完全是本土化操作。与产品价格相匹配，DQ采用本土化的原料，比如奶浆选用的是本土供应商，物流中心配送至门店后，由门店奶浆机现场制作冰淇淋。压缩流通环节之后，运营成本就大幅节省，产品流通速度也大幅提升。
DQ主打的软冰淇淋成本相对较低，制作方便，本地化采购的模式也为其节约了不少成本。成本降低，相应的产品价格也就能让更多的消费者接受。
既然在品牌形象与概念上落后一步，DQ就只好在产品品质与形态方面多做文章了。
冰雪皇后在创办时，就坚持认为冰淇淋在没有冻结成固体时味道更可口。所以，DQ的冰淇淋都是软体冰淇淋，经过均匀搅拌后，有“倒杯不洒”的美誉，尤其是明星产品“暴风雪”，如果倒着流出来不仅不要钱，还要免费送你一杯。
在美国总部，DQ有研发团队追踪全球市场发展趋势、开发新产品，同时与中国分部分享研发成果。如果新产品在市场上表现良好就会马上与中国分部沟通。或直接输入相同，或根据中国市场的需求进行改良。
点评
DQ占了本土供应链低成本的便宜，哈根达斯占了产品本土化高利润的优势；哈根达斯有黑作坊供应商的丑闻，DQ也有偷工减料的负面报道。所有的品质承诺与产品联想，都是为了讲述自己的品牌故事。然后，所有品牌故事都必须有一个危机公关的应急方案，没人知道哪一个环节会在哪一天出什么事故。
营销
绑架爱情 VS 分享快乐
哈根达斯最成功之处，就是给自己贴上了爱情标签，由此吸引恋人们的眼球。在情人节，哈根达斯会把店里店外布置得充满柔情蜜意。不但特别推出由情人分享的冰激淋产品，而且还给来此消费的情侣们免费拍合影照，让他们从此对哈根达斯情有独钟。
“如果你是一位适龄女子，你所生活的城市有哈根达斯，你却从没机会被异性带进去，或者已经很久没去了，那你就不得不在内心承认，没有人疼你、宠你了。”这是哈根达斯的恐吓营销。
在每一个季节，哈根达斯都要推出相关活动。冬天刚刚到底，天气还未升温，用一款冰淇淋火锅，哈根达斯就可以招惹情侣们冰火缠绵的联想。而且哈根达斯往往会送一束粉色的郁金香，劝说着情人们到哈根达斯来一次消费——冬日的鲜花会是怎样的意外与难得？
通常，冰淇淋的销售旺季是在夏天，其他季节都是淡季。但这一行业规律早已被哈根达斯颠覆，冬日的情人节反而让其更具人气。
与其说人们所感受的是冰淇淋口味的纯正，不如说是一种情感的体验。这种体验与炎炎夏日或白雪纷飞无关。“爱她就给她吃哈根达斯”，哈根达斯让自己变成和玫瑰花一样的东西，成为心灵沟通最好的情感符号。在哈根达斯，一年365天都可以是情人节，冰淇淋则成为了恋人们交流的载体。
这种定位使产品与目标客户间产生了深层的情感维系。无论是该品牌广告中对于“爱她就带她去哈根达斯”的极尽渲染和强调，还是顾客在品味冰品时脑中泛起的种种浮想，都将顾客群体更牢固地锁定在幻想、渴望、尝试和享受中。
在全球，DQ是老大，但是在中国，哈根达斯的市场影响力是行业第一。DQ不得不在爱情之外寻找其他诉求。
在年轻人群里，DQ发现有这样一种趋势，年轻人喜欢庆贺身边的成就，哪怕是很微小的成就。但是他们并不会买香槟和蛋糕来庆贺。对于他们来说，庆贺从来都是不定的、形式多变的、花样新鲜的。
所以，用多种主题引导人群进入DQ店内，传播与分享欢乐就成为了DQ营销的重点。DQ的营销通过各种主题活动策划，吸引年轻人群参与到其中。让人在趣味而有意义的活动中增加对DQ品牌的认知，从而达到影响市场的效果。
今年夏天，DQ牵手了Hello Kitty，在世界杯期间刮奖竞猜推出各种新奇纪念品。9月又推出了“i享卡”促销，吸引各路达人录制微视频参与消费与传播。
异业联盟是DQ营销的一个重点。比如联手格瓦拉举办“夏日酷影”活动，凭格瓦拉电影票根即可享受新品标准杯半价优惠，拥抱视觉和味觉。中国移动、银联、屈臣氏也都是DQ的合作方。 只是，种种措施吸引来的人群特质，是“年轻”而不是“爱情”。其实，DQ并不甘心放弃“爱情”背后的大市场。DQ将2014年营销主题定为了“爱·分享”。凭什么哈根达斯能代表爱情，冰雪皇后就不能代表爱情？
2014年情人节，电影《北京爱情故事》上映。女主角与男主角的首次约会是在DQ甜品店。剧中还设计了老人为了弥补“自己爱吃甜食，年轻时候却没有条件”的遗憾，一连吃掉三杯DQ的情节。 这次推广，一方面，DQ在暗示自己与都市生活、与爱情在相融；另一方面它也传递着全民皆宜的甜品营销诉求。
DQ这是要“横刀夺爱”。
点评
二者将“高贵生活”、“甜蜜爱情”与“爱的分享”的品牌内涵在大批粉丝中间病毒式的传播，将一种生活理念注入品牌的灵魂之中。DQ的“爱-分享”，包括友情、亲情、爱情在内，含义广泛，其目的是让自己成为年轻人交往的渠道和生活的一部分。但是在“爱情”主题方面，DQ越高调，就越因为“廉价”而显得寒酸。
受众
忠实用户群 VS 规模消费群
留住核心顾客和赢得消费者同样重要，哈根达斯与DQ为此都做足了功夫。
在哈根达斯的高档消费定位下，目标消费群体十分精准，这非常容易跟踪消费群并向其提供相关服务。在哈根达斯，一位顾客消费累积500元，就可以填写一张表格，成为其会员。
然后哈根达斯就会与会员互动：定期寄送直邮杂志推销新产品；不定期举办核心消费群体的时尚Party，听取他们对产品的意见；针对不同的消费季节、会员的消费额和特定的产品发放折扣券。现在有了移动互联网之后，这些关注会员的细节就变得更为便利。种种互动内容让哈根达斯的品牌忠诚度非常高。
哈根达斯很早就玩过O2O营销。
早在2012年8月，哈根达斯就与手机淘宝开展了全城寻宝活动，在其线下广告中加入二维码，让用户扫码来领优惠券。同时，消费者只要在不同门店找到8款二维码，就能获得任意一款哈根达斯新品。
之后，哈根达斯在网络上又进行视频寻宝，用户找到隐藏的二维码也可以参与抽奖。“线上顾客的宣导+线下门店推广+手机淘宝的平台支持”，环环相扣。活动后，哈根达斯网站手机端的独立访客增长了近3倍，新品销售额也增长近3倍，优惠券发放量和兑换量的比例也高出以往其他活动。
哈根达斯与DQ，先天适合移动互联网的社交圈互动。从2009年微博兴起直至微信运用的普及，人们越来越多地通过社交平台发布个人信息、进行实时沟通，令社交圈变得十分活跃。
DQ亦顺势而为：精心营建官网会员平台、借助微博渠道提高粉丝互动、创作手机杂志。今年3月，DQ的电子会员卡系统在上海正式登陆，DQ所有门店的POS系统都与EMC后台进行对接，实时捕获会员身份及帐户信息，并根据POS订单在线完成积分核算。消费者出示二维码或手机号码就能享受积分以及相关优惠服务。
这个会员系统是以微信平台为接入口。搭载微信这个平台，并不是只为会员服务，它能帮助DQ更好地下沉渠道，拓展三四线城市的消费群，提升影响力。
相比哈根达斯，DQ更愿意通过接地气的方式，主动与消费者接近。它通过形式多样的跨界合作，为粉丝和会员送上贴心好礼。
点评
在哈根达斯，你不太可能看到有打折的措施。在移动互联网新营销方面，哈根达斯还是有些矜持。它会玩一些不掉身段的营销，注重会员的深度参与。因为有忠实的用户和品牌的精神属性，哈根达斯有条件成为一个“爱情自媒体”。
而DQ既然是规模为重，其营销的人群范围也就很广，营销的主题也很宽泛。所有与年轻人相关的话题都可以成为它引流的入口，却不能成为它品牌的主要诉求。DQ会在规模第一的道路上继续走下去，大众与家庭消费的第一选择会是DQ未来的新空间。