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摘 要：当前社会，企业竞争压力巨大。对于企业而言，如何合理构建企业组织结构，怎样科学合理实现当前或长期目标是关键。而平衡计分卡也随之相应而生，它在企业发展战略规划和执行中发挥重要作用，是有效的企业战略管理工具。
关键词：平衡计分卡；绩效评价；绩效评价指标
本文采用案例分析法，以化学制品行业Y公司为研究对象，通过对Y公司当前存在的问题进行分析，引入平衡计分卡，结果证明，平衡计分卡能有效解决公司战略发展问题。
一、平衡计分卡的特点
平衡计分卡，是以哈佛大学教授RobertKaplan所创造的价值评价体为雏形。相比于之前单单以财务指标对公司绩效进行评价的指标体系而言，平衡计分卡更强调从公司的整体层面上，对公司进行评价。
平衡计分卡简单来说，是为了将公司的整体愿景和战略达到可實现的水平上。总的来说，将目标划分到财务视角、客户视角、学习与成长视角和业务流程视角四个方面，最终实现公司战略目标。
（一）平衡计分卡实施原理
1.财务层面
财务层面分析是平衡计分卡的第一步，因为财务指标能够较好的指出过去的经济状况，是盈利能力的主要表现，因此，它在平衡计分卡中居于首要位置。财务指标通常包括生产率提升、长期股东价值、收入增长等，这些指标都能表示企业在当期时期的现金流入或经济增长情况。
2.客户层面
一个公司的成功与否，离不开客户的评价及满意程度，因此将客户层面作为平衡计分卡中的又一重要视角。这里的客户视角主要包括客户对价格、品质、时间、性能、服务的种种评定指标。客户的评定，往往影响着公司的战略实施，并且有助于在战略实施过程中随时改进，进而有助于取得更大的财务效益。
3.业务流程层面
业务流程层面，简单来说是企业出于对客户层面的考量，通过设计实施相关业务流程，最终实现财务收入的过程。平衡计分卡下的业务流程，往往更针对公司的内部业务流程，并且找出影响公司战略实施的关键流程。从整体进行考量，从而采用那些给客户带来满意体验，给企业带来经济收益的那些业务流程。
4.学习与成长层面
学习与成长层面，指的是企业在满足之前提到的财务、客户、流程三个层面之后，要考虑进一步的自我提升与学习。学习与成长，之所以成为平衡计分卡的最后一个层面，是因为它需要以其他三个层面为基础。只有这样，企业才能实现自身的战略目标，才能够在众多的企业竞争中保持自身优势。
（二）平衡计分卡实施流程
通过上述分析可以看出，平衡计分卡共包括财务层面、客户层面、业务流程层面及学习与成长四个层面。在实施流程上，共分为战略目标的制定、指标的选取、目标指标值的确定、计算相关预算及制定具体方案五个流程。平衡计分卡下的实施流程，是先制定目标后选取相关评定指标及评定数值，最后在制定相关的具体方案。这样的实施流程，会使最终实施方案的制定更加具有针对性。
二、Y公司案例分析
（一）Y公司简介
Y公司是一家上市公司，主营化学制药产品。公司的经营理念是以物美价廉的化学制品赚取市场，市场占有率高达34%，前几年的收益率约为14%。但是近几年市场竞争加大，再加上相关化学原料成本的增加，给公司的销售及盈利都带来了不小的冲击，市场占有率退至26%。
根据上述背景，公司相关治理者制定了3年内公司发展的战略目标，要求在保障品质的前提下，市场占有率达到40%，相关收益率提升至18%。
（二）Y公司的内部、外部环境分析
1.Y公司的内部环境分析
（1）市场营销方面
公司立足是跨国销售公司，但是销售主要发展重点立足于国内。并且相交于低廉的价格而言，对于公司的产品质量方面宣传不够突出。另一方面，公司的市场营销一直主攻二线、三线城市。对于一线城市的消费能力还没有真正的发掘。
针对上述问题，Y公司应针对不同国内城市及国外城市特征，推出不同的主打产品，销售人员应在上岗前有相关的培训过程，了解不同化学产品的相关性态，面对不同的客户群体，所处城市特性，进行针对性销售，最终实现收益率的提升。
（2）产品研发方面
在产品研发方面，Y公司化学制药产品分类不清，没有较好的区分出高端、中端、低端产品，不利于产品后期的销售。再加上产品研发与市场销售交流不紧密，更加使得产品销售出现混乱。
对此，Y公司应当明确产品分类及定位问题，确立专人负责研发部门与市场部门的沟通，加大相关研发费用，根据市场情况，研发产品，与时俱进。
2.Y公司的外部环境分析
（1）化学产品行业市场竞争分析
截止2016年12月31日，我国国内化学制药公司总数量达43927家，其中大型企业479家，中型企业4768家，小型企业38680家。在我国化学制药公司比例中，大型公司仅占1%，而小型公司占比达到88%。由此可以发现，我国当前小型化学制药公司数量众多，国内化学市场混乱，竞争力大。
（2）化学用品行业需求
根据国家统计局2016年统计数据显示，我国2016年化学制药产品主营业务收入为12376.8亿元，相较于2015年的主营业务收入12004.5亿元相比，虽有增长，但增速缓慢。同期比2015年增速下降0.6个百分比，可见市场需求逐渐趋于饱和，竞争巨大，必须推陈出新，才能占有一席之地。
（三）公司各层级平衡计分卡
三、Y公司实施平衡计分卡问题与对策
（一）Y公司实施平衡计分卡存在问题
（1）首先，平衡计分卡层面分析公司的战略目标，仅能通过财务、客户、业务流程及学习与成长四个层面展开评定，事实上，这远远是不够的。决定一个公司战略目标的影响因素是复杂的，不可能仅通过四个层面就设计出一套完美的实施方案，还应要考虑例如市场大环境等多重影响因素。 （2）定制战略目标后，选取相应评定指标，但是缺乏相关的选取标准。例如在财务层面的评定指标选取上，成本指标有存货库存成本、采购成本、销售管理成本、运输成本等等，收入指标有销售额、销售增长率、净利润、净利润增长率等等。可见，评定指标的选取不能是盲目的，要有其针对性。
（3）选取相关指标后，同一个指标的计算方法也存在不同。由于缺乏相关的指标计算的明确规定，因此即使选择了最能实现最终目标的相关指标，也可能由于计算方法的不同，影响最终战略目标的实现。
（二）Y公司实施平衡计分卡解决对策
1.制定相关标准
就Y公司而言，对于平衡计分卡指标的选取、指标的计算等都应有一个相对完善的系统标准规划。不同的目标，有不同的指标与之对应，具有针对性。同一个指标，规定一个相对完整的计算方法。这样做出的平衡计分卡才能最大程度上有助于公司战略目标的实现。
2.提升相关管理者管理水平
提升相关人员能力素质，将人为影响平衡计分卡准确性的因素降至最低。针对不同的部门，如销售部和财务部，应有相应的沟通与协调。使得各部门不单一的以一个层面指标评定自己，而是综合各种因素，最终实现公司收益率的提升。
3.正确看待并平衡平衡计分卡各层面關系
在平衡计分卡的四个层面中，有可能在方案实施过程中，出现冲突的现象。例如，为了满足客户满意度，可能会在一定程度上影响公司的利润收入。这时，相关管理者应当做好二者的平衡。不能仅仅追求财务指标，也不能单单追求客户满意，不考虑自身利益。应当在诸多层面中，找到一个平衡点，实现共同发展。应当明白，四个层面是相辅相成的，是合作促进的关系，不是竞争关系。
四、结语
总的来说，通过Y公司的案例可以发现，平衡计分卡的存在，确实能够将公司的战略目标更加客观的分散到各个指标上，使得方案实施更加具有针对性。但同时平衡计分卡在除财务、客户、流程及学习与成长以外的其他方面，优化效果并不明显。平衡计分卡的使用是一个过程，是将目标细化到不同指标，完成不同指标的相应要求，最终实现公司愿景的过程。公司应科学合理使用平衡计分卡，让其发挥其恰当作用。
参考文献：
[1]黄德红，王冬莲，李武珍.企业中平衡计分卡的建立[J].中国民族大学学报，2002年.
[2]刘丰收.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].首都经济贸易大学，2004年.
[3]袁武军.浅谈平衡记分卡在企业中的运用[J].财会研究，2007，（11）.
[4]黄鸣蕴.平衡计分卡在战略实施中的应用案例研究一一以公司为例[J].暨南大学2008年.
[5]于增處，张黎群.平衡计分卡：理念、要点与经验[J].财务与会计，2010，（04）.
[6]程华胜.浅析平衡计分卡法在企业绩效考核管理中的应用[J].管理观察，2013，（8）.
[7]朱婧.平衡计分卡法在乐百氏公司的应用[J].学术论坛，2015，（06）.
[8]姜希.平衡计分卡在SYJX集团绩效评价中的应用[J].辽宁大学，2015年.
作者简历：
刘奕（1994.8—），女，研究生学历，籍贯：河北省唐山市，现河北大学会计系研究生在读。
关键词：平衡计分卡；绩效评价；绩效评价指标
本文采用案例分析法，以化学制品行业Y公司为研究对象，通过对Y公司当前存在的问题进行分析，引入平衡计分卡，结果证明，平衡计分卡能有效解决公司战略发展问题。
一、平衡计分卡的特点
平衡计分卡，是以哈佛大学教授RobertKaplan所创造的价值评价体为雏形。相比于之前单单以财务指标对公司绩效进行评价的指标体系而言，平衡计分卡更强调从公司的整体层面上，对公司进行评价。
平衡计分卡简单来说，是为了将公司的整体愿景和战略达到可實现的水平上。总的来说，将目标划分到财务视角、客户视角、学习与成长视角和业务流程视角四个方面，最终实现公司战略目标。
（一）平衡计分卡实施原理
1.财务层面
财务层面分析是平衡计分卡的第一步，因为财务指标能够较好的指出过去的经济状况，是盈利能力的主要表现，因此，它在平衡计分卡中居于首要位置。财务指标通常包括生产率提升、长期股东价值、收入增长等，这些指标都能表示企业在当期时期的现金流入或经济增长情况。
2.客户层面
一个公司的成功与否，离不开客户的评价及满意程度，因此将客户层面作为平衡计分卡中的又一重要视角。这里的客户视角主要包括客户对价格、品质、时间、性能、服务的种种评定指标。客户的评定，往往影响着公司的战略实施，并且有助于在战略实施过程中随时改进，进而有助于取得更大的财务效益。
3.业务流程层面
业务流程层面，简单来说是企业出于对客户层面的考量，通过设计实施相关业务流程，最终实现财务收入的过程。平衡计分卡下的业务流程，往往更针对公司的内部业务流程，并且找出影响公司战略实施的关键流程。从整体进行考量，从而采用那些给客户带来满意体验，给企业带来经济收益的那些业务流程。
4.学习与成长层面
学习与成长层面，指的是企业在满足之前提到的财务、客户、流程三个层面之后，要考虑进一步的自我提升与学习。学习与成长，之所以成为平衡计分卡的最后一个层面，是因为它需要以其他三个层面为基础。只有这样，企业才能实现自身的战略目标，才能够在众多的企业竞争中保持自身优势。
（二）平衡计分卡实施流程
通过上述分析可以看出，平衡计分卡共包括财务层面、客户层面、业务流程层面及学习与成长四个层面。在实施流程上，共分为战略目标的制定、指标的选取、目标指标值的确定、计算相关预算及制定具体方案五个流程。平衡计分卡下的实施流程，是先制定目标后选取相关评定指标及评定数值，最后在制定相关的具体方案。这样的实施流程，会使最终实施方案的制定更加具有针对性。
二、Y公司案例分析
（一）Y公司简介
Y公司是一家上市公司，主营化学制药产品。公司的经营理念是以物美价廉的化学制品赚取市场，市场占有率高达34%，前几年的收益率约为14%。但是近几年市场竞争加大，再加上相关化学原料成本的增加，给公司的销售及盈利都带来了不小的冲击，市场占有率退至26%。
根据上述背景，公司相关治理者制定了3年内公司发展的战略目标，要求在保障品质的前提下，市场占有率达到40%，相关收益率提升至18%。
（二）Y公司的内部、外部环境分析
1.Y公司的内部环境分析
（1）市场营销方面
公司立足是跨国销售公司，但是销售主要发展重点立足于国内。并且相交于低廉的价格而言，对于公司的产品质量方面宣传不够突出。另一方面，公司的市场营销一直主攻二线、三线城市。对于一线城市的消费能力还没有真正的发掘。
针对上述问题，Y公司应针对不同国内城市及国外城市特征，推出不同的主打产品，销售人员应在上岗前有相关的培训过程，了解不同化学产品的相关性态，面对不同的客户群体，所处城市特性，进行针对性销售，最终实现收益率的提升。
（2）产品研发方面
在产品研发方面，Y公司化学制药产品分类不清，没有较好的区分出高端、中端、低端产品，不利于产品后期的销售。再加上产品研发与市场销售交流不紧密，更加使得产品销售出现混乱。
对此，Y公司应当明确产品分类及定位问题，确立专人负责研发部门与市场部门的沟通，加大相关研发费用，根据市场情况，研发产品，与时俱进。
2.Y公司的外部环境分析
（1）化学产品行业市场竞争分析
截止2016年12月31日，我国国内化学制药公司总数量达43927家，其中大型企业479家，中型企业4768家，小型企业38680家。在我国化学制药公司比例中，大型公司仅占1%，而小型公司占比达到88%。由此可以发现，我国当前小型化学制药公司数量众多，国内化学市场混乱，竞争力大。
（2）化学用品行业需求
根据国家统计局2016年统计数据显示，我国2016年化学制药产品主营业务收入为12376.8亿元，相较于2015年的主营业务收入12004.5亿元相比，虽有增长，但增速缓慢。同期比2015年增速下降0.6个百分比，可见市场需求逐渐趋于饱和，竞争巨大，必须推陈出新，才能占有一席之地。
（三）公司各层级平衡计分卡
三、Y公司实施平衡计分卡问题与对策
（一）Y公司实施平衡计分卡存在问题
（1）首先，平衡计分卡层面分析公司的战略目标，仅能通过财务、客户、业务流程及学习与成长四个层面展开评定，事实上，这远远是不够的。决定一个公司战略目标的影响因素是复杂的，不可能仅通过四个层面就设计出一套完美的实施方案，还应要考虑例如市场大环境等多重影响因素。 （2）定制战略目标后，选取相应评定指标，但是缺乏相关的选取标准。例如在财务层面的评定指标选取上，成本指标有存货库存成本、采购成本、销售管理成本、运输成本等等，收入指标有销售额、销售增长率、净利润、净利润增长率等等。可见，评定指标的选取不能是盲目的，要有其针对性。
（3）选取相关指标后，同一个指标的计算方法也存在不同。由于缺乏相关的指标计算的明确规定，因此即使选择了最能实现最终目标的相关指标，也可能由于计算方法的不同，影响最终战略目标的实现。
（二）Y公司实施平衡计分卡解决对策
1.制定相关标准
就Y公司而言，对于平衡计分卡指标的选取、指标的计算等都应有一个相对完善的系统标准规划。不同的目标，有不同的指标与之对应，具有针对性。同一个指标，规定一个相对完整的计算方法。这样做出的平衡计分卡才能最大程度上有助于公司战略目标的实现。
2.提升相关管理者管理水平
提升相关人员能力素质，将人为影响平衡计分卡准确性的因素降至最低。针对不同的部门，如销售部和财务部，应有相应的沟通与协调。使得各部门不单一的以一个层面指标评定自己，而是综合各种因素，最终实现公司收益率的提升。
3.正确看待并平衡平衡计分卡各层面關系
在平衡计分卡的四个层面中，有可能在方案实施过程中，出现冲突的现象。例如，为了满足客户满意度，可能会在一定程度上影响公司的利润收入。这时，相关管理者应当做好二者的平衡。不能仅仅追求财务指标，也不能单单追求客户满意，不考虑自身利益。应当在诸多层面中，找到一个平衡点，实现共同发展。应当明白，四个层面是相辅相成的，是合作促进的关系，不是竞争关系。
四、结语
总的来说，通过Y公司的案例可以发现，平衡计分卡的存在，确实能够将公司的战略目标更加客观的分散到各个指标上，使得方案实施更加具有针对性。但同时平衡计分卡在除财务、客户、流程及学习与成长以外的其他方面，优化效果并不明显。平衡计分卡的使用是一个过程，是将目标细化到不同指标，完成不同指标的相应要求，最终实现公司愿景的过程。公司应科学合理使用平衡计分卡，让其发挥其恰当作用。
参考文献：
[1]黄德红，王冬莲，李武珍.企业中平衡计分卡的建立[J].中国民族大学学报，2002年.
[2]刘丰收.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].首都经济贸易大学，2004年.
[3]袁武军.浅谈平衡记分卡在企业中的运用[J].财会研究，2007，（11）.
[4]黄鸣蕴.平衡计分卡在战略实施中的应用案例研究一一以公司为例[J].暨南大学2008年.
[5]于增處，张黎群.平衡计分卡：理念、要点与经验[J].财务与会计，2010，（04）.
[6]程华胜.浅析平衡计分卡法在企业绩效考核管理中的应用[J].管理观察，2013，（8）.
[7]朱婧.平衡计分卡法在乐百氏公司的应用[J].学术论坛，2015，（06）.
[8]姜希.平衡计分卡在SYJX集团绩效评价中的应用[J].辽宁大学，2015年.
作者简历：
刘奕（1994.8—），女，研究生学历，籍贯：河北省唐山市，现河北大学会计系研究生在读。