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摘 要：文章分析了保险公司在人力资源管理中存在的问题，阐述了新形势下保险公司人力资源的发展战略，同时提出了与保险公司人力资源规划相配套的保障措施。
关键词：保险公司 人力资源管理 发展战略
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-223-02
在经济全球化不断深入、科技进步日新月异、保险市场竞争日益激烈的形势下，面对保险公司人力资源管理中存在着管理观念落后、配置方法粗放、激励制度单一、培训方式陈旧等问题。保险公司应当尽快适应不断发展变化的内外部形势，充分认识加强和改进人力资源管理的必要性，运用现代人力资源管理理念，分析和解决当前人事管理中存在的突出问题，建立科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
一、目前保险公司人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理观念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。目前还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，现代人力资源管理所倡导的“以人为本”的观念没有得到贯彻，管理部门缺乏人力资源是公司第一资源的思想意识，广大员工的积极性没能充分调动起来，员工的素质和潜能没有得到进一步开发和利用。
2.人力资源管理规划的欠缺性。人才战略的基本点是根据企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的结构和发展目标，制定相应的人才选拔、配置和长期培养计划。目前保险企业在人力资源管理上缺乏长远规划，在人才的选拔和配置上缺乏系统科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等；缺乏公平竞争，随意性、偶然性因素很大。招聘和选拔的人往往不一定符合企业发展的真正需要。人才培育没有从战略高度上根据国内外保险市场的发展趋势，确定发展目标；也没有在理性分析现有人才队伍素质的基础上，结合不同类型、不同专业人才的现状和潜能，制定保险企业中长期人才开发战略。
3.人力资本投入的缺失性。目前保险企业对人力资源这种特殊的企业资产的保值增值意识淡薄，轻视甚至忽视人力资源的开发和投入，对员工的教育培训重视不够，尚未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。保险企业在传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念，对市场竞争的实质是人才竞争的道理还理解得不够透彻，其轻视职工教育的思想与做法严重制约着保险企业职工教育的发展。另一方面，保险企业制度的缺陷所引发的对经营者道德风险防范的弱化和对经营者激励的乏力导致部分经营者存在短期经济行为，只注重任期内的保费规模最大化。
4.人才激励机制的不公平性。从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。其根本原因在于：只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，才能使人才不断增值。目前保险企业薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均分配，而且工资奖金一旦确定后又很难改变，缺乏灵活性，不能充分承担分配体系应有的激励作用。相比而言，保险企业缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划，除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外，很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。目前保险企业员工大多渴望企业提供更高层次的继续教育和培训，渴望自己的工作业绩能够得到更大范围的认可，渴望职务得到晋升，从而使自己能够在更高的层次施展自己的才华，这些都是可供激励的因素。但是在目前大部分保险企业中存在重学历和资历而轻能力的现象，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成。这些问题都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。
5.人力资源结构的不合理性。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅。这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结构的调整无法迅速进入市场调节的良性循环。
6.人力资源开发的单一性。
（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的1.5％。
（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；培训工作缺乏长远规划，培训渠道过于狭窄。
（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。
（4）培训组织计划落后，存在着教条主义和流于形式的现象；培训后的人员不能得到合理使用，导致培训费用的浪费与人才的大量流失。
7.员工绩效考评的模糊性。保险公司传统的人事考核侧重于从“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考察，主要是沿袭陈旧的考核做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。制约了人力资源潜能的发挥。
二、新形势下保险公司人力资源管理的发展战略
针对保险公司普遍存在的人力资源管理上的种种问题，面对日益激烈的保险市场竞争，为了更快、更好的发展，中国大地保险山西分公司人力资源管理提出了“十二五”的发展目标：有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个连续不断发现、培养、留住人才的机制，有良好的人才储备，建立以人力资源规划为纲领的科学而有效的培训与发展、薪酬与绩效等方面的管理体系。
为了实现“十二五”战略目标，必须在人才建设方面作出安排，所以提出企业“十二五”期间人才建设方面的目标，即人才建设工程。未来5年，保险公司人才发展战略思路包括：
1.以职业化、专业化作为人才培养的基本方向，打破传统的权位观念与职业观念，致力于打造一支职业经理人队伍，打造一支承保和理赔专业化管理队伍。
2.从人才引进为主逐步过渡到以人才培养为主，加大后备干部的储存和培养工作，争取5年内为分公司培养20名中心支公司或分公司部门总助级干部，培养30~40名四级机构班子成员、培养20名中心支公司管理人员及分公司部门级干部；培养50名左右专业技术骨干人员。
3.鼓励人才多元化发展。讲究经验型、知识型人才的协调，在培养各个领域专业人才同时，积极引导复合型人才的成长。
4.从引进、培训、考评、晋升、淘汰多环节建立科学的、规范的人力资源管理制度，建立科学的薪酬管理体系、合同管理制度、人事档案制度。
5.建立各个层级的中高级管理人员工作交流机制，建立关键管理岗位核心人员的离任审计和休假制度。
三、与保险公司人力资源规划配套的保障措施
要想实现保险公司人力资源管理所提出的战略目标，必须站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。其着眼点不应是短期的，而是长期的；不应是战术层面的，而应该是战略层面的；不应是工具性的，而应该是目标性的。提升企业的整体经营管理竞争能力，塑造企业的人力资源核心竞争力，其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个适合企业自身发展连续不断发现、培养、留住人才的机制。还需要建立一套以战略为中心，在人力资源规划指导下保持内部一致的人力资源保障体系。
笔者认为，在未来5年，保险公司改进人力资源管理工作的主要措施包括：
1.加快人力资源全流程管理系统建设，借助信息技术手段把人力资源各项日常性管理纳入制度化、规范化、透明化的轨道。
2.根据公司业务发展需要，建立科学的人员晋升体系。未来公司的晋升体系包括职级设置、行政序列与技术序列、销售序列的晋升标准等内容，把所有员工纳入分类分级管理序列，并逐步建立各级荣誉体系。
3.借鉴国内人力资源管理先进经验，建立包括工作绩效、潜能评估、忠诚度等综合指标在内的全面考评体系，避免用人唯亲、选人失察等现象。
4.按照现代企业制度的要求，建立符合市场经济导向，具有竞争力的薪酬体系。未来的薪酬体系将由基本工资、绩效工资、奖金、长期性股权激励、员工福利计划五部分组成，为员工发展提供全面的保障。
5.立足于把培训作为员工最大福利的理念，为各级公司建立员工职业生涯规划，并通过完整的教育培训，提升员工的人力资源价值。
与此同时，要建立不拘一格和人才脱颖而出的用人机制，建立员工制度化交流、公平竞争、因才施用的竞争机制；建立以任务化、目标化管理为主，自我激励与自我约束并行的激励约束机制；建立员工能上能下、能进能出、动态优化的淘汰机制，确保全体员工始终保持强大的战斗力和旺盛的创业热情。
综上所述，人力资源管理部门为更好地完成为保险公司经营发展提供人才保障这一目标，其工作重点将立足公司经营理念，致力于建立晋升体系、考评体系、薪酬体系、培训体系四大体系，建立用人机制、竞争机制、激励机制、淘汰机制四大机制，充分调动各级员工的工作积极性和创造力，全面提升员工综合素质，使员工能最大限度地发挥其潜力，在为公司创造价值的同时，实现公司和个人发展的双重目标，促进员工与公司共同成长。笔者相信，通过这一系列的努力，可以提高现有的人力资源管理水平，使保险公司人力资源管理工作迈上一个新的台阶，为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。
（作者单位：中国大地保险山西分公司人力资源部 山西太原 030012）
（责编：若佳）
关键词：保险公司 人力资源管理 发展战略
中图分类号：C962 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）04-223-02
在经济全球化不断深入、科技进步日新月异、保险市场竞争日益激烈的形势下，面对保险公司人力资源管理中存在着管理观念落后、配置方法粗放、激励制度单一、培训方式陈旧等问题。保险公司应当尽快适应不断发展变化的内外部形势，充分认识加强和改进人力资源管理的必要性，运用现代人力资源管理理念，分析和解决当前人事管理中存在的突出问题，建立科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。
一、目前保险公司人力资源管理存在的问题
1.人力资源管理观念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。目前还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，现代人力资源管理所倡导的“以人为本”的观念没有得到贯彻，管理部门缺乏人力资源是公司第一资源的思想意识，广大员工的积极性没能充分调动起来，员工的素质和潜能没有得到进一步开发和利用。
2.人力资源管理规划的欠缺性。人才战略的基本点是根据企业中长期发展目标，从总体上规划人才队伍的结构和发展目标，制定相应的人才选拔、配置和长期培养计划。目前保险企业在人力资源管理上缺乏长远规划，在人才的选拔和配置上缺乏系统科学的人力资源评判标准，如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等；缺乏公平竞争，随意性、偶然性因素很大。招聘和选拔的人往往不一定符合企业发展的真正需要。人才培育没有从战略高度上根据国内外保险市场的发展趋势，确定发展目标；也没有在理性分析现有人才队伍素质的基础上，结合不同类型、不同专业人才的现状和潜能，制定保险企业中长期人才开发战略。
3.人力资本投入的缺失性。目前保险企业对人力资源这种特殊的企业资产的保值增值意识淡薄，轻视甚至忽视人力资源的开发和投入，对员工的教育培训重视不够，尚未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。保险企业在传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入的“重物轻人”的陈旧思想观念，对市场竞争的实质是人才竞争的道理还理解得不够透彻，其轻视职工教育的思想与做法严重制约着保险企业职工教育的发展。另一方面，保险企业制度的缺陷所引发的对经营者道德风险防范的弱化和对经营者激励的乏力导致部分经营者存在短期经济行为，只注重任期内的保费规模最大化。
4.人才激励机制的不公平性。从某种角度讲，人力资源管理的精髓就在于激励员工，使之保持高涨的工作积极性。其根本原因在于：只有激发人才主体的内在动力，充分调动其积极性、主动性和创造性，才能使人才不断增值。目前保险企业薪酬体系设计中员工的劳动投入和经济报酬之间还没有形成合理的对应关系，工资性收入中的各种奖金、津贴很大程度上是平均分配，而且工资奖金一旦确定后又很难改变，缺乏灵活性，不能充分承担分配体系应有的激励作用。相比而言，保险企业缺乏对员工个人职业生涯的设计与规划，除了考虑员工在工资收入、各种福利等物质方面的需要外，很少考虑个人发展和事业成功等精神需要。目前保险企业员工大多渴望企业提供更高层次的继续教育和培训，渴望自己的工作业绩能够得到更大范围的认可，渴望职务得到晋升，从而使自己能够在更高的层次施展自己的才华，这些都是可供激励的因素。但是在目前大部分保险企业中存在重学历和资历而轻能力的现象，合理的人才选拔体系和优胜劣汰的竞争机制尚未形成。这些问题都不同程度地阻碍着人才的脱颖而出，影响了高素质人才聪明才智的有效发挥。
5.人力资源结构的不合理性。一方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与人员“富余”的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅。这势必影响人力资源的优化配置，致使劳动生产率低下，企业与员工之间产生一种不对称的淘汰，人才总体结构的调整无法迅速进入市场调节的良性循环。
6.人力资源开发的单一性。
（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职工工资总额的1.5％。
（2）员工培训方式单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员，培训质量很难保证；培训工作缺乏长远规划，培训渠道过于狭窄。
（3）员工培训内容单一，绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训，忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。老员工的知识需要调整、更新，新员工的业务技能需要积累、提升，熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，员工培训的任务十分繁重。
（4）培训组织计划落后，存在着教条主义和流于形式的现象；培训后的人员不能得到合理使用，导致培训费用的浪费与人才的大量流失。
7.员工绩效考评的模糊性。保险公司传统的人事考核侧重于从“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行考察，主要是沿袭陈旧的考核做法。原有的考评办法缺乏量化指标，员工不能完全了解业绩考核流程，业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的因素。制约了人力资源潜能的发挥。
二、新形势下保险公司人力资源管理的发展战略
针对保险公司普遍存在的人力资源管理上的种种问题，面对日益激烈的保险市场竞争，为了更快、更好的发展，中国大地保险山西分公司人力资源管理提出了“十二五”的发展目标：有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个连续不断发现、培养、留住人才的机制，有良好的人才储备，建立以人力资源规划为纲领的科学而有效的培训与发展、薪酬与绩效等方面的管理体系。
为了实现“十二五”战略目标，必须在人才建设方面作出安排，所以提出企业“十二五”期间人才建设方面的目标，即人才建设工程。未来5年，保险公司人才发展战略思路包括：
1.以职业化、专业化作为人才培养的基本方向，打破传统的权位观念与职业观念，致力于打造一支职业经理人队伍，打造一支承保和理赔专业化管理队伍。
2.从人才引进为主逐步过渡到以人才培养为主，加大后备干部的储存和培养工作，争取5年内为分公司培养20名中心支公司或分公司部门总助级干部，培养30~40名四级机构班子成员、培养20名中心支公司管理人员及分公司部门级干部；培养50名左右专业技术骨干人员。
3.鼓励人才多元化发展。讲究经验型、知识型人才的协调，在培养各个领域专业人才同时，积极引导复合型人才的成长。
4.从引进、培训、考评、晋升、淘汰多环节建立科学的、规范的人力资源管理制度，建立科学的薪酬管理体系、合同管理制度、人事档案制度。
5.建立各个层级的中高级管理人员工作交流机制，建立关键管理岗位核心人员的离任审计和休假制度。
三、与保险公司人力资源规划配套的保障措施
要想实现保险公司人力资源管理所提出的战略目标，必须站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。其着眼点不应是短期的，而是长期的；不应是战术层面的，而应该是战略层面的；不应是工具性的，而应该是目标性的。提升企业的整体经营管理竞争能力，塑造企业的人力资源核心竞争力，其根本目的之一就是要有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个适合企业自身发展连续不断发现、培养、留住人才的机制。还需要建立一套以战略为中心，在人力资源规划指导下保持内部一致的人力资源保障体系。
笔者认为，在未来5年，保险公司改进人力资源管理工作的主要措施包括：
1.加快人力资源全流程管理系统建设，借助信息技术手段把人力资源各项日常性管理纳入制度化、规范化、透明化的轨道。
2.根据公司业务发展需要，建立科学的人员晋升体系。未来公司的晋升体系包括职级设置、行政序列与技术序列、销售序列的晋升标准等内容，把所有员工纳入分类分级管理序列，并逐步建立各级荣誉体系。
3.借鉴国内人力资源管理先进经验，建立包括工作绩效、潜能评估、忠诚度等综合指标在内的全面考评体系，避免用人唯亲、选人失察等现象。
4.按照现代企业制度的要求，建立符合市场经济导向，具有竞争力的薪酬体系。未来的薪酬体系将由基本工资、绩效工资、奖金、长期性股权激励、员工福利计划五部分组成，为员工发展提供全面的保障。
5.立足于把培训作为员工最大福利的理念，为各级公司建立员工职业生涯规划，并通过完整的教育培训，提升员工的人力资源价值。
与此同时，要建立不拘一格和人才脱颖而出的用人机制，建立员工制度化交流、公平竞争、因才施用的竞争机制；建立以任务化、目标化管理为主，自我激励与自我约束并行的激励约束机制；建立员工能上能下、能进能出、动态优化的淘汰机制，确保全体员工始终保持强大的战斗力和旺盛的创业热情。
综上所述，人力资源管理部门为更好地完成为保险公司经营发展提供人才保障这一目标，其工作重点将立足公司经营理念，致力于建立晋升体系、考评体系、薪酬体系、培训体系四大体系，建立用人机制、竞争机制、激励机制、淘汰机制四大机制，充分调动各级员工的工作积极性和创造力，全面提升员工综合素质，使员工能最大限度地发挥其潜力，在为公司创造价值的同时，实现公司和个人发展的双重目标，促进员工与公司共同成长。笔者相信，通过这一系列的努力，可以提高现有的人力资源管理水平，使保险公司人力资源管理工作迈上一个新的台阶，为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。
（作者单位：中国大地保险山西分公司人力资源部 山西太原 030012）
（责编：若佳）