随着外贸环境的进一步恶化，大量的OEM、ODM、OBM企业从海外撤回或转入国内市场(简称“海归企业”)。但其中绝大多数海归“蹦跶”了没几个月便迅速销声匿迹了。
　　究其原因，在于企业在渠道规划和管理方面的失当、失控，导致产品错位、价格撕裂，引发渠道冲突，最终导致市场萎缩。海归企业初入市场的情景，真似个“新媳妇乍到，摸不到锅灶”。
　　
　　“外销内行，内销外行”的“海归”
　　
　　A企业是长三角一家文具行业的OBM龙头企业。5年前出于战略考虑，在稳定国际市场的同时，大力开拓国内战略市场。
　　进入初期，企业凭直觉认为，国际市场的畅销品，在国内一定好卖。于是抽调做国际贸易的业务人员组成国内销售部，产品线不变、价格体系不变、商业模式不变，天女散花般洒向市场。
　　渠道方面，一是通过传统经销渠道批发，二是在各地的文具批发市场走货。三是在各地的大卖场文具专柜放货，甚至在文具便利店也有铺货。公司在上述几种渠道同时投放了X、Y、Z三种产品，但并未以品规、品组区隔市场，期望以此打乱渠道格局，获得有利的市场地位。
　　起初由于价格过高，各类渠道商都要求降价，A企业便将近年的库存低价倾销到市场上，一时间四处窜货，经销商、批发商、终端商大打价格战，价格乱成一团。由于无利可图，各地商家抱怨连连，渠道货流戛然而止。结果做了不到一年就铩羽而归，盘点结果是库存大于销售额。
　　由于入市时采用的是单一品牌策略，并未设计国内专用品牌或产品品牌，实施“品牌防火墙”策略，因此对A的主品牌产生了巨大伤害。
　　B企业是珠三角一家饰品中型企业，主要生产玉石、水钻类饰品。在为日韩饰品企业打工多年后，近年进入国内市场。起初，他们采用传统的经销渠道，觉得可节省大量的人力物力，且销售面广、渗透力强，还能借共享渠道资源之力各得其所。
　　由于缺乏渠道、产品和价格策略的指引，以及谙熟国内市场的营销高管、专业团队和渠道管控体系，致使产品在经销、直销、自营等多种渠道内乱窜，造成价格冲突，坏账频发。许多新产品上市不到一个星期就无疾而终。
　　企业对经销商的支持仅限于价差与返点，自己的品牌加盟店也缺乏一套科学规范的运营管理标准，运营混乱，存活率低。随着渠道的不断拓宽，到了第二年，这种粗放式增长的矛盾开始显现：销售增长乏力，渠道费用大幅度增加，坏账大量产生，利润大幅下滑。
　　C企业是一家以绿色食品加工出口为主的知名公司，净菜、果干、果汁等组合产品数百种，出口额5-6个亿。定位为健康便利餐供应商，在目标细分市场实行“以连锁经营为都市白领一族提供健康便利的办公餐”的市场战略。
　　2005年开始做国内市场时，公司扛着原有的企业品牌，将原先做国际贸易的业务员调来数十人，先后成立了几个国内销售公司。在毫无分析、毫无策划、毫无管控的情况下，以试错的方式，浑浑噩噩就将出口产品投放到国内市场。
　　企业采取人海战术，多渠道出货：既有“批发市场+零售市场+消费者”模式，通过经销商通路，做深度协销；也有“餐饮+商超+消费者”模式，自己去做直营，进商超，大卖场、餐饮业；甚至还开设了自营专卖店。最忙的时候连老板自己也去做市场。
　　看起来好像渠道很广，客户很多，热热闹闹，但由于产品乱投乱放，渠道毫无掌控，价格体系混乱，冷链物流管理粗疏，营销团队经验不足，最后价格一降再降，货款失控，费用激增，几近崩盘。
　　一年下来，被市场打回原形，出现巨额亏损不说，企业从上到下几乎都丧失了做国内市场的信心。
　　
　　海归企业如何锻造内销能力?
　　
　　渠道
　　这也是海归企业面临的最严峻的共性问题。产品、价格、品控这些个东东，海归企业都还“玩”过，唯独渠道这条龙没耍过。
　　海归企业在出口贸易中的市场营销都是到岸国代理商做的功课，他们只要评审、接受代理商的订单要求即可。多年养成的业务思路和习惯，企业自然而然地带到了国内市场。他们习惯地认为，只要找到客户就行了，市场上的一切都由渠道商——客户搞定，自己只要按客户要求生产合格的产品就行了。
　　其实，对于实体企业来说，经营的千头万绪都要穿过渠道这个“针眼”。
　　A企业多种渠道，全面铺货；区域市场价格不一，经营费用低或量大的渠道商拥有了成本优势，加上一点差价，即可出货；加上没有区域市场保护政策，渠道政策简单化，导致经销商政策十分混乱。
　　B企业倒是发现了走传统渠道容易价格混乱、区域间冲货，需要有经验的管理者控而不死、密而不乱。于是，为了摆脱过分依赖单一渠道，企业建立了自己的品牌专卖店。但由于两类渠道产品雷同，若专卖店价格高了，批发商得利，专卖店销量就锐减，难以为继；若专卖店价格低了，经销商抱怨，就会降价甩货。于是，客户开发越多，产品投放越多，价格战火越是蔓延。
　　C企业的产品定位在中高端消费人群，而传统渠道难以承担企业开拓高端市场的任务，两者定位不符；况且随着超市、专卖店、品牌连锁体的广泛兴起，现有大城市、发达地区的经销商、批发商已趋于萎缩。他们往往经营风格保守，只能批发经销那些有知名度的、销量基数大的产品，对于新品，只能望洋兴叹了。
　　面对行业渠道重心下移，新型渠道业态勃发，零售业讨价还价能力的提高，渠道竞争已成为焦点，也才有了“渠道为王”的慨叹。企业要全面实行渠道资源整合，该撤销的撤销，该收缩的收缩，该扩张的扩张；重新规划原有渠道，分销渠道进一步多元化，使渠道之间既分工又相互协调。当然，你若是中小企业，产品单一，也可先在某一渠道内发展，但也要注意产品定位与渠道定位的一致性。
　　传统渠道就像“国道”，要物尽其用，做好深度分销，为拓展和服务用户提供支持，最终在赢利能力和自身品牌方面获益，而并非仅让经销商靠价差、返点得利，从而与经销商形成以用户为中心的战略同盟。这不仅能保证公司的国内营销组织、后勤部门和生产部门的正常运作成本，而且还能获得规模效益。
　　大卖场、商超、专柜等原有的“二级公路”，一定做强做透，加强终端形象建设和促销，同时，我们还可以新建一条“高速公路”——新渠道，如专卖店、品牌加盟店、社区连锁专卖网络、单位配送网络、电子商务批发网络等，形成下一轮的渠道增长极。
　　另外，还要编制出各种相应的渠道管理手册和业务人员管理手册等。
　　
　　产品(研发)
　　海归企业往往简单地将为国际市场生产的产品转入国内市场，既没有进行差异化分析，更未研究国内的各细分目标市场。因此，在产品的款式、功能、价格等方面不能满足消费者，也就不能满足各种渠道商。 　　因此，要依据不同的渠道定位，开发适合渠道定位的系列产品；基本要将上量的产品和获利的产品与开发市场的产品区隔开来。
　　
　　价格
　　B企业的产品价格在上市初期，高于国内同一线品牌30％左右，有的甚至高于国际品牌10％。每每在降价促销时段，销量就栽跟头，就是最好的印证。
　　B企业简单地照搬出口产品的价格体系，较高的价格与渠道的中、低档次定位的价值分歧明显。在价格竞争中，高层次需求的消费者会倾向选择国际知名品牌，中低层次的消费会选择已有知名度的品牌或价格有优势的产品，新品牌受到上下挤压，产品滞销也就不难理解了。
　　而A企业在市场上低价倾销库存。则犯了渠道大忌。库存产品一般在材质、样式、工艺等方面与正品相差无几(除有保质期的外)，消化库存应该在某一指定渠道、指定时段进行，而不是谁要就给谁。同品牌、同质化的产品价格却有明显差异，价格混乱也就在料想之中了。
　　因此，要针对不同的渠道定位开发的产品，制定有弹性的、可控的价格体系。
　　
　　营销队伍
　　因为订单导向，海归企业的人才结构是为了满足代工生产的，缺乏营销人才是他们共同的短板。
　　由于招聘了大量市场“空降兵”：既有来自本行业大小企业的，也有来自相关行业的，各色人等，彼此间营销理念、素养和操作模式均有冲突，企业既对各种业务管理模式没有统一，完全依赖各级经理、主管的能力。也没有将企业的文化、使命等对业务人员进行约束和指引，在市场上信马由缰，各自为政；而主管市场的高管往往是从企业内外贸业务单位过来的元老，既不熟悉国内市场，还往往居功自傲，刚愎自用，导致团队绩效低下，人员极不稳定。
　　因此，海归企业要对前期招聘的营销人员进行能力测评，通过专业培训和内部选拔加上传、帮、带，建成一支合格的、能分别操作批发渠道和新业态模式的专业营销队伍。
　　
　　品牌
　　有些海归企业的员工会说，我们在国际市场也有做品牌啊!然此品牌非彼品牌也。
　　在国际市场上的品牌是制造商品牌、供应商品牌，最多是行业品牌，其定位和价值内涵是交货能力(包括产能、物流等)和稳定的品质，最多再加一个技术能力，而在国内市场，你的品牌是渠道品牌，消费者品牌、大众品牌，是在目标市场持续提供独特而物有所值的价值。
　　由于品牌定位不清，加上品牌结构单一且管理不善，本来面向中、高消费人群的品牌定位，一旦进入传统的经销、批发渠道，价格与产品定位不配伍的问题立即彰显并产生冲突。
　　A企业以企业名称作为统一品牌名称，使专卖体系与批发渠道在视觉形象、产品、价格等方面都难以区隔，品牌冲突严重。
　　C企业产品作为快速消费品，明显需要用一个新的品牌来传播“健康便捷的办公餐”概念，其形象应该更专业、更具象。而公司品牌，则是实力和整体形象的背书，万一失败或产生风险，主品牌和副品牌、企业品牌和产品品牌之间有道“隔火墙”，不至于毁了整个品牌价值体系。
　　“磨刀不误砍柴工”。在成熟的市场，谋定而后动，实际上会减少和降低机会成本和运营成本。就像有位企业的老板所感叹的，“把我当初在市场上浪费的零头用来支付研究和谋划的费用，都绰绰有余。”
　　对企业来说，经营的千头万绪都要穿过渠道这个“针眼”。企业的产品，品牌、人力，财务等方面的能力，都会聚焦到渠道上来。
　　
　　编辑：陈引榷