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【摘要】文化管理是现代组织管理的一个重要方面，而组织与其他文化背景下的组织进行沟通时，跨文化管理就成为需要重点关注的问题。作为一种全新的管理理念，跨文化管理是现代组织在全球范围内活动的产物，而与此最为相关的便是人力资源的整合与管理。因此，对此问题进行研究具有一定的现实意义。本文首先阐述了跨文化管理的层次，然后分析了现代组织人力资源管理的跨文化差异，最后，从多个角度给出了跨文化背景下人力资源管理的整合和管理策略。
【关键词】跨文化管理 人力资源 文化
在现代组织的管理框架中，文化一直是以组织的价值体系与行为模式存在的。组织文化涉及到现代组织的方方面面，它与组织的工作方式、信息传递模式、礼仪形式规范、工作节奏和状态以及日常工作的习俗等直接相关。可见，文化是不同形态特征所构成的复合体。而对跨文化管理而言，其中最为主要的便是人力资源管理“模块”，指的是以提高劳动生产率、工作生活质量与取得经济效益为目的，对不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整的一系列管理过程。因此，文化管理是现代组织管理的一个重要方面，而组织与其他文化背景下的组织进行沟通时，跨文化管理就成为需要重点关注的问题。作为一种全新的管理理念，跨文化管理是现代组织在全球范围内活动的产物，而与此最为相关的便是人力资源的整合与管理。因此，对此问题进行研究具有一定的现实意义。
一、现代组织跨文化管理的层次
（一）文化移植
文化移植指的是跨国公司在世界范围内的子公司的高级管理人员都通过母公司进行配给，且往往由母国人员来担任。这种模式的优点在于，子公司经理和母国公司之间并不存在文化方面的差异，对于子公司和母公司之间的沟通和经营活动的进行是有明细见帮助的。母国企业或者母公司可以通过派到东道国的高级主管与管理人员，将母国的文化移植到其中，让子公司的本土化员工能够逐渐适应这种文化，并在这种文化的影响开始新的更有效率的工作[2]。当然，这种方式也具有一定的局限性，因为这种文化的移植并没有意识到子公司所在地的本土文化，也没有将合作者的原有文化考虑其中，这种强行的文化植入并不见得能够收到良好的效果。
（二）文化嫁接
这种类型的跨文化管理较之于文化移植更灵活了一些，指的是母公司能够认识到子公司所在地的文化特征，并能够充分地尊重当地的文化价值。嫁接指的是以子公司的地域或者组织文化为载体，之后要选择母公司文化中的最为关键或者适应的部分与子公司相结合。这种文化佳节的方式有着十分明显的优点：能够与对本土文化进行充分的沟通与相互尊重。但是这种形式也会存在一定的问题，比如母公司文化的特性如果是弱性的或者未能将其精华部分进行嫁接，文化的协同效应就难以充分的发挥出来[3]。
（三）文化相容
作为作为高级的跨文化形式，文化相容指的是两种不同文化的有机融合。因此，此时的跨文化管理应该无论是母公司还是子公司都应该选择其最为精华的部分，只有这样才能使不同的文化能够紧密的融合在一起，最终成为一种兼容性强、多元化的文化整体。当然，对于跨国公司而言，母国的文化与东道国的文化之间往往存在着巨大的差异，这种差异往往是“文化摩擦”的重要成因。因此，管理者应该在经营活动中最大限度地减少“文化差异”，隐去两种文化中最容易导致冲突的部分。
二、现代组织人力资源管理的跨文化差异
（一）价值观的差异
在跨文化交流中，价值观的差异也被看做是文化差异的一部分，它对企业人力资源的开发与管理，对组织氛围与文化的形成都会产生不同程度的影响，主要体现在以下方面：（1）对待财富的态度差异。某些国家的企业不单纯追求利益，而是会对特定的社会目标进行努力，但是也有些国家的企业，会以追求最高经济利益为根本目的；（2）对人才的评价差异。一些国家的企业十分重视员工的道德素质，在实践操作中，重视人的政治素质、个人历史与人际关系，但是其他一些国家则习惯忽略领导者的专业能力；（3）对工作的态度差异。部分国家的企业因为现有的企业管理中缺乏灵活的激励措施，企业的员工因此会产生不同的工作态度，一般不太可能期望通过努力工作能够得到物质上的极大满足。
（二）显性文化的差异
在跨文化的人力资源管理中，显性的文化差异是最为常见也是极易显现出来的。这种来自于文化主体双方的、象征性的符号系统包括语言、神态、手势、面部表情及举止等多个不同的方面，这些方面是“看得见”的，是“显性”的。比如，在与日本商人进行谈判时，他们一般不会正视对方，而是当对方正视他们时，他们会低下头表示所谓的尊敬……，一些跨国公司经营上的失败，有些并不是决策的失误或者市场环境的冲击，有些时候是文化符号的冲突导致的[4]。
三、现代组织跨文化人力资源管理的整合和管理策略
（一）实行跨文化培训
大量的实践表明，要想进行成功的跨文化管理，就应该进行跨文化培训，将企业共同的文化传递给它的员工，以此形成强大的文化感召力与文化凝聚力。此外，由于世界上任何一种文化都有其精华的部分，不同文化背景下的员工往往会用不同的视角来看待特定的问题，因此，进行跨文化培训能够促进他们之间的交流与沟通，取长补短，以期达到合理控制与科学管理来自不同国家、不同民族、不同组织员工与生俱来的文化差异的目的，最大限度地提高人力资源的产出效益。
（二）解决好文化冲突
跨文化管理中处理文化冲突是最为艰难的。不同形态的文化之间会因为相遇而产生相互的碰撞和排斥，这一过程被称为文化冲突。在跨文化管理中，只要找到了不同文化之间的结合点，才能实施平衡的有效的跨文化管理，文化冲突才能得到有效的解决。因此，在实际管理工作中，应该将本民族的文化标准与价值观念和其他民族的文化标准与价值观念进行综合的考虑和衡量，遵循不同文化传统下的员工，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，并使这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点。 （三）遵循文化多样化政策
多样化管理是现代企业管理的一个重要方面，多样化的管理也能够使员工队伍趋于多元，而多元的员工队伍本身就能够较好地化解跨文化中的障碍。为此，应该鼓励和支持员工珍视不同工作场所中的文化差异，建立多样化的员工队伍，反映并理解企业所服务的多种顾客。多样化政策影响企业的全球化努力。企业能够通过对文化的多样化措施，鼓励跨文化了解与对文化差异的积极态度[5]。如果企业文化明确的重视并奖励多样化，员工就能够对文化差异存有开放的心态，更好的觉察到那些差异，并对此宽容。
（四）全局战略，系统开发
跨文化人力资源管理开发和利用具有全局性的也正，因此不能只考虑局部利益。一个跨文化背景下的人力资源管理系统是由相互作用的若干元素组成的，这一复合体相对于不同层次的人才系统，应该具备不同层次的开发战略。此外，还应注意人力资源管理的层次性、人才结构的多维性和人才队伍的阶梯性等问题，综合开发人力资源，全方位、多层次和多阶梯的开发人才，最终形成良性的人才结构。
四、结束语
21世纪是多元文化的世纪，随着现代信息技术的高速发展与经济全球化进程的加速，越来越多的企业正在走出原有单一的文化环境，变成跨文化企业。这些企业在经营管理过程中，面对着和母国文化不同的文化和在这种文化下的具有不同价值观念、态度和行为的工作人员。显而易见，这无疑对跨文化人力资源管理提出了新的挑战。现代人力资源管理是随着知识经济的兴起而逐步发展起来的，随着企业跨国经营的发展，有效地进行跨文化人力资源管理，已是国际经营企业在跨文化背景下成功运营的保证。因此，企业在全球范围内利用资源和跨文化的优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，将成为企业国际化经营的主要形式。
参考文献
[1]高文辉. 人力资源中的跨文化管理[J]. 企业改革与管理，2008（01）：62-63.
[2]陈浩天，余楠. 浅析跨文化与人力资源管理[J]. 黑龙江对外经贸，2006（11）：60-61.
[3]宋夏伟，张世免. 论人力资源的跨文化管理[J]. 企业家天地，2006（02）：29-30.
[4]徐亚纯，郭毓东. 论21世纪跨文化人力资源管理[J]. 湘潭师范学院学报（社会科学版），2006（11）：74-76.
[5]许瑛. 跨文化人力资源管理的沟通策略分析[J]. 商场现代化，2007（07）：274-275.
作者简介：李伟（1975-），女，河南平顶山人，本科，经济师，就职于平顶山天安煤业股份有限公司安全技术培训中心，研究方向：人力资源管理。
（编辑：陈岑）
【关键词】跨文化管理 人力资源 文化
在现代组织的管理框架中，文化一直是以组织的价值体系与行为模式存在的。组织文化涉及到现代组织的方方面面，它与组织的工作方式、信息传递模式、礼仪形式规范、工作节奏和状态以及日常工作的习俗等直接相关。可见，文化是不同形态特征所构成的复合体。而对跨文化管理而言，其中最为主要的便是人力资源管理“模块”，指的是以提高劳动生产率、工作生活质量与取得经济效益为目的，对不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整的一系列管理过程。因此，文化管理是现代组织管理的一个重要方面，而组织与其他文化背景下的组织进行沟通时，跨文化管理就成为需要重点关注的问题。作为一种全新的管理理念，跨文化管理是现代组织在全球范围内活动的产物，而与此最为相关的便是人力资源的整合与管理。因此，对此问题进行研究具有一定的现实意义。
一、现代组织跨文化管理的层次
（一）文化移植
文化移植指的是跨国公司在世界范围内的子公司的高级管理人员都通过母公司进行配给，且往往由母国人员来担任。这种模式的优点在于，子公司经理和母国公司之间并不存在文化方面的差异，对于子公司和母公司之间的沟通和经营活动的进行是有明细见帮助的。母国企业或者母公司可以通过派到东道国的高级主管与管理人员，将母国的文化移植到其中，让子公司的本土化员工能够逐渐适应这种文化，并在这种文化的影响开始新的更有效率的工作[2]。当然，这种方式也具有一定的局限性，因为这种文化的移植并没有意识到子公司所在地的本土文化，也没有将合作者的原有文化考虑其中，这种强行的文化植入并不见得能够收到良好的效果。
（二）文化嫁接
这种类型的跨文化管理较之于文化移植更灵活了一些，指的是母公司能够认识到子公司所在地的文化特征，并能够充分地尊重当地的文化价值。嫁接指的是以子公司的地域或者组织文化为载体，之后要选择母公司文化中的最为关键或者适应的部分与子公司相结合。这种文化佳节的方式有着十分明显的优点：能够与对本土文化进行充分的沟通与相互尊重。但是这种形式也会存在一定的问题，比如母公司文化的特性如果是弱性的或者未能将其精华部分进行嫁接，文化的协同效应就难以充分的发挥出来[3]。
（三）文化相容
作为作为高级的跨文化形式，文化相容指的是两种不同文化的有机融合。因此，此时的跨文化管理应该无论是母公司还是子公司都应该选择其最为精华的部分，只有这样才能使不同的文化能够紧密的融合在一起，最终成为一种兼容性强、多元化的文化整体。当然，对于跨国公司而言，母国的文化与东道国的文化之间往往存在着巨大的差异，这种差异往往是“文化摩擦”的重要成因。因此，管理者应该在经营活动中最大限度地减少“文化差异”，隐去两种文化中最容易导致冲突的部分。
二、现代组织人力资源管理的跨文化差异
（一）价值观的差异
在跨文化交流中，价值观的差异也被看做是文化差异的一部分，它对企业人力资源的开发与管理，对组织氛围与文化的形成都会产生不同程度的影响，主要体现在以下方面：（1）对待财富的态度差异。某些国家的企业不单纯追求利益，而是会对特定的社会目标进行努力，但是也有些国家的企业，会以追求最高经济利益为根本目的；（2）对人才的评价差异。一些国家的企业十分重视员工的道德素质，在实践操作中，重视人的政治素质、个人历史与人际关系，但是其他一些国家则习惯忽略领导者的专业能力；（3）对工作的态度差异。部分国家的企业因为现有的企业管理中缺乏灵活的激励措施，企业的员工因此会产生不同的工作态度，一般不太可能期望通过努力工作能够得到物质上的极大满足。
（二）显性文化的差异
在跨文化的人力资源管理中，显性的文化差异是最为常见也是极易显现出来的。这种来自于文化主体双方的、象征性的符号系统包括语言、神态、手势、面部表情及举止等多个不同的方面，这些方面是“看得见”的，是“显性”的。比如，在与日本商人进行谈判时，他们一般不会正视对方，而是当对方正视他们时，他们会低下头表示所谓的尊敬……，一些跨国公司经营上的失败，有些并不是决策的失误或者市场环境的冲击，有些时候是文化符号的冲突导致的[4]。
三、现代组织跨文化人力资源管理的整合和管理策略
（一）实行跨文化培训
大量的实践表明，要想进行成功的跨文化管理，就应该进行跨文化培训，将企业共同的文化传递给它的员工，以此形成强大的文化感召力与文化凝聚力。此外，由于世界上任何一种文化都有其精华的部分，不同文化背景下的员工往往会用不同的视角来看待特定的问题，因此，进行跨文化培训能够促进他们之间的交流与沟通，取长补短，以期达到合理控制与科学管理来自不同国家、不同民族、不同组织员工与生俱来的文化差异的目的，最大限度地提高人力资源的产出效益。
（二）解决好文化冲突
跨文化管理中处理文化冲突是最为艰难的。不同形态的文化之间会因为相遇而产生相互的碰撞和排斥，这一过程被称为文化冲突。在跨文化管理中，只要找到了不同文化之间的结合点，才能实施平衡的有效的跨文化管理，文化冲突才能得到有效的解决。因此，在实际管理工作中，应该将本民族的文化标准与价值观念和其他民族的文化标准与价值观念进行综合的考虑和衡量，遵循不同文化传统下的员工，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，并使这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点。 （三）遵循文化多样化政策
多样化管理是现代企业管理的一个重要方面，多样化的管理也能够使员工队伍趋于多元，而多元的员工队伍本身就能够较好地化解跨文化中的障碍。为此，应该鼓励和支持员工珍视不同工作场所中的文化差异，建立多样化的员工队伍，反映并理解企业所服务的多种顾客。多样化政策影响企业的全球化努力。企业能够通过对文化的多样化措施，鼓励跨文化了解与对文化差异的积极态度[5]。如果企业文化明确的重视并奖励多样化，员工就能够对文化差异存有开放的心态，更好的觉察到那些差异，并对此宽容。
（四）全局战略，系统开发
跨文化人力资源管理开发和利用具有全局性的也正，因此不能只考虑局部利益。一个跨文化背景下的人力资源管理系统是由相互作用的若干元素组成的，这一复合体相对于不同层次的人才系统，应该具备不同层次的开发战略。此外，还应注意人力资源管理的层次性、人才结构的多维性和人才队伍的阶梯性等问题，综合开发人力资源，全方位、多层次和多阶梯的开发人才，最终形成良性的人才结构。
四、结束语
21世纪是多元文化的世纪，随着现代信息技术的高速发展与经济全球化进程的加速，越来越多的企业正在走出原有单一的文化环境，变成跨文化企业。这些企业在经营管理过程中，面对着和母国文化不同的文化和在这种文化下的具有不同价值观念、态度和行为的工作人员。显而易见，这无疑对跨文化人力资源管理提出了新的挑战。现代人力资源管理是随着知识经济的兴起而逐步发展起来的，随着企业跨国经营的发展，有效地进行跨文化人力资源管理，已是国际经营企业在跨文化背景下成功运营的保证。因此，企业在全球范围内利用资源和跨文化的优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，将成为企业国际化经营的主要形式。
参考文献
[1]高文辉. 人力资源中的跨文化管理[J]. 企业改革与管理，2008（01）：62-63.
[2]陈浩天，余楠. 浅析跨文化与人力资源管理[J]. 黑龙江对外经贸，2006（11）：60-61.
[3]宋夏伟，张世免. 论人力资源的跨文化管理[J]. 企业家天地，2006（02）：29-30.
[4]徐亚纯，郭毓东. 论21世纪跨文化人力资源管理[J]. 湘潭师范学院学报（社会科学版），2006（11）：74-76.
[5]许瑛. 跨文化人力资源管理的沟通策略分析[J]. 商场现代化，2007（07）：274-275.
作者简介：李伟（1975-），女，河南平顶山人，本科，经济师，就职于平顶山天安煤业股份有限公司安全技术培训中心，研究方向：人力资源管理。
（编辑：陈岑）