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对于那次聚会，凌众保印象最深的是张磅讲的一个故事。那是在2012年7月底，中国财务精英俱乐部（CFEC）在张家港举办了一次论坛，有200多位财务人士参加，其中很多是各个公司的CFO，那应该是一场CFO密度最大的聚会。
“有一个登山者，想征服一座险峰。他希望自己独得全部的荣耀，所以决定独自出发。他开始向上攀爬，但是时间已经开始变得有些晚了。然而，他非但没有停下来，准备露营的帐篷，反而继续向上攀爬，直到四周变得非常地黑暗。”
演讲台上的灯光暗了下去。一位俱乐部的工作人员说，这是张磅为了营造气氛特意要求的。张磅是麦考林企业集团的首席财务官，他也是俱乐部创始人唐文勤极力推崇的对象。“张磅这样的CFO是未来CFO的发展方向。”因为，他善于展示。
台上的故事还没讲完，凌众保身边的一位财务经理向他请教私募债的问题。“9.5%的利息还是太高了，而且现在才是第一单，”凌众保答道，“你想不想上市？我这里倒是有些资源。”
借贷、发债、上市……为公司找钱是CFO最重要的任务之一。不过对凌众保而言，从哪儿来钱不算件难事。他现在就职于商景实业有限公司。这是一家专业进口石油化工原料和产品的贸易公司，现金来得很快。作为CFO，凌众保更关心的是如何有效地盘活公司每天账上的几个亿资金， “你得把钱转起来”，用指标衡量就是资金周转率。
凌众保举了个例子，“比如，我开立了一张价值100万美元的信用证买了一批货，约定90天后付货款。但我会要求下家把此笔货款对我进行全额预付，等我从下家那儿收上全款，这100万美元现金我又能去开证买另外一批货…… 就这样周转几次，周转率和贸易额就上去了。”商景实业 2010年的贸易额是16亿美元，2011年，这个数字是60亿。
大学审计专业毕业后，凌众保在第五大会计事务所均富国际（现名致同）做了3年审计。这3年成为了他职业生涯的基础。“因为我是审计师，它们（企业）必须对我open book。”审计师的身份让他有机会去看各种类型的企业，而且有权利去问，企业的优势是什么，劣势是什么，找出企业内部的漏洞。“像医生号脉一样，看的企业多了，就知道企业在哪些方面可能存在弱点。”这为审计师出身的财务人员从事企业管理提供了优势。
尽管凌众保走的是他这一类CFO的典型路线：科班出身— —会计事务所——外企——民企，但在众多审计师中间，他仍然显得另类。在他的同行里，有很多人在事务所一做就是15年，从auditor进去开始，一直做到senior、partner，然后就再也没有离开过那个地方。
在凌众保看来，审计师总是趋于保守，对风险极度厌恶。这和开车是一个道理：新手开车还敢横冲直撞，而开车时间越长，有的老司机就开得越慢，因为他看到的风险多、事故多，他开得就越是小心。审计师在工作中看到过企业出现各种各样的问题，因此对离开事务所、跳去企业这件事更加谨慎。
凌众保做财务做了15年，一分钱股票、一分钱基金都没有买。“我们对投资过于保守，因为我们看到了自己出具的审计报告。我从来不会去相信上市公司的财务数据和基本面，觉得那都是bull shit。”
谨慎也是CFO的职业需求。会计是建立在一系列假设上的，因此就存在一些调整空间。CFO可以在利润好的时候隐藏一部分利润，在利润不好的时候再释放一部分利润，使得业绩总体看上去平稳。当然，这些操作要在会计准则允许的范围内，CFO要能“最大限度地利用会计准则，但不能越雷池一步。”他们是在会计准则的边缘上晃的人。
因此，CFO会更加谨慎地计算机会成本，计算投入产出。而对公司来说，这构成了他们的另一个重要意义：最大限度地帮助提高公司经济效益。当广告总监拿着一个500万元的电视广告提案兴冲冲地过来要求审批时，通常会受到一连串这样的质问：“哪些人在看？这个广告对我们的销量和品牌知名度有多大提升？有没有做过效果分析？如果效果差不多的话，为什么不花100万元在别的电视台播？ ……”一般在企业里，负责花钱的人总是最怕CFO的。
唐文勤总结过，“在企业里，往往是sales乐观，CFO悲观。”凌众保不承认这一点，他觉得自己挺乐观的，只是厌恶风险，而且，是的，超级谨慎。他想强调的是，只要这件事和钱有关，不论是销售还是营销，千万别把CFO当外行。
即使像凌众保这样从审计师到CFO，迈出了转型的第一步，很多CFO在外企和民企之间又会挣扎良久。在外企工作过一段时间后，大部分CFO会遭遇瓶颈。特别是有的跨国企业，重大的投资决策全都交由总部做出，中国区的CFO 并没有自己的平台。但离开外企同样需要勇气。这一方面是因为工作流程。在外企的工作是很规范的，一套完善的 ERP系统跟踪了整个企业的各项流程，CFO从这些数据中发现企业的问题，数据就像他们的眼睛。而中国的民企相对比较年轻，在创业初期没有能力负担这些系统。一旦进入民企，CFO就将离开那套熟悉的流程，用凌众保的话说： “How could you manage your bussiness if you do not have the data？”恰当地翻译一下不妨理解成众多 CFO们的心声——没有数据支持这事儿真没法做呀。
除此之外，进入民企，高收益的同时也意味着高风险，对于CFO，这又是对他们“风险厌恶”本性的一个挑战。
2008年经济危机爆发之前，凌众保决定放弃当时相对比较安稳的生活，从外企跳到民企。那是一次放弃精于计算的冒险，作为一个“悲观”的CFO，当时他个性里乐观的一面发挥了作用。
凌众保走了一条从审计师到CFO的传统道路。
凌众保进入民企的第一件事，就是帮助企业建立规范的财务体系和内控体系。这并不容易。当时，坐在他办公室门口的财务人员有60多人，没一个人能给他想要的数据。除了系统，他还需要改变员工的思维。
在凌众保的努力下，公司引进了一套数据挖掘和商务智能的系统。财务人员开始拥有了“眼睛”，公司还即将上市。不过凌众保却在这个时候离开了。回归到理性系统的全局评估之后，商景实业是更优的选择。 故事还在继续。一意孤行的登山者在离顶峰还有几米的时候滑倒了，开始随着地心引力高速下滑。忽然间，系在腰间的绳子重重拉住了他。登山者悬在了半空。恐惧之中，他大声喊：“上帝啊！救救我吧！”
一个声音响起来，“那就把系在你腰间的绳子割断。”
短暂的寂静之后，登山者决定继续全力抓住那根救命的绳子。第二天，搜救队发现了一个冻得僵硬的登山者。
张磅在用这个故事比喻宏观经济。过去拉住宏观经济的两根绳子，出口和投资已经进入低谷，国内经济如果不及时向内需转型，就可能遭遇“冻僵”的结果。
登山者的故事让昱辉阳光的CFO王程陷入了深思。他坐在凌众保旁边一桌，穿着蓝色的T恤，看上去有些沉静。这个故事他很能感同身受，太阳能是一个以出口为主的行业，经过2009年、2010年两年的繁荣后，昱辉阳光所在的太阳能光伏行业正在经历最差的光景。
如果说在公司好的时候，CFO最需要关心的事是如何将经济效益最大化，那么公司面临困境时，CFO面对的首要问题就是如何让公司生存下去。“2011年下半年以来，公司发展的压力非常大。”王程的部分职责，是解除危机。
王程以前都是在跨国公司的中国公司工作。那时候如果经营上碰到什么问题，他就可以向母公司去要；假如不给钱，公司也可以提供担保，让他向银行去借钱。但现在，找钱变得尤为艰难。“昱辉阳光是一家在美国独立上市的民营公司，没钱CFO就必须想办法，想各种办法去融资，维持跟投资者的关系，跟投资者解释清楚公司的长期战略是什么，这样人家才会给你投钱。”
王程看过一个报道，中国光伏企业在中国境内银行的贷款超过1000亿美元。“行业好的时候，银行都愿意给你借钱，因为它们觉得这个行业盈利能力非常强。2011年以来，形势不好，很多银行不一定愿意继续支持你，甚至对有的企业收贷。”
2011年下半年，行业最差的时候，王程也一度看不清行业发展的前景。作为一个CFO，他没有太多创新的空间，他只知道公司要活下来，银行很重要。
过去财大气粗的银行一下子褪下了豪爽面孔，发债的难度也大幅提升。光伏企业发债，变成了不是看公司怎么样，而是看有关部门愿不愿意批。“无论发短债、中期债、长债，就是不批，说行业不好。但很多人其实并不了解太阳能行业。有的部门找理由说，原来行业好的时候评级比较高，现在行业跌到这个地步了，你们应该找评级机构重新评级。昱辉阳光的现金流控制在行业内可以排在第二、第三。但重新评级，负债率、现金流跟以前没法比，肯定就掉下来了。然后你就没办法发债。”
和张磅讲的故事里的情节不一样，王程不敢割断银行这根绳子。银行对太阳能行业没信心，他就要恢复这种信心。
2012年9月6日，欧盟宣布对中国太阳能光伏产品发起反倾销程序。王程把所有对公司授信的银行都集中到一起，向它们解释欧盟双反立案对行业和公司的具体影响有多大。 “太阳能生产的顺序是，硅片生产成电磁，电磁做成组件，组件安装到太阳能电站上发电。我们的主要产品是硅片。根据我们的判断，欧盟对硅片反垄断的可能性比较小，因为它国内没有硅片生产厂商，就不存在贸易争端。就算要反，反的税率也很低，可能是在10%以下。这样的税率对我们在国内的硅片制造成本来讲，和国外，比如韩国的硅片产品相比，即使征了税，还是有竞争优势的。”
在说服银行的过程里，他也厘清了自己的思路，说客的身份逼迫他用了更多的精力去对行业进行判断和思考。
他一遍一遍地向每家银行解释太阳能这个行业为什么还能存在的原因：人们对清洁能源的追求是不会停止的；太阳能行业的需求一直在增加，即使在2011年非常惨淡的情况下，仍然增长了30%；同时，太阳能发电的成本在降低。华东电网的电价平均在0.6元左右，而用户建一个太阳能电站发电成本只要0.4元。
没有一家银行取消对昱辉阳光的授信。
和其他在行业高歌猛进时大手笔投资的企业相比，昱辉阳光在行业好的时候也保持了慎重。2010年，公司的业绩很好，但王程没有立即拿去买厂、买设备。因为他觉得这个时候去投资，不仅会加速产能过剩，而且买什么都很贵；而行业不好的时候去投资成本就很便宜。不过，行业好的时候融资比较容易。所以王程2011年年初的时候带公司去美国资本市场作了2亿美金的高级可转债，投资多晶硅。果然，2010年的时候进口一台生产多晶硅的设备，价格是七八百万美元，到了2011年下半年就只要400多万美元。
由于前期在投资上的小心，昱辉阳光目前的资金实际上并不算太紧。但因为不知道这个血拼到什么时候，出于谨慎，虽然不缺钱，王程还是想拿一些在手上。他和供应商谈判，控制应收账款和应付账款的周期。2012年第一季度，昱辉阳光和韩华新能源的应收账款周转率是行业内最快的，说明公司从下游公司收款的能力强。费用也要控制，比如差旅、每天的补贴、住宿标准仍然不变，但出差频率要降低。
这些都是最传统的手段，王程运用得很娴熟。用自己的判断攻克了银行，再辅以这些他原本就擅长做的控制管理，公司度过了危机。
在昱辉阳光，王程最大的成就感来自于为公司建立了反腐倡廉制度。比如不允许供应商贿赂公司的员工。如果发现对方贿赂，公司有权利取消已经签订的合同，并对损失进行追索。因为收受贿赂，就有可能抬高产品价格，增加公司成本。员工由于贪污腐败行为损害公司利益的，则要诉诸法律。
“当然，我们要把礼尚往来和收受贿赂区分开。50美元以下的小礼品是可以的。”
阮晔觉得CFO的Title大小不重要，重要的是他工作的复杂程度和管理规模。阮晔的幸运之处在于，她没有进入民企，但也获得了足够的发挥空间。
她现在是来宝集团诺贸贸易（上海）有限公司的中国区财务总监。加盟来宝之前，她在一家大型食品与农业方面的巨头公司负责全球财务控制，管理十多个国家的工业产品贸易，下属有两个贸易中心，所有美国、日内瓦的财务人员都是向她汇报。
CFO们不都是宅男宅女，也有像阮晔这样开朗、善于沟通的代表。 阮晔在做财务工作的过程中，最大的困惑是，在这样一个大型企业，内部职责分工非常细。和银行打交道有资金部，和税务打交道有税务部，需要她运用独特技能的空间就很小。
真正说决策权的大小，民企和央企的CFO决策权要比外企 CFO大很多。可她又不能适应民企的环境和央企的文化。 “在跨国企业，中国公司的账上缺钱，打一个电话，钱就来了，而民企的CFO一天到晚在愁。”民企高风险、高收益。阮晔觉得，当一个人冒很大风险的时候，他对薪酬的期望肯定也是很高的；反过来，民企给了CFO这么大一笔钱，对他的期望也很高。“你能满足企业的期望值吗？” 这是她止步在民企面前的原因。
“我原先一直是个敢于向前冲的人，但一个职业做久了，也许你真的会慢慢被一些职业习惯同化，改变自己的个性。你说话的方式、做事的方法，都会被你的职业感染，因为职业需要你有这样的性格。从小到大，我都被爸爸妈妈评价为一个绝对粗心大意的人。但进了普华永道以后，它告诉你，所有的事情都要对比，要平，要符合勾稽关系。后来，每做完一件事情，我都要把它放到面前看一看，是不是这个跟这个差不多。不喜欢出一点毛病。”
不过由于骨子里喜欢闯荡，而且比一般的财务人员开朗、有好奇心，阮晔还是想拥有一个能尽量让自己施展的平台，施展的方向越多越好。
于是来宝成了最合适的选择。在来宝，阮晔虽然只是一个中国区的CFO，但业务量和管理的资产价值都差不多，而涉及的业务更宽泛。她管人员、管税务，还管IT的MIS，从内部控制、财务报告，维持跟银行的关系，到从财务或者金融的角度开发为公司产生利润的工具，阮晔可以做很多想做的事。
她关注资金成本变动，关心税收政策。来宝在中国的业务也涉及农产品粗加工，这是国家管控最严格的行业之一。作为CFO，阮晔要时刻对国家的农业政策和这一行业的税收政策保持警惕。因为政策稍有变动，就有可能影响到公司所有工厂的年末的缴税税额。
2012年，新的税收政策规定公司涉及的行业。进项税的计算方法和其他行业不同，正常情况下，公司买入一定数量的存货，只卖了一部分产品，那么进项和销项相比，进项永远比销项来得大。而且存货在没有做成产品卖出之前都是不用缴增值税的。
但新规定要求，不是所有的存货都可以获得进项税抵扣。公司卖了多少产品，要推算出用了多少原材料，以这些原材料的数量来抵扣进项税，也就是说，能抵扣的税少了。这一下子就影响到公司对流动资金的需求。
国家的税收政策当然不能改变，但阮晔知道，对税务局来说，这同样是个新政策，而它们在这个行业也并非专家，它们需要你提供数据，确定产品和原材料的换算比例。此刻最需要做的是沟通。
虽然在各种职场指南里面，“沟通能力”一直被列为几乎所有职业、所有岗位都需要具备的素质要求。但对一群 CFO们来说，说服主管部门也不是一件容易的事儿。比较敢于向前冲的阮晔这时候很恰当地站了出来，联合了几家大的企业，根据行业内平均水平，最后与税务局协商了一个公正的数据。
阮晔觉得人们过去的印象太概念化了：销售outgoing，财务nerdy，CFO就是“账房先生”。关于CFO的职业生涯，流行着一个“杰克和他的会计师”的描述：杰克是众所周知的公司的CEO，负责维持公司稳定、可持续的业务增长；而CFO则是他的会计师，他只需记录收入与利润就行了。这是一种很自嘲的说法。
“实际上，CFO要和税务、海关、资本市场打交道，我们并不仅仅是会做账的‘呆子’。”阮晔反驳。
不过让人颇感无奈的是，职业与生俱来的性格又让CFO习惯于保持缄默。用凌众保的话说，“因为他觉得自己说出来的每一个字都是风险。”
但和人打交道正在成为CFO越来越需要具备的能力。因为现在的CFO已经不局限于做账，不局限于make the things right，而是要make the right thing——他们是离开数字就不能活的人，同时也是从财务角度最理解公司的人。过去很长一段时间内，CFO觉得自己在公司中永远是No.2 ，是一个supporting的角色。而如今，CFO正越来越多地成为公司的战略合作伙伴。
CFO走向台前的趋势在变得日益明显。他们在公司的战略制定会议上发表意见，他们从做财务的格子间里走出来，走到聚光灯下，以从财务角度最理解公司的角色，面对员工、投资者、机构、客户和合伙人。路演的时候，CEO代表活力和激情，CFO则是一个沉稳、稳重、值得信赖的对象。在每一个激情展望未来的CEO身边，总有一个拿着数字讲过去的CFO。他们将复杂专业的事项用通俗易懂的语言传递给各类受众。
贝塔斯曼原CFO西格费里德·路德说CFO应该“一半是会计师，一半是战略家。并且在这两个角色中，他都越来越有必要成为有效的沟通者。”西格费里德的继任者瀚韬后来成为了公司的CEO。
CFO成为CEO的例子并不少，虽然这可能并不是所有CFO接受他们工作的初衷。但转型最成功的例如通用电器的雷金纳斯·琼斯，他在1972由CFO转任CEO后，使得通用电器的销售额从100亿美元增长到220亿美元，并帮助通用进入了国际市场。更重要的是，他挖掘了自己的继任者杰克·韦尔奇。在选择韦尔奇的时候，雷金纳斯·琼斯给出的理由是“我们要找出能够适应未来新环境的人，而不是找一个只能适应现在环境的继承人”。更善于从经营和财务方面 “守城”的他，挑选了一个和自己截然不同的变革型继任者。当然，这是在所有职业背景的人士中，少数顶尖者才具有的眼光。
但变得优秀总是大部分人的愿望。
凌众保正在积极地参加一些活动，锻炼自己的演讲能力。他还参加一些演讲培训课程。“步法、手势、声调、语速 ……都是要训练的。你在家里要冲着镜子练习，练习你的微笑，练习你的声音。肢体语言能泄露很多信息。你知道会议上最好的坐姿是什么吗？也是有讲究的，”他演示着，“应该稍微前倾一点。演讲怎么开头比较好？你最好讲一个故事。”
讲故事真的很重要吗？不一定。但每位出现在张家港论坛上的CFO，都隐约展露着一种姿态——他们想让自己 social起来，他们想让自己看上去更善于表达。张磅是一位他们普遍相当认可的同行，但理由可能仅仅是他语言感染力强，而且经历很精彩，容易被传诵——他15岁在苏州一家国营纺织厂里做学徒，看仓库；1980年代末就进入一家外企开始接触财务工作；之后他辗转去到广东的化工实业公司，又进入麦当劳并最终成为麦当劳中国区的CFO； 2010年他加盟麦考利出任CFO及副总裁。在大部分CFO们看来，他的路子很野。
“要知道，我认识的大部分CFO，都是宅男宅女。”阮晔说。
演讲结束了，一名听众站起来提问。张磅说：“来，我再给你讲个故事。”
大家都很认真地竖起耳朵继续听下去。
“有一个登山者，想征服一座险峰。他希望自己独得全部的荣耀，所以决定独自出发。他开始向上攀爬，但是时间已经开始变得有些晚了。然而，他非但没有停下来，准备露营的帐篷，反而继续向上攀爬，直到四周变得非常地黑暗。”
演讲台上的灯光暗了下去。一位俱乐部的工作人员说，这是张磅为了营造气氛特意要求的。张磅是麦考林企业集团的首席财务官，他也是俱乐部创始人唐文勤极力推崇的对象。“张磅这样的CFO是未来CFO的发展方向。”因为，他善于展示。
台上的故事还没讲完，凌众保身边的一位财务经理向他请教私募债的问题。“9.5%的利息还是太高了，而且现在才是第一单，”凌众保答道，“你想不想上市？我这里倒是有些资源。”
借贷、发债、上市……为公司找钱是CFO最重要的任务之一。不过对凌众保而言，从哪儿来钱不算件难事。他现在就职于商景实业有限公司。这是一家专业进口石油化工原料和产品的贸易公司，现金来得很快。作为CFO，凌众保更关心的是如何有效地盘活公司每天账上的几个亿资金， “你得把钱转起来”，用指标衡量就是资金周转率。
凌众保举了个例子，“比如，我开立了一张价值100万美元的信用证买了一批货，约定90天后付货款。但我会要求下家把此笔货款对我进行全额预付，等我从下家那儿收上全款，这100万美元现金我又能去开证买另外一批货…… 就这样周转几次，周转率和贸易额就上去了。”商景实业 2010年的贸易额是16亿美元，2011年，这个数字是60亿。
大学审计专业毕业后，凌众保在第五大会计事务所均富国际（现名致同）做了3年审计。这3年成为了他职业生涯的基础。“因为我是审计师，它们（企业）必须对我open book。”审计师的身份让他有机会去看各种类型的企业，而且有权利去问，企业的优势是什么，劣势是什么，找出企业内部的漏洞。“像医生号脉一样，看的企业多了，就知道企业在哪些方面可能存在弱点。”这为审计师出身的财务人员从事企业管理提供了优势。
尽管凌众保走的是他这一类CFO的典型路线：科班出身— —会计事务所——外企——民企，但在众多审计师中间，他仍然显得另类。在他的同行里，有很多人在事务所一做就是15年，从auditor进去开始，一直做到senior、partner，然后就再也没有离开过那个地方。
在凌众保看来，审计师总是趋于保守，对风险极度厌恶。这和开车是一个道理：新手开车还敢横冲直撞，而开车时间越长，有的老司机就开得越慢，因为他看到的风险多、事故多，他开得就越是小心。审计师在工作中看到过企业出现各种各样的问题，因此对离开事务所、跳去企业这件事更加谨慎。
凌众保做财务做了15年，一分钱股票、一分钱基金都没有买。“我们对投资过于保守，因为我们看到了自己出具的审计报告。我从来不会去相信上市公司的财务数据和基本面，觉得那都是bull shit。”
谨慎也是CFO的职业需求。会计是建立在一系列假设上的，因此就存在一些调整空间。CFO可以在利润好的时候隐藏一部分利润，在利润不好的时候再释放一部分利润，使得业绩总体看上去平稳。当然，这些操作要在会计准则允许的范围内，CFO要能“最大限度地利用会计准则，但不能越雷池一步。”他们是在会计准则的边缘上晃的人。
因此，CFO会更加谨慎地计算机会成本，计算投入产出。而对公司来说，这构成了他们的另一个重要意义：最大限度地帮助提高公司经济效益。当广告总监拿着一个500万元的电视广告提案兴冲冲地过来要求审批时，通常会受到一连串这样的质问：“哪些人在看？这个广告对我们的销量和品牌知名度有多大提升？有没有做过效果分析？如果效果差不多的话，为什么不花100万元在别的电视台播？ ……”一般在企业里，负责花钱的人总是最怕CFO的。
唐文勤总结过，“在企业里，往往是sales乐观，CFO悲观。”凌众保不承认这一点，他觉得自己挺乐观的，只是厌恶风险，而且，是的，超级谨慎。他想强调的是，只要这件事和钱有关，不论是销售还是营销，千万别把CFO当外行。
即使像凌众保这样从审计师到CFO，迈出了转型的第一步，很多CFO在外企和民企之间又会挣扎良久。在外企工作过一段时间后，大部分CFO会遭遇瓶颈。特别是有的跨国企业，重大的投资决策全都交由总部做出，中国区的CFO 并没有自己的平台。但离开外企同样需要勇气。这一方面是因为工作流程。在外企的工作是很规范的，一套完善的 ERP系统跟踪了整个企业的各项流程，CFO从这些数据中发现企业的问题，数据就像他们的眼睛。而中国的民企相对比较年轻，在创业初期没有能力负担这些系统。一旦进入民企，CFO就将离开那套熟悉的流程，用凌众保的话说： “How could you manage your bussiness if you do not have the data？”恰当地翻译一下不妨理解成众多 CFO们的心声——没有数据支持这事儿真没法做呀。
除此之外，进入民企，高收益的同时也意味着高风险，对于CFO，这又是对他们“风险厌恶”本性的一个挑战。
2008年经济危机爆发之前，凌众保决定放弃当时相对比较安稳的生活，从外企跳到民企。那是一次放弃精于计算的冒险，作为一个“悲观”的CFO，当时他个性里乐观的一面发挥了作用。
凌众保走了一条从审计师到CFO的传统道路。
凌众保进入民企的第一件事，就是帮助企业建立规范的财务体系和内控体系。这并不容易。当时，坐在他办公室门口的财务人员有60多人，没一个人能给他想要的数据。除了系统，他还需要改变员工的思维。
在凌众保的努力下，公司引进了一套数据挖掘和商务智能的系统。财务人员开始拥有了“眼睛”，公司还即将上市。不过凌众保却在这个时候离开了。回归到理性系统的全局评估之后，商景实业是更优的选择。 故事还在继续。一意孤行的登山者在离顶峰还有几米的时候滑倒了，开始随着地心引力高速下滑。忽然间，系在腰间的绳子重重拉住了他。登山者悬在了半空。恐惧之中，他大声喊：“上帝啊！救救我吧！”
一个声音响起来，“那就把系在你腰间的绳子割断。”
短暂的寂静之后，登山者决定继续全力抓住那根救命的绳子。第二天，搜救队发现了一个冻得僵硬的登山者。
张磅在用这个故事比喻宏观经济。过去拉住宏观经济的两根绳子，出口和投资已经进入低谷，国内经济如果不及时向内需转型，就可能遭遇“冻僵”的结果。
登山者的故事让昱辉阳光的CFO王程陷入了深思。他坐在凌众保旁边一桌，穿着蓝色的T恤，看上去有些沉静。这个故事他很能感同身受，太阳能是一个以出口为主的行业，经过2009年、2010年两年的繁荣后，昱辉阳光所在的太阳能光伏行业正在经历最差的光景。
如果说在公司好的时候，CFO最需要关心的事是如何将经济效益最大化，那么公司面临困境时，CFO面对的首要问题就是如何让公司生存下去。“2011年下半年以来，公司发展的压力非常大。”王程的部分职责，是解除危机。
王程以前都是在跨国公司的中国公司工作。那时候如果经营上碰到什么问题，他就可以向母公司去要；假如不给钱，公司也可以提供担保，让他向银行去借钱。但现在，找钱变得尤为艰难。“昱辉阳光是一家在美国独立上市的民营公司，没钱CFO就必须想办法，想各种办法去融资，维持跟投资者的关系，跟投资者解释清楚公司的长期战略是什么，这样人家才会给你投钱。”
王程看过一个报道，中国光伏企业在中国境内银行的贷款超过1000亿美元。“行业好的时候，银行都愿意给你借钱，因为它们觉得这个行业盈利能力非常强。2011年以来，形势不好，很多银行不一定愿意继续支持你，甚至对有的企业收贷。”
2011年下半年，行业最差的时候，王程也一度看不清行业发展的前景。作为一个CFO，他没有太多创新的空间，他只知道公司要活下来，银行很重要。
过去财大气粗的银行一下子褪下了豪爽面孔，发债的难度也大幅提升。光伏企业发债，变成了不是看公司怎么样，而是看有关部门愿不愿意批。“无论发短债、中期债、长债，就是不批，说行业不好。但很多人其实并不了解太阳能行业。有的部门找理由说，原来行业好的时候评级比较高，现在行业跌到这个地步了，你们应该找评级机构重新评级。昱辉阳光的现金流控制在行业内可以排在第二、第三。但重新评级，负债率、现金流跟以前没法比，肯定就掉下来了。然后你就没办法发债。”
和张磅讲的故事里的情节不一样，王程不敢割断银行这根绳子。银行对太阳能行业没信心，他就要恢复这种信心。
2012年9月6日，欧盟宣布对中国太阳能光伏产品发起反倾销程序。王程把所有对公司授信的银行都集中到一起，向它们解释欧盟双反立案对行业和公司的具体影响有多大。 “太阳能生产的顺序是，硅片生产成电磁，电磁做成组件，组件安装到太阳能电站上发电。我们的主要产品是硅片。根据我们的判断，欧盟对硅片反垄断的可能性比较小，因为它国内没有硅片生产厂商，就不存在贸易争端。就算要反，反的税率也很低，可能是在10%以下。这样的税率对我们在国内的硅片制造成本来讲，和国外，比如韩国的硅片产品相比，即使征了税，还是有竞争优势的。”
在说服银行的过程里，他也厘清了自己的思路，说客的身份逼迫他用了更多的精力去对行业进行判断和思考。
他一遍一遍地向每家银行解释太阳能这个行业为什么还能存在的原因：人们对清洁能源的追求是不会停止的；太阳能行业的需求一直在增加，即使在2011年非常惨淡的情况下，仍然增长了30%；同时，太阳能发电的成本在降低。华东电网的电价平均在0.6元左右，而用户建一个太阳能电站发电成本只要0.4元。
没有一家银行取消对昱辉阳光的授信。
和其他在行业高歌猛进时大手笔投资的企业相比，昱辉阳光在行业好的时候也保持了慎重。2010年，公司的业绩很好，但王程没有立即拿去买厂、买设备。因为他觉得这个时候去投资，不仅会加速产能过剩，而且买什么都很贵；而行业不好的时候去投资成本就很便宜。不过，行业好的时候融资比较容易。所以王程2011年年初的时候带公司去美国资本市场作了2亿美金的高级可转债，投资多晶硅。果然，2010年的时候进口一台生产多晶硅的设备，价格是七八百万美元，到了2011年下半年就只要400多万美元。
由于前期在投资上的小心，昱辉阳光目前的资金实际上并不算太紧。但因为不知道这个血拼到什么时候，出于谨慎，虽然不缺钱，王程还是想拿一些在手上。他和供应商谈判，控制应收账款和应付账款的周期。2012年第一季度，昱辉阳光和韩华新能源的应收账款周转率是行业内最快的，说明公司从下游公司收款的能力强。费用也要控制，比如差旅、每天的补贴、住宿标准仍然不变，但出差频率要降低。
这些都是最传统的手段，王程运用得很娴熟。用自己的判断攻克了银行，再辅以这些他原本就擅长做的控制管理，公司度过了危机。
在昱辉阳光，王程最大的成就感来自于为公司建立了反腐倡廉制度。比如不允许供应商贿赂公司的员工。如果发现对方贿赂，公司有权利取消已经签订的合同，并对损失进行追索。因为收受贿赂，就有可能抬高产品价格，增加公司成本。员工由于贪污腐败行为损害公司利益的，则要诉诸法律。
“当然，我们要把礼尚往来和收受贿赂区分开。50美元以下的小礼品是可以的。”
阮晔觉得CFO的Title大小不重要，重要的是他工作的复杂程度和管理规模。阮晔的幸运之处在于，她没有进入民企，但也获得了足够的发挥空间。
她现在是来宝集团诺贸贸易（上海）有限公司的中国区财务总监。加盟来宝之前，她在一家大型食品与农业方面的巨头公司负责全球财务控制，管理十多个国家的工业产品贸易，下属有两个贸易中心，所有美国、日内瓦的财务人员都是向她汇报。
CFO们不都是宅男宅女，也有像阮晔这样开朗、善于沟通的代表。 阮晔在做财务工作的过程中，最大的困惑是，在这样一个大型企业，内部职责分工非常细。和银行打交道有资金部，和税务打交道有税务部，需要她运用独特技能的空间就很小。
真正说决策权的大小，民企和央企的CFO决策权要比外企 CFO大很多。可她又不能适应民企的环境和央企的文化。 “在跨国企业，中国公司的账上缺钱，打一个电话，钱就来了，而民企的CFO一天到晚在愁。”民企高风险、高收益。阮晔觉得，当一个人冒很大风险的时候，他对薪酬的期望肯定也是很高的；反过来，民企给了CFO这么大一笔钱，对他的期望也很高。“你能满足企业的期望值吗？” 这是她止步在民企面前的原因。
“我原先一直是个敢于向前冲的人，但一个职业做久了，也许你真的会慢慢被一些职业习惯同化，改变自己的个性。你说话的方式、做事的方法，都会被你的职业感染，因为职业需要你有这样的性格。从小到大，我都被爸爸妈妈评价为一个绝对粗心大意的人。但进了普华永道以后，它告诉你，所有的事情都要对比，要平，要符合勾稽关系。后来，每做完一件事情，我都要把它放到面前看一看，是不是这个跟这个差不多。不喜欢出一点毛病。”
不过由于骨子里喜欢闯荡，而且比一般的财务人员开朗、有好奇心，阮晔还是想拥有一个能尽量让自己施展的平台，施展的方向越多越好。
于是来宝成了最合适的选择。在来宝，阮晔虽然只是一个中国区的CFO，但业务量和管理的资产价值都差不多，而涉及的业务更宽泛。她管人员、管税务，还管IT的MIS，从内部控制、财务报告，维持跟银行的关系，到从财务或者金融的角度开发为公司产生利润的工具，阮晔可以做很多想做的事。
她关注资金成本变动，关心税收政策。来宝在中国的业务也涉及农产品粗加工，这是国家管控最严格的行业之一。作为CFO，阮晔要时刻对国家的农业政策和这一行业的税收政策保持警惕。因为政策稍有变动，就有可能影响到公司所有工厂的年末的缴税税额。
2012年，新的税收政策规定公司涉及的行业。进项税的计算方法和其他行业不同，正常情况下，公司买入一定数量的存货，只卖了一部分产品，那么进项和销项相比，进项永远比销项来得大。而且存货在没有做成产品卖出之前都是不用缴增值税的。
但新规定要求，不是所有的存货都可以获得进项税抵扣。公司卖了多少产品，要推算出用了多少原材料，以这些原材料的数量来抵扣进项税，也就是说，能抵扣的税少了。这一下子就影响到公司对流动资金的需求。
国家的税收政策当然不能改变，但阮晔知道，对税务局来说，这同样是个新政策，而它们在这个行业也并非专家，它们需要你提供数据，确定产品和原材料的换算比例。此刻最需要做的是沟通。
虽然在各种职场指南里面，“沟通能力”一直被列为几乎所有职业、所有岗位都需要具备的素质要求。但对一群 CFO们来说，说服主管部门也不是一件容易的事儿。比较敢于向前冲的阮晔这时候很恰当地站了出来，联合了几家大的企业，根据行业内平均水平，最后与税务局协商了一个公正的数据。
阮晔觉得人们过去的印象太概念化了：销售outgoing，财务nerdy，CFO就是“账房先生”。关于CFO的职业生涯，流行着一个“杰克和他的会计师”的描述：杰克是众所周知的公司的CEO，负责维持公司稳定、可持续的业务增长；而CFO则是他的会计师，他只需记录收入与利润就行了。这是一种很自嘲的说法。
“实际上，CFO要和税务、海关、资本市场打交道，我们并不仅仅是会做账的‘呆子’。”阮晔反驳。
不过让人颇感无奈的是，职业与生俱来的性格又让CFO习惯于保持缄默。用凌众保的话说，“因为他觉得自己说出来的每一个字都是风险。”
但和人打交道正在成为CFO越来越需要具备的能力。因为现在的CFO已经不局限于做账，不局限于make the things right，而是要make the right thing——他们是离开数字就不能活的人，同时也是从财务角度最理解公司的人。过去很长一段时间内，CFO觉得自己在公司中永远是No.2 ，是一个supporting的角色。而如今，CFO正越来越多地成为公司的战略合作伙伴。
CFO走向台前的趋势在变得日益明显。他们在公司的战略制定会议上发表意见，他们从做财务的格子间里走出来，走到聚光灯下，以从财务角度最理解公司的角色，面对员工、投资者、机构、客户和合伙人。路演的时候，CEO代表活力和激情，CFO则是一个沉稳、稳重、值得信赖的对象。在每一个激情展望未来的CEO身边，总有一个拿着数字讲过去的CFO。他们将复杂专业的事项用通俗易懂的语言传递给各类受众。
贝塔斯曼原CFO西格费里德·路德说CFO应该“一半是会计师，一半是战略家。并且在这两个角色中，他都越来越有必要成为有效的沟通者。”西格费里德的继任者瀚韬后来成为了公司的CEO。
CFO成为CEO的例子并不少，虽然这可能并不是所有CFO接受他们工作的初衷。但转型最成功的例如通用电器的雷金纳斯·琼斯，他在1972由CFO转任CEO后，使得通用电器的销售额从100亿美元增长到220亿美元，并帮助通用进入了国际市场。更重要的是，他挖掘了自己的继任者杰克·韦尔奇。在选择韦尔奇的时候，雷金纳斯·琼斯给出的理由是“我们要找出能够适应未来新环境的人，而不是找一个只能适应现在环境的继承人”。更善于从经营和财务方面 “守城”的他，挑选了一个和自己截然不同的变革型继任者。当然，这是在所有职业背景的人士中，少数顶尖者才具有的眼光。
但变得优秀总是大部分人的愿望。
凌众保正在积极地参加一些活动，锻炼自己的演讲能力。他还参加一些演讲培训课程。“步法、手势、声调、语速 ……都是要训练的。你在家里要冲着镜子练习，练习你的微笑，练习你的声音。肢体语言能泄露很多信息。你知道会议上最好的坐姿是什么吗？也是有讲究的，”他演示着，“应该稍微前倾一点。演讲怎么开头比较好？你最好讲一个故事。”
讲故事真的很重要吗？不一定。但每位出现在张家港论坛上的CFO，都隐约展露着一种姿态——他们想让自己 social起来，他们想让自己看上去更善于表达。张磅是一位他们普遍相当认可的同行，但理由可能仅仅是他语言感染力强，而且经历很精彩，容易被传诵——他15岁在苏州一家国营纺织厂里做学徒，看仓库；1980年代末就进入一家外企开始接触财务工作；之后他辗转去到广东的化工实业公司，又进入麦当劳并最终成为麦当劳中国区的CFO； 2010年他加盟麦考利出任CFO及副总裁。在大部分CFO们看来，他的路子很野。
“要知道，我认识的大部分CFO，都是宅男宅女。”阮晔说。
演讲结束了，一名听众站起来提问。张磅说：“来，我再给你讲个故事。”
大家都很认真地竖起耳朵继续听下去。