论文部分内容阅读
目标、能力、契机是决定海外并购能否成功的关键
吴兴良
德勤是一家国际专业服务机构，凭借遍及全球的网络、国际的专业服务能力和对本地市场的知识，为各行各业的上市及非上市客户提供审计、税务、并购咨询和其他财务咨询及企业管理咨询服务。
最近，我们联合其他公司做了题为《崛起的曙光：中国海外并购新篇章》的分析报告。专业公司的统计数据显示，从2003年第一季度开始到2010年上半年，中国企业海外并购交易额按区域划分，北美占总额的28％，西欧占21％，东南亚占9％，澳大利亚包括新西兰占9％，非洲占8％；按产业划分，近2／3的并购是在矿业、能源、公用事业领域。2007年有点特别，是中国企业海外并购金融机构的交易高峰年。此外，从2009年下半年起，中国的海外并购活动明显激增。
我们在财务咨询服务的经验显示，矿业、能源和公共事业一直是中国企业海外投资的热点。自2009年起，以农业、制造业、金融服务以及汽车领域内为主要目标的新一轮并购热潮正在兴起，中国企业通过海外投资以提升综合竞争力和自身在价值链中的地位的趋势非常明显。
德勤协助中国企业海外并购的启示
我觉得决定中国企业海外并购能不能成功的因素是非常复杂的。但是，成功的并购往往都具备明确的目标、海外投资的能力，并且把握住了机会。简而言之，目标明确、充分能力和把握契机是成功并购不可或缺的关键因素。
首先是目标明确。我认为，“走出去”只是一个手段，不能作为目标。每一个企业都有自己的愿景和发展规划，企业的发展可能需要扩展资源占有率，也可能需要加强核心竞争力，这些都可以作为企业的战略目标。而企业的战略目标只有在符合国家和经济环境的总体发展方向的前提下才可能顺利实现。那么，如何能够实现企业自己的战略目标呢?“走出去”就是实现的手段之一。但是，具体到怎么“走出去”又有多样性的选择。通过海外并购是其中一种“走出去”的方法。企业还可以通过绿地投资在海外设立研究机构、营销网点等分支机构，或者建立自己的品牌。企业也可以与一些国外公司建立合作或联营等战略联盟关系，从而实现走出国门。
我接触比较多的是企业并购。企业通过绿地投资需要从零开始慢慢做，往往时间较长。而通过并购的方式，资源、网络、产品、销售等等都可以收购过来，从而相对较快地达到目标。但是，做并购之前，企业首先要清楚自己发展的目标，千万不要说我要“走出去”就“走出去”了，而没有想或不去想为什么“走出去”。近些年，市场和经济环境的波动产生了不少看似很好的投资机会。如果你没有想清楚自己的发展目标、没想到这些机会是不足符合自身的发展，仓促问的投资就很有可能导致失败。
有了目标还不够，企业还要具备充分的能力。这里包括几个方面的能力：一是执行团队的能力。企业有没有以前做过海外并购的团队。除了经验以外，还要对外国在文化、语言、经营习惯和商业环境方面的差异等有相当的了解。如果执行团队没有这种经验，那么就有可能在考虑不周全的情况下做出投资决定，那是挺冒险的。二是具备规范的投资流程。如果企业有一个很规范的流程，知道怎样收集潜在的收购目标信息，怎样衡量、筛选，怎样做调查，怎样组织团队，怎样谈判，有这样一套很规范的流程，成功率就会大幅度提高。举一个典型的例子，美国通用电气公司每年都做很多并购，他们已经形成了一整套行之有效的规范标准，这个标准交给每个不同的部门去执行，大大提高了成功率。第三，经营的能力。我认为，海外并购更重要的是收购外国企业以后怎么经营，团队里有没有国际化的人才。不同行业可能对经营管理人才能力的需求不尽相同。比如，一些油、气、矿的资源类的投资，主要是买资产，由于被投资企业位于产业链的源头，从运营管理上看，相对工业性企业简单；如果收购工业和商业企业，复杂性相对较大，投资后相当长一段时间的运营需要依赖于原有管理团队。但是，中国团队怎么切人呢?如何实现协同效应使投资集团受益呢?这是个很大的问题。当然，买一个公司，除了有团队、流程和经营能力以外，还要看有没有足够的资金支持。
团队能力、经营能力或财政能力不一定是第一天就有的。如果没有，企业可以提前培养内部人才或适时对外招募，也可以借助外力。在这方面，吉利就是个例子。在并购沃尔沃之前，吉利通过出口、海外设立分支公司和几次较小的并购锻炼、培养了内部团队。在吉利并购沃尔沃的过程中，吉利招募了很多有国际经验、有汽车行业经验的人才，作为他们投资和未来运营的管理班子。此外，并购过程的复杂性往往需要借助外力，很多时候必须由专业机构协助才可以把事情做好，而且有时可能需要很多中介机构的通力协助。如果找到好的专业机构，可以在很大程度上降低风险，增加并购成功的机会率。
第三是契机。企业“走出去”要按部就班，也就是从小的机会开始。如果企业以前没有并购经验，或者没有强大的团队，可以先从风险比较小事情做起。比如，一开始不做并购，先开分支机构，慢慢培养人才，即使犯错误了也不怕，可以得到很宝贵的经验。这样，等重大机会出来的时候，可以把握得更好，也可以避免重大错误的出现。也就是说，企业“走出去”必须要有明确的目标，必须要培养自身的能力，当契机出现的时候才有能力把握机会。
此外，企业“走出去”要特别提防陷阱，千万不要被必须完成“任务”的思想所蒙蔽。做并购交易的团队不能只想着必须要把这笔交易做成。企业“走出去”的每一步必须都要制定相应的底线，交易价格、交易条款，或者其他重大交易问题，都需要有这样的底线，超越这条底线这个交易就不能再往前走了。只有时刻保持这样的冷静和清醒，才不会落入陷阱中导致失败。对当前相关政策的建议
第一，关于审批问题。中国企业“走出去”，往往会遇上多个企业对同一目标公司竞标的情况。这时卖方会将完成交易的速度作为其中一个条件选择谈判对象。由于我们的审批部门比较多，可能导致卖方在这方面对中国企业减分。其实，不一定是我们审批得太慢，而是人家不了解我们，认为我们有可能审批会慢。建议相关政府部门加强审批部门之间的协调，加快审批速度，亦对审批的时间有明确的规定，这样有助于提高中国企业“走出去”的中标率。
第二，关于税收问题。《关于企业境外所得税收抵免有关问题的通知》(财税[2009]125号)对企业境外所得税抵免有关问题做出了较为详细的规定，规范了中国企业海外分支机构分红的时候可以进行的税收抵免。如果国家税务部门加强与更多国家地区的合作，增加签订和不同国家税务互免互惠的协议，将会使更多“走出去”的企业受益。此外，财税125号文里有 一个限制，税收抵免优惠只能针对公司股权架构不超过三层的公司范围。主管机关对此可能有其特别的监管考虑。不过，在国外并购的时候，被收购公司的集团股权架构可能已经不止三层了，或者需要多于三层的架构以最大化地减低中国企业海外税务的负担。这样一来，对中国的投资企业就无法完全享受税收抵免的优惠，会增加中国企业的税负，还会产生双重征税。所以，建议相关部门能够综合考量该政策涉及的实际情况，适时考虑做出必要的修订。
实施“走出去，战略要有拳头产品
陈文
改革开放30年了，最近十年我们的步伐加大了。为什么我们要“走出去”?我的理解是要加强我们国家在世界上的话语权、竞争力、影响力。一个大国若现在不“走出去”，只是在国内发展，是绝对不行的。
我国现在有将近3万亿美元储备，但是美元汇率控制在美国人手里。中国经济的好坏程度，人民币升值不升值不只是取决于我们自己经济的好坏，也不只是取决于我们自己的能力，而是还要取决于美元汇率。无论美元是升还是降，都对我国经济影响很大。
回顾我们国家“走出去”的历程，前20年主要以建筑工程的“走出去”为主，主要表现为到境外承包工程。例如到沙特、巴基斯坦、北非、中美等国家去承包建筑工程，我们提供廉价劳动力，去修公路等基础设施。从2000年开始，我国知道发展经济离不开资源的充足保障，开始到有石油、有天然气的海外去收购资源。但“走出去”的表现方式还停留在粗放型阶段。
中餐馆“走出去”做得很好。目前，全世界各地都有中餐馆，这是中华文化的输出表现形式之一。但体现中华文化另外一种方式一中草药，它的“走出去”表现不是很好。最近，中草药遭到欧盟全力拒绝。为什么中草药走这么长时间又全部被欧洲人打回来了呢?
我们要思考我们的“走出去”整体战略有没有问题。这是因为中国实施“走出去”战略没有拳头产品。以我们的中华文化输出为例，前几年主要表现在孔子学院的输出。我觉得很奇怪，为什么只宣传孔子学院呢?孔子只是代表诸子百家中的一家。正确的应该是输出中华文化学院，而不是只输出孔子学院。中国难道只有儒家一家吗?显然不是，我们有诸子百家文化，例如墨家、法家、道家等等。推广中国文化不能只推广孔子学院，而是应该以中华文化学院的形式进行推广。
“走出去”首先是文化的输出。这需要政府从宏观的高度去策划一个整体的“走出去”策略，而不仅仅是表现在能源、建筑工程方面的“走出去”，应该首先是从中华文化、我们的价值观方面输出去。此后，是一系列的走出去，如科学技术的“走出去”等等。不应仅仅是头疼医头、脚疼医脚。
以为中国企业提供“走出去”服务的律师事务为例，中国本土律所到外引开设分所的也就五六家，但外国律所“走出去”做得确实很好，在中国开设分所的有很多。目前在中国，在北京地区注册外资律师机构近一百家，其中美国占一大半以上，其次是英国、澳大利亚、加拿大的律师事务所。在中国外商投资领域，我们的本土律师事务所基本处于一个非常边缘的角落，业务基本被美国等外资机构占领。
因此，实施中国本土律师事务所的“走出去”战略，首先需要政府扶持。现在存在的问题是在境外投资业务当中，各大企业不愿意找中国律师机构，都愿意找外国的律师机构，这等于把中国本土律师事务所推到门外了，这是日前存在的最大问题，而在美国及西方主要国家，他们在走出去的时候，例如在中国投资，他们却主要只找他们的外国事务所，这和我们中国企业到境外投资只找外国律师事务所形成鲜明对比。中国政府应该出台一些规定，制定一些制度和一些规范，支持本土律师为中国企业“走出去”提供服务。
此外，中国政府还应支持本土律师事务所到境外设分所。现在，有实力的律师事务所在海外开分所的毕竟是少数。中国企业若要实施“走出去”战略，中国律师不“走出去”是绝对不行的。中国律师事务所能到不同国家和地区设立分所，这对中国企业“走出去”肯定是一个保障。在本土律师事务所“走出去”的过程中，政府应该出台一些政策的优惠、税收的优惠，简化审批程序等。
要了解外部游戏规则
方登发
中国的主权基金涉及对外投资，很敏感。西方人比我们更讲“政治”，他们会认为是中国政府正在拿钱去收购他们的企业。建议改变一下方法，例如，以养老基金的名义去海外投资。因为，换一个说法就不一样了，养老基金在海外投资被国际社会所公认，是可以的，不会被认为是中国政府拿钱去做海外收购。
对外实施“走出去”战略进行海外投资，要了解国际的游戏规则，要了解他们海外的文化和观念等等。
法律服务有必要和中国企业一块儿“走出去”。当国际机构进入中国的时候，当他们的投资进来时候，他们的中介服务业也进来了，他们的律师、会计师和券商都进来了。中国资本、中国企业如果要“走出去”，中国的中介机构也要“走出去”。除了政府在宏观战略上要进行很好的规划之外，下一步要鼓励我们律师事务所在政府支持下更多地“走出去”，还要和国际同行有更好的交流。这样，我们才能为中国企业、中国资本的“走出去”创造更好的外部环境，避免他们走更多的弯路。
目前，在美国资本市场已开始出现让中国的一些企业退市的现象，这可能是西方人价值观念跟我们不一样。也许，中国企业自身也有问题。有人误以为中国企业境内上市难，海外上市容易。海外也许在上市的程序上未必有那么复杂，但实际上，海外尤其是美国，他们对上市企业的监管是相当严格的。因此，我们需要换一个角度考虑，即便到美国上市，首先我们自己一定要规范，然后再上市。如何规范呢?我们法律服务一定要跟上。中伦文德这样的国际化事务所就能做香港上市直通车和伦敦上市直通车。再加上我们与海外同行的合作，能够通过有效的法律服务让企业规范。
我们“走出去”的基础一定要打得牢固。当涉外中介服务机构开始进来的时候，可能国人会盲目崇拜，觉得一切都是西方中介服务机构好，以为“外来的和尚会念经”。但随着时问的推移，本土律师事务所国际化程度也在日益提高，海归律师与本土化律师日益融合了，人们开始理性的回归，开始逐步认可本土律师事务所。这需要一个过程，理性回归之后，我们的基础打得更扎实了，我们一方面做中国境内的国际化业务，另一方面我们开始“走出去”，为中国企业和中国投资的“走出去”提供进一步的国际化服务。
企业“走出去”要重视无形资产的整合
陈雪萍
我们在中国跟很多央企合作关于他们“走出去”战略之后的企业整合，也涉及了部分例如华为这样的民营企业或者其他非央企企业。在他们确立并购方后我们会参与进来，帮助企业
吴兴良
德勤是一家国际专业服务机构，凭借遍及全球的网络、国际的专业服务能力和对本地市场的知识，为各行各业的上市及非上市客户提供审计、税务、并购咨询和其他财务咨询及企业管理咨询服务。
最近，我们联合其他公司做了题为《崛起的曙光：中国海外并购新篇章》的分析报告。专业公司的统计数据显示，从2003年第一季度开始到2010年上半年，中国企业海外并购交易额按区域划分，北美占总额的28％，西欧占21％，东南亚占9％，澳大利亚包括新西兰占9％，非洲占8％；按产业划分，近2／3的并购是在矿业、能源、公用事业领域。2007年有点特别，是中国企业海外并购金融机构的交易高峰年。此外，从2009年下半年起，中国的海外并购活动明显激增。
我们在财务咨询服务的经验显示，矿业、能源和公共事业一直是中国企业海外投资的热点。自2009年起，以农业、制造业、金融服务以及汽车领域内为主要目标的新一轮并购热潮正在兴起，中国企业通过海外投资以提升综合竞争力和自身在价值链中的地位的趋势非常明显。
德勤协助中国企业海外并购的启示
我觉得决定中国企业海外并购能不能成功的因素是非常复杂的。但是，成功的并购往往都具备明确的目标、海外投资的能力，并且把握住了机会。简而言之，目标明确、充分能力和把握契机是成功并购不可或缺的关键因素。
首先是目标明确。我认为，“走出去”只是一个手段，不能作为目标。每一个企业都有自己的愿景和发展规划，企业的发展可能需要扩展资源占有率，也可能需要加强核心竞争力，这些都可以作为企业的战略目标。而企业的战略目标只有在符合国家和经济环境的总体发展方向的前提下才可能顺利实现。那么，如何能够实现企业自己的战略目标呢?“走出去”就是实现的手段之一。但是，具体到怎么“走出去”又有多样性的选择。通过海外并购是其中一种“走出去”的方法。企业还可以通过绿地投资在海外设立研究机构、营销网点等分支机构，或者建立自己的品牌。企业也可以与一些国外公司建立合作或联营等战略联盟关系，从而实现走出国门。
我接触比较多的是企业并购。企业通过绿地投资需要从零开始慢慢做，往往时间较长。而通过并购的方式，资源、网络、产品、销售等等都可以收购过来，从而相对较快地达到目标。但是，做并购之前，企业首先要清楚自己发展的目标，千万不要说我要“走出去”就“走出去”了，而没有想或不去想为什么“走出去”。近些年，市场和经济环境的波动产生了不少看似很好的投资机会。如果你没有想清楚自己的发展目标、没想到这些机会是不足符合自身的发展，仓促问的投资就很有可能导致失败。
有了目标还不够，企业还要具备充分的能力。这里包括几个方面的能力：一是执行团队的能力。企业有没有以前做过海外并购的团队。除了经验以外，还要对外国在文化、语言、经营习惯和商业环境方面的差异等有相当的了解。如果执行团队没有这种经验，那么就有可能在考虑不周全的情况下做出投资决定，那是挺冒险的。二是具备规范的投资流程。如果企业有一个很规范的流程，知道怎样收集潜在的收购目标信息，怎样衡量、筛选，怎样做调查，怎样组织团队，怎样谈判，有这样一套很规范的流程，成功率就会大幅度提高。举一个典型的例子，美国通用电气公司每年都做很多并购，他们已经形成了一整套行之有效的规范标准，这个标准交给每个不同的部门去执行，大大提高了成功率。第三，经营的能力。我认为，海外并购更重要的是收购外国企业以后怎么经营，团队里有没有国际化的人才。不同行业可能对经营管理人才能力的需求不尽相同。比如，一些油、气、矿的资源类的投资，主要是买资产，由于被投资企业位于产业链的源头，从运营管理上看，相对工业性企业简单；如果收购工业和商业企业，复杂性相对较大，投资后相当长一段时间的运营需要依赖于原有管理团队。但是，中国团队怎么切人呢?如何实现协同效应使投资集团受益呢?这是个很大的问题。当然，买一个公司，除了有团队、流程和经营能力以外，还要看有没有足够的资金支持。
团队能力、经营能力或财政能力不一定是第一天就有的。如果没有，企业可以提前培养内部人才或适时对外招募，也可以借助外力。在这方面，吉利就是个例子。在并购沃尔沃之前，吉利通过出口、海外设立分支公司和几次较小的并购锻炼、培养了内部团队。在吉利并购沃尔沃的过程中，吉利招募了很多有国际经验、有汽车行业经验的人才，作为他们投资和未来运营的管理班子。此外，并购过程的复杂性往往需要借助外力，很多时候必须由专业机构协助才可以把事情做好，而且有时可能需要很多中介机构的通力协助。如果找到好的专业机构，可以在很大程度上降低风险，增加并购成功的机会率。
第三是契机。企业“走出去”要按部就班，也就是从小的机会开始。如果企业以前没有并购经验，或者没有强大的团队，可以先从风险比较小事情做起。比如，一开始不做并购，先开分支机构，慢慢培养人才，即使犯错误了也不怕，可以得到很宝贵的经验。这样，等重大机会出来的时候，可以把握得更好，也可以避免重大错误的出现。也就是说，企业“走出去”必须要有明确的目标，必须要培养自身的能力，当契机出现的时候才有能力把握机会。
此外，企业“走出去”要特别提防陷阱，千万不要被必须完成“任务”的思想所蒙蔽。做并购交易的团队不能只想着必须要把这笔交易做成。企业“走出去”的每一步必须都要制定相应的底线，交易价格、交易条款，或者其他重大交易问题，都需要有这样的底线，超越这条底线这个交易就不能再往前走了。只有时刻保持这样的冷静和清醒，才不会落入陷阱中导致失败。对当前相关政策的建议
第一，关于审批问题。中国企业“走出去”，往往会遇上多个企业对同一目标公司竞标的情况。这时卖方会将完成交易的速度作为其中一个条件选择谈判对象。由于我们的审批部门比较多，可能导致卖方在这方面对中国企业减分。其实，不一定是我们审批得太慢，而是人家不了解我们，认为我们有可能审批会慢。建议相关政府部门加强审批部门之间的协调，加快审批速度，亦对审批的时间有明确的规定，这样有助于提高中国企业“走出去”的中标率。
第二，关于税收问题。《关于企业境外所得税收抵免有关问题的通知》(财税[2009]125号)对企业境外所得税抵免有关问题做出了较为详细的规定，规范了中国企业海外分支机构分红的时候可以进行的税收抵免。如果国家税务部门加强与更多国家地区的合作，增加签订和不同国家税务互免互惠的协议，将会使更多“走出去”的企业受益。此外，财税125号文里有 一个限制，税收抵免优惠只能针对公司股权架构不超过三层的公司范围。主管机关对此可能有其特别的监管考虑。不过，在国外并购的时候，被收购公司的集团股权架构可能已经不止三层了，或者需要多于三层的架构以最大化地减低中国企业海外税务的负担。这样一来，对中国的投资企业就无法完全享受税收抵免的优惠，会增加中国企业的税负，还会产生双重征税。所以，建议相关部门能够综合考量该政策涉及的实际情况，适时考虑做出必要的修订。
实施“走出去，战略要有拳头产品
陈文
改革开放30年了，最近十年我们的步伐加大了。为什么我们要“走出去”?我的理解是要加强我们国家在世界上的话语权、竞争力、影响力。一个大国若现在不“走出去”，只是在国内发展，是绝对不行的。
我国现在有将近3万亿美元储备，但是美元汇率控制在美国人手里。中国经济的好坏程度，人民币升值不升值不只是取决于我们自己经济的好坏，也不只是取决于我们自己的能力，而是还要取决于美元汇率。无论美元是升还是降，都对我国经济影响很大。
回顾我们国家“走出去”的历程，前20年主要以建筑工程的“走出去”为主，主要表现为到境外承包工程。例如到沙特、巴基斯坦、北非、中美等国家去承包建筑工程，我们提供廉价劳动力，去修公路等基础设施。从2000年开始，我国知道发展经济离不开资源的充足保障，开始到有石油、有天然气的海外去收购资源。但“走出去”的表现方式还停留在粗放型阶段。
中餐馆“走出去”做得很好。目前，全世界各地都有中餐馆，这是中华文化的输出表现形式之一。但体现中华文化另外一种方式一中草药，它的“走出去”表现不是很好。最近，中草药遭到欧盟全力拒绝。为什么中草药走这么长时间又全部被欧洲人打回来了呢?
我们要思考我们的“走出去”整体战略有没有问题。这是因为中国实施“走出去”战略没有拳头产品。以我们的中华文化输出为例，前几年主要表现在孔子学院的输出。我觉得很奇怪，为什么只宣传孔子学院呢?孔子只是代表诸子百家中的一家。正确的应该是输出中华文化学院，而不是只输出孔子学院。中国难道只有儒家一家吗?显然不是，我们有诸子百家文化，例如墨家、法家、道家等等。推广中国文化不能只推广孔子学院，而是应该以中华文化学院的形式进行推广。
“走出去”首先是文化的输出。这需要政府从宏观的高度去策划一个整体的“走出去”策略，而不仅仅是表现在能源、建筑工程方面的“走出去”，应该首先是从中华文化、我们的价值观方面输出去。此后，是一系列的走出去，如科学技术的“走出去”等等。不应仅仅是头疼医头、脚疼医脚。
以为中国企业提供“走出去”服务的律师事务为例，中国本土律所到外引开设分所的也就五六家，但外国律所“走出去”做得确实很好，在中国开设分所的有很多。目前在中国，在北京地区注册外资律师机构近一百家，其中美国占一大半以上，其次是英国、澳大利亚、加拿大的律师事务所。在中国外商投资领域，我们的本土律师事务所基本处于一个非常边缘的角落，业务基本被美国等外资机构占领。
因此，实施中国本土律师事务所的“走出去”战略，首先需要政府扶持。现在存在的问题是在境外投资业务当中，各大企业不愿意找中国律师机构，都愿意找外国的律师机构，这等于把中国本土律师事务所推到门外了，这是日前存在的最大问题，而在美国及西方主要国家，他们在走出去的时候，例如在中国投资，他们却主要只找他们的外国事务所，这和我们中国企业到境外投资只找外国律师事务所形成鲜明对比。中国政府应该出台一些规定，制定一些制度和一些规范，支持本土律师为中国企业“走出去”提供服务。
此外，中国政府还应支持本土律师事务所到境外设分所。现在，有实力的律师事务所在海外开分所的毕竟是少数。中国企业若要实施“走出去”战略，中国律师不“走出去”是绝对不行的。中国律师事务所能到不同国家和地区设立分所，这对中国企业“走出去”肯定是一个保障。在本土律师事务所“走出去”的过程中，政府应该出台一些政策的优惠、税收的优惠，简化审批程序等。
要了解外部游戏规则
方登发
中国的主权基金涉及对外投资，很敏感。西方人比我们更讲“政治”，他们会认为是中国政府正在拿钱去收购他们的企业。建议改变一下方法，例如，以养老基金的名义去海外投资。因为，换一个说法就不一样了，养老基金在海外投资被国际社会所公认，是可以的，不会被认为是中国政府拿钱去做海外收购。
对外实施“走出去”战略进行海外投资，要了解国际的游戏规则，要了解他们海外的文化和观念等等。
法律服务有必要和中国企业一块儿“走出去”。当国际机构进入中国的时候，当他们的投资进来时候，他们的中介服务业也进来了，他们的律师、会计师和券商都进来了。中国资本、中国企业如果要“走出去”，中国的中介机构也要“走出去”。除了政府在宏观战略上要进行很好的规划之外，下一步要鼓励我们律师事务所在政府支持下更多地“走出去”，还要和国际同行有更好的交流。这样，我们才能为中国企业、中国资本的“走出去”创造更好的外部环境，避免他们走更多的弯路。
目前，在美国资本市场已开始出现让中国的一些企业退市的现象，这可能是西方人价值观念跟我们不一样。也许，中国企业自身也有问题。有人误以为中国企业境内上市难，海外上市容易。海外也许在上市的程序上未必有那么复杂，但实际上，海外尤其是美国，他们对上市企业的监管是相当严格的。因此，我们需要换一个角度考虑，即便到美国上市，首先我们自己一定要规范，然后再上市。如何规范呢?我们法律服务一定要跟上。中伦文德这样的国际化事务所就能做香港上市直通车和伦敦上市直通车。再加上我们与海外同行的合作，能够通过有效的法律服务让企业规范。
我们“走出去”的基础一定要打得牢固。当涉外中介服务机构开始进来的时候，可能国人会盲目崇拜，觉得一切都是西方中介服务机构好，以为“外来的和尚会念经”。但随着时问的推移，本土律师事务所国际化程度也在日益提高，海归律师与本土化律师日益融合了，人们开始理性的回归，开始逐步认可本土律师事务所。这需要一个过程，理性回归之后，我们的基础打得更扎实了，我们一方面做中国境内的国际化业务，另一方面我们开始“走出去”，为中国企业和中国投资的“走出去”提供进一步的国际化服务。
企业“走出去”要重视无形资产的整合
陈雪萍
我们在中国跟很多央企合作关于他们“走出去”战略之后的企业整合，也涉及了部分例如华为这样的民营企业或者其他非央企企业。在他们确立并购方后我们会参与进来，帮助企业