论文部分内容阅读
2011年1月21日，美国家居建材零售巨头家得宝(Home Depot)关闭其在北京的最后一家门店，将自己在中国的门店总数减少至7家。自2006年进入中国以来，家得宝在这个世界上人口最多的国家每况愈下，与起初“在中国做第一”的目标愈来愈远。
家得宝cEO弗兰克·布雷克(FrankBlake)认为公司在中国的业务“存在问题”，并表示自己和公司团队一直都在寻找“在中国赚钱的方法”。
尽管没有改善公司在中国的发展情况，但布雷克在家得宝所采取的措施依然为他赢得了称赞。美国著名股评家吉姆·克莱默(JimCramer)将家得宝股票列为201 1年最有可能大幅上涨的10大股票之一。他在评论中写道：“2010年，家得宝在美国房地产市场萎缩的情况下依然获得了23％的销售增长，弗兰克·布雷克做了很多工作，他成功地让这家公司重新振作起来……”。
的确，2007年就任家得宝CEO的布雷克让“橙色盒子”(消费者对于家得宝零售店的呢称)摆脱了前任鲍勃·纳德利(BobNardelli)的阴影和由金融危机造成的房地产市场大跳水的威胁，为家得宝赢得了—个光明的未来。不过，很多人认为布雷克并不会继续长期任职家得宝CEO一职，因为他已经61岁了，过了家得宝公司的退休年龄。
从政界到商界
布雷克之所以在上任4年后就不得不面临年龄问题的原因之一是他职业生涯早期的大部分时间花在了从事法律工作上。
布雷克1949年出生于美国波士顿，1971年从哈佛大学毕业后，他在马萨诸塞州立法机关社会福利联合委员会担任法务助理一职。1973年他重新进入学堂，并在3年后获得哥伦比亚法律学院(Columbia Law Sch001)的法理学博士学位。1978年，他成为马萨诸塞州大法官威尔弗雷德·费恩伯格(Wilfred Feinburg)的助手，之后又成为美国最高法院大法官约翰·史蒂文斯(John Stevens)的助手。
1982年，布雷克成为美国副总统乔治·布什(George Bush)的副法律顾问。之后他又担任美国环保署法律顾问。
1991年，布雷克第一次接触到大型企业——为通用电气担任法律顾问。1995年，布雷克得到从事真正的管理职务的机会，他先后担任通用电气能源业务发展部门副总裁和通用电气公司高级副总裁，在担任这两个职位期间，布雷克主管公司业务发展，负责实施公司所有的战略扩张计划，包括全球范围的并购、资源配置和战略审核。他还是通用电气能源业务成功进入新技术领域和全球市场的主要推手。
2001年，布雷克离开通用电气，重回政界，担任美国能源部副部长，主要负责部门政策制定以及掌管能源部每年190亿美元的预算。一年后，他离开能源部，进人家得宝担任公司执行副总裁。
黑马接管烂摊子
布雷克在家得宝的履历几乎是复制他在通用电气的职业轨迹，作为执行副总裁的他依然负责公司业务发展，包括地产、门店建设、信用服务和战略发展，随后他又兼管公司的运营，将呼叫中心和家居装饰等业务也纳入自己的管理下。
不过，布雷克在家得宝却达到了自己在通用电气以及其他部门从未达到过的高度——或为公司的CEO。对于这一点，布雷克恐怕要感谢他的前任，同样也在通用电气工作过的鲍勃·纳德利。一方面，纳德利一直都很欣赏布雷克，认为他“为人低调、办事效率高”；另一方面，纳德利自己在家得宝的表现让人诟病，他上任时，家得宝最主要的竞争对手劳氏(Lowe)和莫纳兹(Menards)不断扩张，让纳德利相信美国家装市场已经趋于饱和，因此他认为家得宝应当发展工程承包和建筑供货连锁店。从2000年到2006年，他耗资80亿美元收购了30家公司，创建了HD供应公司(HDSupply)。他还实行集中管理，借助房地产市场的升温为公司节约了成本。
这些措施在前几年取得了一定成效，家得宝的每股收入翻了一番。然而好景不长，当2005年美国房地产市场趋于平稳时，家得宝开始陷入了困境。由于之前纳德利采用集中管理措施剥夺了许多店长的权力，过于强调销售数据让“橙色盒子”的员工们忘记了自己的招牌——贴心服务和全方位引导。家得宝的门店变得混乱起来，员工的态度越来越差，甚至被编进了多部电视剧让人贻笑大方。在2007年年初的一次调查中，家得宝的顾客满意度评分下降了7分，是所有美国公司之最。评论家认为纳德利的措施让家得宝逐渐失去灵魂，失去公司的传统文化。
面对质疑，纳德利选择了无视，并且与公司内部很多主要人员(包括布雷克)闹僵，这让公司的状况雪上加霜。2007年1月3日，纳德利与家得宝董事会经过协商后选择了辞职，并拿走了轰动一时的2.1亿美元“分手费”。
就在同一天，家得宝董事会宣布布雷克成为公司新的CEO。这又让华尔街的股评家们大吃一惊，他们认为布雷克只是一个过渡者，
“在公司寻找正式CEO的时候顶上几天”。但家得宝公关部经理杰里·希尔兹(JerryShields)坦陈：“布雷克是我们长期的选择。”
外界对布雷克的评价出奇的一致：
“他是一个训练有素的律师，但他从来掌控过公司，并且毫无零售经验。”尽管宣布任命当天家得宝的股票有所上涨，但人们都相信那是因为“投资者们庆幸纳德利终于离开了”，和布雷克毫无关系。
布雷克自己也表示没有想到会成为最终的人选，他一度认为自己有可能会随着纳德利一起离开家得宝。但曾经与他共事过的人认为布雷克可能会让贬低他的人刮目相看。因为在美国能源部，他管理着190亿美元的庞大预算，在通用电气，他实现了从法律顾问到部门负责人的跨越，并且在家得宝的管理职位上也有所贡献。
“布雷克富有想象力，也有足够的智慧和能力来判断出市场走向。很明显家得宝董事会发现了这一点，就像当年杰克·韦尔奇(JackWelch)任命他掌管通用电气业务发展一样。”前通用电气法律顾问小本杰明·海曼(BeniaminW.Heineman Jr.)说。
在员工身上投资
担任美国第二大零售商的cEO让布雷克感到“紧张”，人们评价他在就职演说上的表现“就像一个刚从哈佛毕业的菜鸟”。尽管如此，他所采取的措施却一点也不像个“菜鸟”，他所做的第一件事就是拜访家得宝的创始人伯尼·马库斯(Bernie Marcus)和亚瑟·布兰克(ArthurBlank)。其中，马库斯是家得宝最大的股东并且已经被纳德利冷落了好几年，他建议布雷克多深入门店，自己发现问题所在，以及顾客和员工的需求。“必须让客人感到高兴，曾是家得宝的信条。”马库斯如是说。
布雷克按照马库斯的话做了，他来到了亚特兰大及其附近的几家门店调查(由于平时较为低调，这几家店只有一位店长认出了他)，并很快就发现由于公司采取的措施过多，结果一事无成。在2007年年初的首次管理层大会上， 布莱克提出了自己的观点。“你们都知道公司大堂里的‘改进我们触摸到的每样东西’(ImproveEverything We Touch，纳德利时期的公司内部口号)的标语吗?”布莱克问大家。“请大家不要这样做。”
当然，布雷克并不是认为家得宝不需要改进，相反，他认为公司最需要改进的就是文化方面。纳德利的措施让公司背离了以前关心员工、关注顾客的文化，导致公司内部士气不高。在他看来，在经济不景气、顾客减少消费的时代，在员工身上投资是最好的办法。
对此，布雷克在访问每家店时都会与员工交谈，给予他们信心，让他们相信只要自己做得好，就不会被裁员。因此，尽管布雷克在上任后不久就做出在全美范围内裁员1000多人的决定，但这没有对公司士气造成影响。
他还带回了被纳德利废除的为每个优秀员工颁发勋章的传统。在2007年，他还开始将公司有限制股票奖励给那些做出贡献的店长们。另外，布雷克增加了奖金的分配名额并且重设了绩效奖。在整个2009年，家得宝在员工奖励方面共投入了1.46亿美元，比他刚上任时几乎多了6倍。
布雷克喜欢说自己是整个公司里最不重要的一个人，因为他不用天天和客户打交道。他重建了家得宝的“倒金字塔”，cEO被摆在了最底层，而顾客则被放在顶层，员工则是“倒金字塔”的中坚力量。
布雷克提高士气、拉拢人心的方法还有很多。自上任以来，布雷克坚持每周亲笔书写几十封感恩卡片，其中大部分是寄给为客户解决困难的员工。他每个月都会举行一个名为InBoxLive的电话交谈节目。该节目在家得宝店内播放，任何一个公司人员都可以向他提问，这些问题，以及布雷克的回答，都没有经过事先准备，现场问答。
“菜鸟”的措施
圣塔克拉拉大学(Santa Clara University)行为经济学教授Hersh shefrin认为布雷克的交流方式塑造了一种成功的商业文化。他认为布雷克的领导方式能够让他听到一些问题并果断地采取措施去解决它们。
不过布雷克本人却认为自己的交流技巧并不高明。在2010~9月接受《财富》杂志采访时，他坦承自己在和一个普通店长打招呼时依然要在心里准备一番。在公司定期举行的管理层大会上，他喜欢不带稿发言，可惜效果连妻子和儿子都觉得很糟糕。
当然，即便是布雷克有异常高明的交流技巧，他也无法空口解决家得宝所面临的问题。除了员工士气和文化方面，家得宝不得不面临美国房地产市场10年以来最严重的衰退和家得宝本身系统过于庞大的问题。
布雷克将其战略浓缩为几大要务，并且全部以店铺为核心，其中包括聘用员工、备足货品、提高品相、改善店面环境、主导专业承包业务。“对我来说，把业务整合起来更加合理。”
在贯彻这一战略的时候，布雷克出售了HD供应公司。这家由纳德利创建，旨在向政府和大型建筑公司提供耐用型建筑材料。最初的售价是103亿美元，但由于并购市场的萧条，到2007年8月成交时，售价只有85亿美元，不过布雷克总算凭此走出了整合业务的第一步。
随着美国房地产市场泡沫的破裂，布雷克停止了家得宝在美国本土内的扩张，而是将精力放在整修、改善已有的门店上。为装饰店面，布雷克重新规划了停车场，改进了灯光照明。他还壮大了销售团队，由副总裁克雷格·梅尼尔(CraigMenear)挂帅，并依次授权区域店主负责了解地方市场的情况。梅尼尔希望确保各项工作能以顾客而非商品作为侧重点。“我们的全部工作就是帮顾客解决问题。”他表示，
“你必须保证从项目的角度考虑这一点。如果不这样做，你就会跌入商品销售的陷阱。”
2008年年初，布雷克决定总部裁员10％并关闭一个呼叫中心，随后又决定叫停公司EXPO高端零售店的运营。并将节约出来的资金用于增加楼面店员。同时，布莱克还打破了纳德利时期的薪酬上限，雇用了3000多名专业店员，并称之为“大师级交易专家”，其工作是向顾客提供专业品质的咨询服务。藉此，布雷克解决公司供应链技术含量奇低的问题。此外，截止到2010年10月，家得宝建立了三个地区级配送中心，并计划在2012年前扩大到20家，实现75％的货物由中心统一配送的目标。
工作在“橙色盒子”里的人已经看到了最大的变化。公司过去用来评估店长表现的30份表格现在已经缩减到了8份，其中包括新增的每家店铺在顾客满意度调查上的进步幅度报表。布雷克还将部分决定权重新下放给门店：现在，地方和区域经理有权决定大约75％的端架产品(即货架两端面向走道陈列的促销商品)，他们可以凭借自己的经验推广当地市场畅销的商品，如在得克萨斯州的南湖店，端架上销售的是泳池盐(咸水泳池在美国南方的阳光地带很受消费者欢迎)。
布雷克的措施让家得宝的员工士气和客户满意度所有提高，马库斯说：“我走进商店，看到许多老面孔都焕发出神采，节奏也从慢步舞变成了探戈。”随之而来的是财政方面的好转——尽管自布雷克上任以来到2010年年底，家得宝的营业收入缩水了24亿美元，但在2009年，家得宝的净利润为27亿美元，公司股票也有所上涨，并被吉姆·克莱默和巴菲特列为201 1年最值得购入的股票之一。
不确定的未来
家得宝公司的一位高层认为布雷克的领导之所以有效是因为他很“真诚”。“他很谦虚。”家得宝美国地区总裁马文·埃利森(Marvin Ellison)说。“这不仅体现在他的语言上，也体现在他的行动上。同样，同事们也都喜欢他。”
一位来自得克萨斯州的家得宝店长在博客中写道：“布雷克很坦率，他会直接告诉你店里有些东西味道不好。当他下命令时，他会解释为什么要这样做。他坚持并维护自己所信赖的东西，并且知道聆听的重要性。”
美国猎头公司The Koblentz Group高级合伙人Joel Koblentz认为布雷克是一个“智慧型CEO”(Intecllectual CEO)而不是一个“帝王型CEO'’(ImperialCEO)。他认为这种低调的CEO更符合未来公司的发展趋势。
不过，Koblentz却并不十分看好布雷克在家得宝的未来，最重要的原因就是布雷克已经61岁了，尽管没有任何有关布雷克将会退休的传言，但无论是家得宝内部还是外界，都已经物色了三名布雷克的接班人：首席财务官卡萝尔·托姆(Carol Tome)、执行副总裁克雷格·梅尼尔和美国地区，总裁马文·埃利森。其中，以首席财务官身份引领家得宝2010年技术改革的女强人卡萝尔·托姆是最有希望的人选。
此外，在布雷克任期内，家得宝一直都处于收缩状态，随着经济的好转，家得宝走上扩张之路是必然的，布雷克能否在新的环境下扮演好自己的角色，依然不得而知。
家得宝cEO弗兰克·布雷克(FrankBlake)认为公司在中国的业务“存在问题”，并表示自己和公司团队一直都在寻找“在中国赚钱的方法”。
尽管没有改善公司在中国的发展情况，但布雷克在家得宝所采取的措施依然为他赢得了称赞。美国著名股评家吉姆·克莱默(JimCramer)将家得宝股票列为201 1年最有可能大幅上涨的10大股票之一。他在评论中写道：“2010年，家得宝在美国房地产市场萎缩的情况下依然获得了23％的销售增长，弗兰克·布雷克做了很多工作，他成功地让这家公司重新振作起来……”。
的确，2007年就任家得宝CEO的布雷克让“橙色盒子”(消费者对于家得宝零售店的呢称)摆脱了前任鲍勃·纳德利(BobNardelli)的阴影和由金融危机造成的房地产市场大跳水的威胁，为家得宝赢得了—个光明的未来。不过，很多人认为布雷克并不会继续长期任职家得宝CEO一职，因为他已经61岁了，过了家得宝公司的退休年龄。
从政界到商界
布雷克之所以在上任4年后就不得不面临年龄问题的原因之一是他职业生涯早期的大部分时间花在了从事法律工作上。
布雷克1949年出生于美国波士顿，1971年从哈佛大学毕业后，他在马萨诸塞州立法机关社会福利联合委员会担任法务助理一职。1973年他重新进入学堂，并在3年后获得哥伦比亚法律学院(Columbia Law Sch001)的法理学博士学位。1978年，他成为马萨诸塞州大法官威尔弗雷德·费恩伯格(Wilfred Feinburg)的助手，之后又成为美国最高法院大法官约翰·史蒂文斯(John Stevens)的助手。
1982年，布雷克成为美国副总统乔治·布什(George Bush)的副法律顾问。之后他又担任美国环保署法律顾问。
1991年，布雷克第一次接触到大型企业——为通用电气担任法律顾问。1995年，布雷克得到从事真正的管理职务的机会，他先后担任通用电气能源业务发展部门副总裁和通用电气公司高级副总裁，在担任这两个职位期间，布雷克主管公司业务发展，负责实施公司所有的战略扩张计划，包括全球范围的并购、资源配置和战略审核。他还是通用电气能源业务成功进入新技术领域和全球市场的主要推手。
2001年，布雷克离开通用电气，重回政界，担任美国能源部副部长，主要负责部门政策制定以及掌管能源部每年190亿美元的预算。一年后，他离开能源部，进人家得宝担任公司执行副总裁。
黑马接管烂摊子
布雷克在家得宝的履历几乎是复制他在通用电气的职业轨迹，作为执行副总裁的他依然负责公司业务发展，包括地产、门店建设、信用服务和战略发展，随后他又兼管公司的运营，将呼叫中心和家居装饰等业务也纳入自己的管理下。
不过，布雷克在家得宝却达到了自己在通用电气以及其他部门从未达到过的高度——或为公司的CEO。对于这一点，布雷克恐怕要感谢他的前任，同样也在通用电气工作过的鲍勃·纳德利。一方面，纳德利一直都很欣赏布雷克，认为他“为人低调、办事效率高”；另一方面，纳德利自己在家得宝的表现让人诟病，他上任时，家得宝最主要的竞争对手劳氏(Lowe)和莫纳兹(Menards)不断扩张，让纳德利相信美国家装市场已经趋于饱和，因此他认为家得宝应当发展工程承包和建筑供货连锁店。从2000年到2006年，他耗资80亿美元收购了30家公司，创建了HD供应公司(HDSupply)。他还实行集中管理，借助房地产市场的升温为公司节约了成本。
这些措施在前几年取得了一定成效，家得宝的每股收入翻了一番。然而好景不长，当2005年美国房地产市场趋于平稳时，家得宝开始陷入了困境。由于之前纳德利采用集中管理措施剥夺了许多店长的权力，过于强调销售数据让“橙色盒子”的员工们忘记了自己的招牌——贴心服务和全方位引导。家得宝的门店变得混乱起来，员工的态度越来越差，甚至被编进了多部电视剧让人贻笑大方。在2007年年初的一次调查中，家得宝的顾客满意度评分下降了7分，是所有美国公司之最。评论家认为纳德利的措施让家得宝逐渐失去灵魂，失去公司的传统文化。
面对质疑，纳德利选择了无视，并且与公司内部很多主要人员(包括布雷克)闹僵，这让公司的状况雪上加霜。2007年1月3日，纳德利与家得宝董事会经过协商后选择了辞职，并拿走了轰动一时的2.1亿美元“分手费”。
就在同一天，家得宝董事会宣布布雷克成为公司新的CEO。这又让华尔街的股评家们大吃一惊，他们认为布雷克只是一个过渡者，
“在公司寻找正式CEO的时候顶上几天”。但家得宝公关部经理杰里·希尔兹(JerryShields)坦陈：“布雷克是我们长期的选择。”
外界对布雷克的评价出奇的一致：
“他是一个训练有素的律师，但他从来掌控过公司，并且毫无零售经验。”尽管宣布任命当天家得宝的股票有所上涨，但人们都相信那是因为“投资者们庆幸纳德利终于离开了”，和布雷克毫无关系。
布雷克自己也表示没有想到会成为最终的人选，他一度认为自己有可能会随着纳德利一起离开家得宝。但曾经与他共事过的人认为布雷克可能会让贬低他的人刮目相看。因为在美国能源部，他管理着190亿美元的庞大预算，在通用电气，他实现了从法律顾问到部门负责人的跨越，并且在家得宝的管理职位上也有所贡献。
“布雷克富有想象力，也有足够的智慧和能力来判断出市场走向。很明显家得宝董事会发现了这一点，就像当年杰克·韦尔奇(JackWelch)任命他掌管通用电气业务发展一样。”前通用电气法律顾问小本杰明·海曼(BeniaminW.Heineman Jr.)说。
在员工身上投资
担任美国第二大零售商的cEO让布雷克感到“紧张”，人们评价他在就职演说上的表现“就像一个刚从哈佛毕业的菜鸟”。尽管如此，他所采取的措施却一点也不像个“菜鸟”，他所做的第一件事就是拜访家得宝的创始人伯尼·马库斯(Bernie Marcus)和亚瑟·布兰克(ArthurBlank)。其中，马库斯是家得宝最大的股东并且已经被纳德利冷落了好几年，他建议布雷克多深入门店，自己发现问题所在，以及顾客和员工的需求。“必须让客人感到高兴，曾是家得宝的信条。”马库斯如是说。
布雷克按照马库斯的话做了，他来到了亚特兰大及其附近的几家门店调查(由于平时较为低调，这几家店只有一位店长认出了他)，并很快就发现由于公司采取的措施过多，结果一事无成。在2007年年初的首次管理层大会上， 布莱克提出了自己的观点。“你们都知道公司大堂里的‘改进我们触摸到的每样东西’(ImproveEverything We Touch，纳德利时期的公司内部口号)的标语吗?”布莱克问大家。“请大家不要这样做。”
当然，布雷克并不是认为家得宝不需要改进，相反，他认为公司最需要改进的就是文化方面。纳德利的措施让公司背离了以前关心员工、关注顾客的文化，导致公司内部士气不高。在他看来，在经济不景气、顾客减少消费的时代，在员工身上投资是最好的办法。
对此，布雷克在访问每家店时都会与员工交谈，给予他们信心，让他们相信只要自己做得好，就不会被裁员。因此，尽管布雷克在上任后不久就做出在全美范围内裁员1000多人的决定，但这没有对公司士气造成影响。
他还带回了被纳德利废除的为每个优秀员工颁发勋章的传统。在2007年，他还开始将公司有限制股票奖励给那些做出贡献的店长们。另外，布雷克增加了奖金的分配名额并且重设了绩效奖。在整个2009年，家得宝在员工奖励方面共投入了1.46亿美元，比他刚上任时几乎多了6倍。
布雷克喜欢说自己是整个公司里最不重要的一个人，因为他不用天天和客户打交道。他重建了家得宝的“倒金字塔”，cEO被摆在了最底层，而顾客则被放在顶层，员工则是“倒金字塔”的中坚力量。
布雷克提高士气、拉拢人心的方法还有很多。自上任以来，布雷克坚持每周亲笔书写几十封感恩卡片，其中大部分是寄给为客户解决困难的员工。他每个月都会举行一个名为InBoxLive的电话交谈节目。该节目在家得宝店内播放，任何一个公司人员都可以向他提问，这些问题，以及布雷克的回答，都没有经过事先准备，现场问答。
“菜鸟”的措施
圣塔克拉拉大学(Santa Clara University)行为经济学教授Hersh shefrin认为布雷克的交流方式塑造了一种成功的商业文化。他认为布雷克的领导方式能够让他听到一些问题并果断地采取措施去解决它们。
不过布雷克本人却认为自己的交流技巧并不高明。在2010~9月接受《财富》杂志采访时，他坦承自己在和一个普通店长打招呼时依然要在心里准备一番。在公司定期举行的管理层大会上，他喜欢不带稿发言，可惜效果连妻子和儿子都觉得很糟糕。
当然，即便是布雷克有异常高明的交流技巧，他也无法空口解决家得宝所面临的问题。除了员工士气和文化方面，家得宝不得不面临美国房地产市场10年以来最严重的衰退和家得宝本身系统过于庞大的问题。
布雷克将其战略浓缩为几大要务，并且全部以店铺为核心，其中包括聘用员工、备足货品、提高品相、改善店面环境、主导专业承包业务。“对我来说，把业务整合起来更加合理。”
在贯彻这一战略的时候，布雷克出售了HD供应公司。这家由纳德利创建，旨在向政府和大型建筑公司提供耐用型建筑材料。最初的售价是103亿美元，但由于并购市场的萧条，到2007年8月成交时，售价只有85亿美元，不过布雷克总算凭此走出了整合业务的第一步。
随着美国房地产市场泡沫的破裂，布雷克停止了家得宝在美国本土内的扩张，而是将精力放在整修、改善已有的门店上。为装饰店面，布雷克重新规划了停车场，改进了灯光照明。他还壮大了销售团队，由副总裁克雷格·梅尼尔(CraigMenear)挂帅，并依次授权区域店主负责了解地方市场的情况。梅尼尔希望确保各项工作能以顾客而非商品作为侧重点。“我们的全部工作就是帮顾客解决问题。”他表示，
“你必须保证从项目的角度考虑这一点。如果不这样做，你就会跌入商品销售的陷阱。”
2008年年初，布雷克决定总部裁员10％并关闭一个呼叫中心，随后又决定叫停公司EXPO高端零售店的运营。并将节约出来的资金用于增加楼面店员。同时，布莱克还打破了纳德利时期的薪酬上限，雇用了3000多名专业店员，并称之为“大师级交易专家”，其工作是向顾客提供专业品质的咨询服务。藉此，布雷克解决公司供应链技术含量奇低的问题。此外，截止到2010年10月，家得宝建立了三个地区级配送中心，并计划在2012年前扩大到20家，实现75％的货物由中心统一配送的目标。
工作在“橙色盒子”里的人已经看到了最大的变化。公司过去用来评估店长表现的30份表格现在已经缩减到了8份，其中包括新增的每家店铺在顾客满意度调查上的进步幅度报表。布雷克还将部分决定权重新下放给门店：现在，地方和区域经理有权决定大约75％的端架产品(即货架两端面向走道陈列的促销商品)，他们可以凭借自己的经验推广当地市场畅销的商品，如在得克萨斯州的南湖店，端架上销售的是泳池盐(咸水泳池在美国南方的阳光地带很受消费者欢迎)。
布雷克的措施让家得宝的员工士气和客户满意度所有提高，马库斯说：“我走进商店，看到许多老面孔都焕发出神采，节奏也从慢步舞变成了探戈。”随之而来的是财政方面的好转——尽管自布雷克上任以来到2010年年底，家得宝的营业收入缩水了24亿美元，但在2009年，家得宝的净利润为27亿美元，公司股票也有所上涨，并被吉姆·克莱默和巴菲特列为201 1年最值得购入的股票之一。
不确定的未来
家得宝公司的一位高层认为布雷克的领导之所以有效是因为他很“真诚”。“他很谦虚。”家得宝美国地区总裁马文·埃利森(Marvin Ellison)说。“这不仅体现在他的语言上，也体现在他的行动上。同样，同事们也都喜欢他。”
一位来自得克萨斯州的家得宝店长在博客中写道：“布雷克很坦率，他会直接告诉你店里有些东西味道不好。当他下命令时，他会解释为什么要这样做。他坚持并维护自己所信赖的东西，并且知道聆听的重要性。”
美国猎头公司The Koblentz Group高级合伙人Joel Koblentz认为布雷克是一个“智慧型CEO”(Intecllectual CEO)而不是一个“帝王型CEO'’(ImperialCEO)。他认为这种低调的CEO更符合未来公司的发展趋势。
不过，Koblentz却并不十分看好布雷克在家得宝的未来，最重要的原因就是布雷克已经61岁了，尽管没有任何有关布雷克将会退休的传言，但无论是家得宝内部还是外界，都已经物色了三名布雷克的接班人：首席财务官卡萝尔·托姆(Carol Tome)、执行副总裁克雷格·梅尼尔和美国地区，总裁马文·埃利森。其中，以首席财务官身份引领家得宝2010年技术改革的女强人卡萝尔·托姆是最有希望的人选。
此外，在布雷克任期内，家得宝一直都处于收缩状态，随着经济的好转，家得宝走上扩张之路是必然的，布雷克能否在新的环境下扮演好自己的角色，依然不得而知。