论文部分内容阅读
摘要：随着信息时代的到来，企业财务管理的形式和内容也发生了新的变化，研发型企业IPD模式下的财务职能是财务管理融入业务的典型代表，深化企业财务管理，就要探索新的财务管理模式和创新财务管理职能，以提高企业核心竞争力。
关键词：精细化财务管理；创新财务管理职能
信息革命的两大标志是电子计算机的发明与人造卫星的上天，我们正在全面进入信息社会。智能技术的不断创新，互联网的普及与提速，不管是个人还是企业，信息时代瞬息万变，要想在这多变的世界中获取成功，就必须要求自己炼就一种非凡的应变能力。
现代产品的形态已从满足功能和性能变成了“产品包”，新增了包装，造型，商标，维修，物流，信息提供和保证和其他服务，包括了客户各方面的诉求。这样的环境催生了由市场驱动的研发管理，其范围涵盖新产品的全生命周期。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套系统性的产品开发模式、理念和方法，广泛应用于研发型企业中，如IBM、华为等，被证明是一种高效的产品开发工具。
目前研发型企业中有不少还是传统的财务管理模式，以单独的财务部门这样的职能部门为形式来进行财务管理，这是一种粗放型的管理方式，存在以下弊端：
1，财务部门人员集中在一起，各级业务的数据集中汇总到财务部统一进行处理。由于企业级信息系统（如ERP）等的普遍应用，财务部门人员仅负责接收和执行预算计划，缺少对项目预算数据准确性的有效反馈机制。
2，产品开发团队很少参与财务管理过程，经常以工程思维的角度来考虑产品开发。产品开发团队仅将需求提交给财务和采购部门，对于后续的审批和采购过程基本不参与。产品开发团队更多的是对设计质量负责，较少关注项目的财务指标。
3，财务部门缺少明确的协调人。其他部门遇到所有财务相关的问题，都需要向财务部门协调，但原有的按工作任务分工的方式，使得业务部门不知道找哪个财务能解决问题。财务不懂业务，业务不懂财务，无效的沟通降低了管理的效率，业务部门得不到及时有质量的支持。
相比之下，IPD模式下财务职能有了变化， 它以项目团队为核心，以绩效管理为手段，分工明确，财务代表直接入驻项目管理团队，职能得到全面优化。
在IPD模式下，成立产品开发团队（PDT），它是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。
PDT财务代表是产品成本管理的主要执行者和组织者。
定义：
财务人员负责研发产品的专项核算，涉及到产品的研发阶段，材料采购阶段，试产阶段，正式投产阶段及销售阶段的实际投入及收益的财务核算。并根据相应的财务数据分析研发产品的实际获利及贡献情况。
职责：
1，产品研发阶段对技术部门做出的预算分析并设立专项内部订单进行专项维护；
2，产品试产及生产阶段对研发新品按订单号进行专项核算，分析实际试产投料及各项支出，
3，并与预算数据比较，分析新品实际的研发投入情况，并反馈给相应业务部门。
4，日常费用及各项支出细分化，使实际各项支出能对应相应项目分摊进去，以核算该项目实际投入资金状况。
5，产品销售阶段，做出产品毛利分析，并分摊各项实际发生费用，对产品实际盈利性进行统计及分析。
IPD流程中的PDT财务代表关注点：
1，开发阶段：
关注点：对项目的概念进行经济可行性方面的审视
关键输出：
1）项目所属产品未来3～5年损益预测；
2）本项目对产品线的收入贡献、利润贡献；
3）项目开发费用预测；
4）设定目标制造毛利率；
2，概念/计划阶段：
关注点：项目在收益、成本方面的目标承诺
关键输出：
1）项目所属产品未来3～5年损益预测
2）本项目对产品线的收入贡献、利润贡献；
3）项目开发费用预算；
4）目标制造毛利率；
3，开发阶段
关注点：项目在费用、成本方面的执行及达成情况，变更请求对项目及所属产品各项财务指标的影响
关键输出：
1）项目研发费用执行情况分析；
2）目标成本层层分解，目标成本达成情况；
4，验证/发布阶段
关注点：项目目标的达成情况
关键输出：
1）产品验证结束到产品发布开始时的节点时主要财经指标对比及偏差原因分析；
2）项目开发费用预算执行分析、回溯；
3）目标成本达成情况审视
5，生命周期管理阶段
关注点：经营分析与指标监控
关键输出：盈利状况、成长性、创新能力等，跟踪目标达成情况，协助集成组合管理团队综合掌握市场、生产、服务运作绩效，及时进行相关运营管理决策：
1）投资评审委员会财务分析报告
2）产品线财务分析报告
3）财务评估
在这种模式下，在公司层面上，明确了成本的定位，公司成本管理的方向；在组织层面，制定了成本管理计划，推动跨产品的成本管理活动例如降成本、目标成本等成本管理组织和能力建设；在操作层面，财务管理发挥了重要作用：
1，从产品概念到产品生命周期结束，持续的财务分析为业务决策做出依据。比如在产品投入时，做开发期研发投入估算、前期市场投入、流动资金投入、总投入计算；假设产品上市，预测产品销售收入；假设产品投产，预计产品生产制造成本；对期间费用做预算方案；产品销售后，进行收益分析和敏感性分析如盈亏平衡点、生命周期年度财务损益分析。
有了系统性的财务分析，在每一个节点上，都给出了数据来支持判断决策的可行性，财务管理与业务紧密相联，充分体现了财务管理的价值。
2，财务代表是产品目标成本管理的核心人员。产品的目标成本管理包括目标制造成本管理和目标服务成本管理。前者是产品的制造成本目标设定、分解、设计实现、验收，并持续改进的过程。制造成本包括产品料本及制造环节归集、分摊的费用。后是为实现目标基础工时、维护目标所开展的需求、设计、开发、测试、发布的完整过程。财务代表根据目标毛利率和市场代表提供的价格数据给出建议的目标成本。
3，财务代表是产品开发项目的成本管理的核心人员。项目的成本管理包括项目费用预算，项目成本监控，项目成本控制。项目团队在项目立项前，组织实施项目投产前成本核算，财务代表则要核实每一项项目费用预算，对其中不合理项提出建议，以助于预算合理可行。在项目成本控制中，有如下工作内容：
1）检查实际成本执行情况；
2）发现实际成本与计划成本之间的偏差；
3）确保所有正确的、合理的、已核准的变更后的项目成本基准计划通知项目利益相关者；
4）分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施；
5）有效成本控制的关键是及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前就能及时采取纠正措施。
4，财务团队对期间费用的管理。期间费用一般指与一定会计期间紧密联系的支出，如研发费用、管理费用。期间费用反映企业资源投入效率和投入策略，在销售毛利一定的情况下，期间费用率的高低决定了企业营业利润的水平。
综上所述，研发型企业通过实施IPD模式下财务职能的优化，使项目团队从项目层面关注财务指标，关注财务分析，建立起高效、协同的全流程成本管理机制。如果说这种模式的缺点，那就是对财务代表的业务水平要求较高，需求公司内部有良好的培训机制和更多的培训投入。IPD模式下的财务管理是精细化的管理，紧密联系业务流程的管理，财务管理与业务工作的融合，是现代企业经营管理发展的必然趋势。
参考文献：
[1]梁鸣.集成产品开发（IPD）探讨[J].科技管理研究，2010，（17）
关键词：精细化财务管理；创新财务管理职能
信息革命的两大标志是电子计算机的发明与人造卫星的上天，我们正在全面进入信息社会。智能技术的不断创新，互联网的普及与提速，不管是个人还是企业，信息时代瞬息万变，要想在这多变的世界中获取成功，就必须要求自己炼就一种非凡的应变能力。
现代产品的形态已从满足功能和性能变成了“产品包”，新增了包装，造型，商标，维修，物流，信息提供和保证和其他服务，包括了客户各方面的诉求。这样的环境催生了由市场驱动的研发管理，其范围涵盖新产品的全生命周期。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套系统性的产品开发模式、理念和方法，广泛应用于研发型企业中，如IBM、华为等，被证明是一种高效的产品开发工具。
目前研发型企业中有不少还是传统的财务管理模式，以单独的财务部门这样的职能部门为形式来进行财务管理，这是一种粗放型的管理方式，存在以下弊端：
1，财务部门人员集中在一起，各级业务的数据集中汇总到财务部统一进行处理。由于企业级信息系统（如ERP）等的普遍应用，财务部门人员仅负责接收和执行预算计划，缺少对项目预算数据准确性的有效反馈机制。
2，产品开发团队很少参与财务管理过程，经常以工程思维的角度来考虑产品开发。产品开发团队仅将需求提交给财务和采购部门，对于后续的审批和采购过程基本不参与。产品开发团队更多的是对设计质量负责，较少关注项目的财务指标。
3，财务部门缺少明确的协调人。其他部门遇到所有财务相关的问题，都需要向财务部门协调，但原有的按工作任务分工的方式，使得业务部门不知道找哪个财务能解决问题。财务不懂业务，业务不懂财务，无效的沟通降低了管理的效率，业务部门得不到及时有质量的支持。
相比之下，IPD模式下财务职能有了变化， 它以项目团队为核心，以绩效管理为手段，分工明确，财务代表直接入驻项目管理团队，职能得到全面优化。
在IPD模式下，成立产品开发团队（PDT），它是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。
PDT财务代表是产品成本管理的主要执行者和组织者。
定义：
财务人员负责研发产品的专项核算，涉及到产品的研发阶段，材料采购阶段，试产阶段，正式投产阶段及销售阶段的实际投入及收益的财务核算。并根据相应的财务数据分析研发产品的实际获利及贡献情况。
职责：
1，产品研发阶段对技术部门做出的预算分析并设立专项内部订单进行专项维护；
2，产品试产及生产阶段对研发新品按订单号进行专项核算，分析实际试产投料及各项支出，
3，并与预算数据比较，分析新品实际的研发投入情况，并反馈给相应业务部门。
4，日常费用及各项支出细分化，使实际各项支出能对应相应项目分摊进去，以核算该项目实际投入资金状况。
5，产品销售阶段，做出产品毛利分析，并分摊各项实际发生费用，对产品实际盈利性进行统计及分析。
IPD流程中的PDT财务代表关注点：
1，开发阶段：
关注点：对项目的概念进行经济可行性方面的审视
关键输出：
1）项目所属产品未来3～5年损益预测；
2）本项目对产品线的收入贡献、利润贡献；
3）项目开发费用预测；
4）设定目标制造毛利率；
2，概念/计划阶段：
关注点：项目在收益、成本方面的目标承诺
关键输出：
1）项目所属产品未来3～5年损益预测
2）本项目对产品线的收入贡献、利润贡献；
3）项目开发费用预算；
4）目标制造毛利率；
3，开发阶段
关注点：项目在费用、成本方面的执行及达成情况，变更请求对项目及所属产品各项财务指标的影响
关键输出：
1）项目研发费用执行情况分析；
2）目标成本层层分解，目标成本达成情况；
4，验证/发布阶段
关注点：项目目标的达成情况
关键输出：
1）产品验证结束到产品发布开始时的节点时主要财经指标对比及偏差原因分析；
2）项目开发费用预算执行分析、回溯；
3）目标成本达成情况审视
5，生命周期管理阶段
关注点：经营分析与指标监控
关键输出：盈利状况、成长性、创新能力等，跟踪目标达成情况，协助集成组合管理团队综合掌握市场、生产、服务运作绩效，及时进行相关运营管理决策：
1）投资评审委员会财务分析报告
2）产品线财务分析报告
3）财务评估
在这种模式下，在公司层面上，明确了成本的定位，公司成本管理的方向；在组织层面，制定了成本管理计划，推动跨产品的成本管理活动例如降成本、目标成本等成本管理组织和能力建设；在操作层面，财务管理发挥了重要作用：
1，从产品概念到产品生命周期结束，持续的财务分析为业务决策做出依据。比如在产品投入时，做开发期研发投入估算、前期市场投入、流动资金投入、总投入计算；假设产品上市，预测产品销售收入；假设产品投产，预计产品生产制造成本；对期间费用做预算方案；产品销售后，进行收益分析和敏感性分析如盈亏平衡点、生命周期年度财务损益分析。
有了系统性的财务分析，在每一个节点上，都给出了数据来支持判断决策的可行性，财务管理与业务紧密相联，充分体现了财务管理的价值。
2，财务代表是产品目标成本管理的核心人员。产品的目标成本管理包括目标制造成本管理和目标服务成本管理。前者是产品的制造成本目标设定、分解、设计实现、验收，并持续改进的过程。制造成本包括产品料本及制造环节归集、分摊的费用。后是为实现目标基础工时、维护目标所开展的需求、设计、开发、测试、发布的完整过程。财务代表根据目标毛利率和市场代表提供的价格数据给出建议的目标成本。
3，财务代表是产品开发项目的成本管理的核心人员。项目的成本管理包括项目费用预算，项目成本监控，项目成本控制。项目团队在项目立项前，组织实施项目投产前成本核算，财务代表则要核实每一项项目费用预算，对其中不合理项提出建议，以助于预算合理可行。在项目成本控制中，有如下工作内容：
1）检查实际成本执行情况；
2）发现实际成本与计划成本之间的偏差；
3）确保所有正确的、合理的、已核准的变更后的项目成本基准计划通知项目利益相关者；
4）分析成本绩效从而确定需要采取纠正措施的活动，并且决定要采取哪些有效的纠正措施；
5）有效成本控制的关键是及时分析成本的绩效，尽早发现成本无效和出现偏差的原因，以便在项目成本失控之前就能及时采取纠正措施。
4，财务团队对期间费用的管理。期间费用一般指与一定会计期间紧密联系的支出，如研发费用、管理费用。期间费用反映企业资源投入效率和投入策略，在销售毛利一定的情况下，期间费用率的高低决定了企业营业利润的水平。
综上所述，研发型企业通过实施IPD模式下财务职能的优化，使项目团队从项目层面关注财务指标，关注财务分析，建立起高效、协同的全流程成本管理机制。如果说这种模式的缺点，那就是对财务代表的业务水平要求较高，需求公司内部有良好的培训机制和更多的培训投入。IPD模式下的财务管理是精细化的管理，紧密联系业务流程的管理，财务管理与业务工作的融合，是现代企业经营管理发展的必然趋势。
参考文献：
[1]梁鸣.集成产品开发（IPD）探讨[J].科技管理研究，2010，（17）