论文部分内容阅读
摘要：随着我国经济的飞速发展，现代建筑业竞争日益激烈，企业能否在市场竞争中处于不败之地，企业在项目施工管理中能否获得较大的经济效益，关键在于有无合理的控制工程成本。本文根据目前市场上施工项目管理模式，从几个方面对成本控制与管理问题进行探讨。
关键字：建筑施工；项目管理；成本
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
当今建筑业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中处于不败之地，关键在于企业能否为业主提供高质量、工期短、低造价的建筑产品；而企业在项目施工管理中能否获得较大的经济效益，关键在于有无合理的控制工程成本。因此，建筑施工企业在项目施工管理中要尽量减少人、材、机的过大消耗而创造较大的价值。通过施工过程中的管理与成本控制，及竣工决算达到收支总体平衡，并有所结余，这正是施工企业所追求的最终目标。
根据目前市场上施工项目管理模式，我认为应从以下几个方面进行成本控制与管理：
一、工程项目成本管理的控制是一个全员参与、全过程、全系统控制的过程。从理论上讲，项目成本控制有四大原则，分别阐述如下：
成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员参与和全过程控制的管理，项目成本的全过程控制主要要求成本控制必须随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生亏损也为时晚矣。
目标管理原则。在项目正式实施之前，要对整个项目确定一个目标成本，目标成本的确定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、各班组、甚至落实到个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制始终置于一个良性循环之中。
责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任体系。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处，为企业发展争得更大利润空间。
二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理
1、项目实施的第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标答疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使相关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2、对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价或参考当期造价信息，得出施工工程基本直接费，在此基础上再根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部成本支出，最后得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
三、中标后开工前的成本控制与管理
1、造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在的习惯做法为：（直接费+差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量、价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工任务单，材料员采购材料、发料都要一一进行，并限额领料，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。
2、组织召开施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术人员参加，分析招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时有些子项在今后施工中可能出现亏损的，如外墙砖、水磨石地面等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。
四、施工中的成本控制与管理 在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起高度的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落，始终使项目成本处于受控状态。
五、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程成本控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制是否完整、正确息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标合同价加上各类变更及签证费用（包括索赔）形成最终成本。在编制决算时不能遗漏每一张变更单。平时要把变更单落实专人收集与保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算过程中的材料數量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大利润的保证，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
参考文献
[1] 王健伟，关于建筑施工企业正本管理创新的思考，《中国科技纵横》2010．5．
[2] 刘玉环，浅谈企业项目遭遇成本之痛，《施工企业管理》2010．11．
关键字：建筑施工；项目管理；成本
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
当今建筑业竞争日趋激烈、建筑市场推行无标底招投标，企业能否在市场竞争中处于不败之地，关键在于企业能否为业主提供高质量、工期短、低造价的建筑产品；而企业在项目施工管理中能否获得较大的经济效益，关键在于有无合理的控制工程成本。因此，建筑施工企业在项目施工管理中要尽量减少人、材、机的过大消耗而创造较大的价值。通过施工过程中的管理与成本控制，及竣工决算达到收支总体平衡，并有所结余，这正是施工企业所追求的最终目标。
根据目前市场上施工项目管理模式，我认为应从以下几个方面进行成本控制与管理：
一、工程项目成本管理的控制是一个全员参与、全过程、全系统控制的过程。从理论上讲，项目成本控制有四大原则，分别阐述如下：
成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。
全面成本控制原则。全面成本管理是全项目、全员参与和全过程控制的管理，项目成本的全过程控制主要要求成本控制必须随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松。施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生亏损也为时晚矣。
目标管理原则。在项目正式实施之前，要对整个项目确定一个目标成本，目标成本的确定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、各班组、甚至落实到个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制始终置于一个良性循环之中。
责、权、利相结合的原则。在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力、有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任体系。公司及项目部对成本控制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处，为企业发展争得更大利润空间。
二、项目工程成本在投标报价段的控制与管理
1、项目实施的第一阶段是投标报价阶段。在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标答疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使相关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。
2、对投标工程成本进行预测。通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价或参考当期造价信息，得出施工工程基本直接费，在此基础上再根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部成本支出，最后得出工程预算成本，以此作为公司投标报价的最低报价。
三、中标后开工前的成本控制与管理
1、造价管理人员要编制目标责任成本。目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在的习惯做法为：（直接费+差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量、价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工任务单，材料员采购材料、发料都要一一进行，并限额领料，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。
2、组织召开施工期间索赔准备工作会议。目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术人员参加，分析招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时有些子项在今后施工中可能出现亏损的，如外墙砖、水磨石地面等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以弥补损失。
四、施工中的成本控制与管理 在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起高度的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。
在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机械费，应放入实际成本（预提），只有这样，才能防止项目成本盈亏大起大落，始终使项目成本处于受控状态。
五、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理
这个阶段是工程成本控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工程决算编制是否完整、正确息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标合同价加上各类变更及签证费用（包括索赔）形成最终成本。在编制决算时不能遗漏每一张变更单。平时要把变更单落实专人收集与保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织相关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算过程中的材料數量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。
成本控制关系到企业的经济效益，所有的项目都要进行成本控制，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大利润的保证，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
参考文献
[1] 王健伟，关于建筑施工企业正本管理创新的思考，《中国科技纵横》2010．5．
[2] 刘玉环，浅谈企业项目遭遇成本之痛，《施工企业管理》2010．11．