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【摘 要】 本文以铁路基建市场飞速发展到再回萧条为背景，反思企业适时而进，果断转型的精细化-预算管理之路，文中重点论述了全面预算控制成本的意义所在及其运行阶段存在四大误区，以促使项目更好执行预算管理，提升企业市场竞争及内控的软实力。
【关键词】 精细管理；预算控制；强力执行
引言：
2004年1月，国务院审议通过了我国铁路史上第一个《中长期铁路网规划》，确定了到2020年铁路建设的宏伟蓝图。2006年在这刚刚跨入“十一五”规划的重要时刻，刘志军在全国铁路工作会议上作了《用科学发展观统领铁路工作，深入推进铁路跨越式发展，为我国经济社会又快又好发展做出更大贡献》的报告，正是基于这种跨越式发展的契机，各地铁路基建市场遍地开花，公司更是抓住了这难得战略机遇，乘势而上，打造出了专业化局的企业品牌，夯实了专业化局的技术力量。2011年的甬台温铁路动车追尾事件，致使跨越式发展戛然而止，基建市场再回萧条，停工的铁路项目里程逾1万公里以上。随之，企业在思考，企业在转型，由追求投资和需求所拉动的规模增长转变成追求质量和安全所拉动的效益增长，即粗放型管理向精细化管理的转型。
1 精细管理
随着基建市场竞争日趋激烈，“后高铁时代”的到来、公路网的逐步完善、人材机费用的飞速增长等诸多因素，更是加剧了建筑施工企业的挑战。企业面临的揽活难，活难干，钱难赚的现象凸显严重，为此企业正在努力做几大转变，即：短板管理、紧密管理、专注管理、规则管理，意识管理，归根结底是粗放式到精细化管理的转变。
精细化-短板管理，一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。大到企业的某个部门短板，小到部门的某项工作短板，都可能给企业造成效益的冲击。就成本管理来说，项目是否存在重统计，轻分析，无追踪，无闭合现象？大量的统计表格，原因分析使大家忙得不亦乐乎，但恰恰是最后的追踪、闭合短板，使大家的心血付之东去，没有给项目起到较多成本控制及纠偏警示，没有给企业留下准确的成本经验值数据。目前企业的盛行的严追责，求闭合工作作风正在扎实到每项工作中，逐步改善我们管理的短板，相信未来几年内企业施工定额如期发布，定会成为项目纠偏的重要依据。
精细化-紧密管理，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。相对于项目来说，对各部门管理水平是否过硬，管控涉面是否够广，提出了更高更深的要求。如某个部门的崩溃将会直接导致整个项目效益的流失，一个项目效益再好，管理水平再高，一起安全事故可能使整个项目的效益瞬间流失，此例比比皆是。因此严格技术交底，狠抓合规性施工，特别是工序合规，在确保安全的前提下，才能得以实现成本效益的最大化。
精细化-专注管理，“与其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，这句话准确地描述了把有限资源集中投入的思想。“十一五”规划的跨越式发展，公司吸纳了较多的社会资源，开拓了基建业更广的舞台，但随之的清退社会资源也给公司带来较深创伤，目前公司大力提倡专业班组承包，继续推广“项目部+专业班组”和“项目部+架子队/专业公司+专业班组”模式，调整项目施工传统架构，坚持发挥专业优势，坚持走专业化、标准化的发展道路。
精细化-规则管理，企业十年的发展历程，印证了无数好的制度，单机核算制度，成本考核制度，共同收方制度等等，但随着时间的推移，企业制度在执行中开始走样变形，致使制度达不到预想效果的同时，频繁制定新制度去换取预期目标，导致制度多了，工作多了，人乏了，企业固有的优势也渐渐软化，因此我们必须重拾隧道人十年来优良制度，旨在执行，必须严格抓好基础工作，重点强调要“做”和“按规范做”才是实现项目目标的保证。
精细化-意识管理，精细化管理是一种意识，一种观念，是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。正是这种意识凝聚了一个精悍的团队，正是这种文化使企业有了前行的目标，但是团队中任何一位员工的懈怠、拖延、不负责任，都会产生工作的缺陷，给企业造成损失，這就是员工对待工作的态度。小到项目上是否存在长明灯、您又是否尝试了双面打印，大到成本分析是否认真的核对，仔细寻找材料超耗及亏损的原因等等，都取决于每位员工的工作意识，意识决定了人的未来，影响了企业的成败。
2 预算控制
全面预算控制作为实现精细化管理之路的基础，主要是通过对合同工程量、合同工期、项目策划组织、施工方案的合理计算论证，从而拟定项目配置的人力资源、机械资源及各项费用的支出预测，并在日后管理过程中进行控制、监督和考核，甚至前期预测不准后期如何纠偏，乃至下条线如何预测等一系列逐步走向合理化、精细化的管控之路。
全面预算管理的作用：
1、全面预算是从企业的战略目标出发，依据公司项目策划会确定资源配置进行编制，并对成本核算对象进行了划分，便于了成本控制中的归集、纠偏及考核，从理论上确定了成本控制的限定红线。
2、全面预算使项目的利润目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上。同时预算可追溯每个成本核算对象的盈亏情况，确定了项目风险点，便于项目事前制定减亏增盈的措施，事中及时采取降低成本的手段。
3、全面预算是全员的活动，通过预算编制及执行活动，将问题延伸责任部门，细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，从而激发全体员工主动参与意识，达到责任单元的员工自主成本意识的提升的目的。
4、通过各项目全面预算执行情况对比，可提高了公司内控能力和项目间竞争力，同时也可逐步实现对中标经营成果的考核，进而推动公司精细化管理之路。
全面预算试行阶段误区：
1、认为基础工作不好、经验值不足，就不能进行准确的预算管理，与其这样不如不做，甚至应付予做。试想如果都是这种想法何时企业才会有自己合理的经验值，个人理解目前全面预算与其说要的是精确度不如说要的是经验值。 2、全面预算受合同清单收入影响。全面预算就是根据企业施工水平，项目资源配置预估的直至工程完工的所有成本支出，在试运行阶段成本支出与合同收入没有任何关系。直至公司能准确预测各子项成本时才能和合同清单进行对比，逐一剥离出是投标收入问题还是企业施工水平问题。
3、不要认为预算是控制我，所以虚增成本支出，为日后支出留下活口，那样将给公司增加审核工作量或许在很长一段时间内无法得到准确的企业施工经验值。同时公司也应尽快批复项目上报的合理性预算外支出，为项目提供真实的成本数据打造好平台。
4、强调行动速度，强力推进全面预算管理。个人认为行动迅速不等同于迅速完成，目前需重点尝试的是基础经验值的建立，例如盾构掘进的人员配置，机械摊销构成，二三项料支出等均需公司根据目前企业施工水平下发参考数据，以至项目在试行中纠偏数据或依据企业经验数据纠偏项目资源配置，这才是稳扎稳打的第一起步，避免迅速完成带来的概化值、无参考的政治结果。
3 强力执行
预算本身并不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。同时执行过程中又需规避二种：一是消极执行。推一推，动一动，甚至推而不动，对工作蜻蜓点水，浅尝辄止。二是违法执行。缺乏行之有效监督手段，任意曲解政策、粗暴执法，漠视企业员工利益。
消极执行：消极执行主要分两方面，一是把制度看成领导一种态度，领导态度决定了中层的监督/检查力度，中层管理力度又决定了项目实施的速度与硬度、项目实施的硬度直接影响着每位员工的态度。周而复始，一两件事的消极或不落实会使员工走到对工作的无所谓，走形式的边缘，以此发展，执行力就变成了应付力。二是赏罚不及时带来的消极执行，按制度文件该奖的滞后，该罚的不执行，经济考核界限不清等等，均会造成制度的流于形式，造成工作积极的逐步懈怠，工作懈怠的无所谓。
违法执行：某铁路项目为规避审计风险，杜绝分包/转包形式出现，将原本签订的大包合同拆分两种途径进行财务列帐，一是与劳务公司签订的劳动合同，工资单入账。二是与机械租赁公司签订租赁合同，发票入账。本来是一套行之有效的方法，但是过程中考虑开具机械税费发票成本过高，而优先考虑从人工费进行走账，致使最终项目人材机所占成本比例失衡。在这，先不说其运作合法性，单纯说项目执行已经走样，缺乏有效的過程监督调控手段，致使最终比例失衡，运作失败但并不代表制度失败，只能说明执行力的欠缺。同样的问题在地铁项目再度浮现，当问公司领导以后是否需加大税费投入时，领导回答你为什么要违法分包，你又为什么替分包队伍承担风险…….。作为一名合同人员我们总是考虑将违法的事情掩盖，而不曾想过为什么去违法，为什么要分包，又为什么要用挂靠资质的队伍等等问题，这反应了个人意识的缺失，对政策的曲解，同时也是漠视企业利益表现。
据上分析，全面预算工作能否全力执行，能否控制成本，均需建立在全面预算是否准确的基础上。现阶段的试运行，个人认为主要是寻找各项目的施工经验值，各项目的施工水平，予以综合，选取中上水平项目预算作为公司卡控底线。通过项目管理层的优胜劣汰，激发项目内在潜力，逐步提升企业施工水平，通过赏罚分明，激发项目员工的源动力，以至企业达到良性循环，逐步走向标准化，可控化，可持续发展之路。
作者简介：白晓彤（男），1985年4月19日生于河北省石家庄市，2011年7月毕业大连理工大学土木工程专业。助理工程师，主要从事合同管理及经营策划等工作。
【关键词】 精细管理；预算控制；强力执行
引言：
2004年1月，国务院审议通过了我国铁路史上第一个《中长期铁路网规划》，确定了到2020年铁路建设的宏伟蓝图。2006年在这刚刚跨入“十一五”规划的重要时刻，刘志军在全国铁路工作会议上作了《用科学发展观统领铁路工作，深入推进铁路跨越式发展，为我国经济社会又快又好发展做出更大贡献》的报告，正是基于这种跨越式发展的契机，各地铁路基建市场遍地开花，公司更是抓住了这难得战略机遇，乘势而上，打造出了专业化局的企业品牌，夯实了专业化局的技术力量。2011年的甬台温铁路动车追尾事件，致使跨越式发展戛然而止，基建市场再回萧条，停工的铁路项目里程逾1万公里以上。随之，企业在思考，企业在转型，由追求投资和需求所拉动的规模增长转变成追求质量和安全所拉动的效益增长，即粗放型管理向精细化管理的转型。
1 精细管理
随着基建市场竞争日趋激烈，“后高铁时代”的到来、公路网的逐步完善、人材机费用的飞速增长等诸多因素，更是加剧了建筑施工企业的挑战。企业面临的揽活难，活难干，钱难赚的现象凸显严重，为此企业正在努力做几大转变，即：短板管理、紧密管理、专注管理、规则管理，意识管理，归根结底是粗放式到精细化管理的转变。
精细化-短板管理，一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。大到企业的某个部门短板，小到部门的某项工作短板，都可能给企业造成效益的冲击。就成本管理来说，项目是否存在重统计，轻分析，无追踪，无闭合现象？大量的统计表格，原因分析使大家忙得不亦乐乎，但恰恰是最后的追踪、闭合短板，使大家的心血付之东去，没有给项目起到较多成本控制及纠偏警示，没有给企业留下准确的成本经验值数据。目前企业的盛行的严追责，求闭合工作作风正在扎实到每项工作中，逐步改善我们管理的短板，相信未来几年内企业施工定额如期发布，定会成为项目纠偏的重要依据。
精细化-紧密管理，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。相对于项目来说，对各部门管理水平是否过硬，管控涉面是否够广，提出了更高更深的要求。如某个部门的崩溃将会直接导致整个项目效益的流失，一个项目效益再好，管理水平再高，一起安全事故可能使整个项目的效益瞬间流失，此例比比皆是。因此严格技术交底，狠抓合规性施工，特别是工序合规，在确保安全的前提下，才能得以实现成本效益的最大化。
精细化-专注管理，“与其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，这句话准确地描述了把有限资源集中投入的思想。“十一五”规划的跨越式发展，公司吸纳了较多的社会资源，开拓了基建业更广的舞台，但随之的清退社会资源也给公司带来较深创伤，目前公司大力提倡专业班组承包，继续推广“项目部+专业班组”和“项目部+架子队/专业公司+专业班组”模式，调整项目施工传统架构，坚持发挥专业优势，坚持走专业化、标准化的发展道路。
精细化-规则管理，企业十年的发展历程，印证了无数好的制度，单机核算制度，成本考核制度，共同收方制度等等，但随着时间的推移，企业制度在执行中开始走样变形，致使制度达不到预想效果的同时，频繁制定新制度去换取预期目标，导致制度多了，工作多了，人乏了，企业固有的优势也渐渐软化，因此我们必须重拾隧道人十年来优良制度，旨在执行，必须严格抓好基础工作，重点强调要“做”和“按规范做”才是实现项目目标的保证。
精细化-意识管理，精细化管理是一种意识，一种观念，是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。正是这种意识凝聚了一个精悍的团队，正是这种文化使企业有了前行的目标，但是团队中任何一位员工的懈怠、拖延、不负责任，都会产生工作的缺陷，给企业造成损失，這就是员工对待工作的态度。小到项目上是否存在长明灯、您又是否尝试了双面打印，大到成本分析是否认真的核对，仔细寻找材料超耗及亏损的原因等等，都取决于每位员工的工作意识，意识决定了人的未来，影响了企业的成败。
2 预算控制
全面预算控制作为实现精细化管理之路的基础，主要是通过对合同工程量、合同工期、项目策划组织、施工方案的合理计算论证，从而拟定项目配置的人力资源、机械资源及各项费用的支出预测，并在日后管理过程中进行控制、监督和考核，甚至前期预测不准后期如何纠偏，乃至下条线如何预测等一系列逐步走向合理化、精细化的管控之路。
全面预算管理的作用：
1、全面预算是从企业的战略目标出发，依据公司项目策划会确定资源配置进行编制，并对成本核算对象进行了划分，便于了成本控制中的归集、纠偏及考核，从理论上确定了成本控制的限定红线。
2、全面预算使项目的利润目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上。同时预算可追溯每个成本核算对象的盈亏情况，确定了项目风险点，便于项目事前制定减亏增盈的措施，事中及时采取降低成本的手段。
3、全面预算是全员的活动，通过预算编制及执行活动，将问题延伸责任部门，细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，从而激发全体员工主动参与意识，达到责任单元的员工自主成本意识的提升的目的。
4、通过各项目全面预算执行情况对比，可提高了公司内控能力和项目间竞争力，同时也可逐步实现对中标经营成果的考核，进而推动公司精细化管理之路。
全面预算试行阶段误区：
1、认为基础工作不好、经验值不足，就不能进行准确的预算管理，与其这样不如不做，甚至应付予做。试想如果都是这种想法何时企业才会有自己合理的经验值，个人理解目前全面预算与其说要的是精确度不如说要的是经验值。 2、全面预算受合同清单收入影响。全面预算就是根据企业施工水平，项目资源配置预估的直至工程完工的所有成本支出，在试运行阶段成本支出与合同收入没有任何关系。直至公司能准确预测各子项成本时才能和合同清单进行对比，逐一剥离出是投标收入问题还是企业施工水平问题。
3、不要认为预算是控制我，所以虚增成本支出，为日后支出留下活口，那样将给公司增加审核工作量或许在很长一段时间内无法得到准确的企业施工经验值。同时公司也应尽快批复项目上报的合理性预算外支出，为项目提供真实的成本数据打造好平台。
4、强调行动速度，强力推进全面预算管理。个人认为行动迅速不等同于迅速完成，目前需重点尝试的是基础经验值的建立，例如盾构掘进的人员配置，机械摊销构成，二三项料支出等均需公司根据目前企业施工水平下发参考数据，以至项目在试行中纠偏数据或依据企业经验数据纠偏项目资源配置，这才是稳扎稳打的第一起步，避免迅速完成带来的概化值、无参考的政治结果。
3 强力执行
预算本身并不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需经营者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。同时执行过程中又需规避二种：一是消极执行。推一推，动一动，甚至推而不动，对工作蜻蜓点水，浅尝辄止。二是违法执行。缺乏行之有效监督手段，任意曲解政策、粗暴执法，漠视企业员工利益。
消极执行：消极执行主要分两方面，一是把制度看成领导一种态度，领导态度决定了中层的监督/检查力度，中层管理力度又决定了项目实施的速度与硬度、项目实施的硬度直接影响着每位员工的态度。周而复始，一两件事的消极或不落实会使员工走到对工作的无所谓，走形式的边缘，以此发展，执行力就变成了应付力。二是赏罚不及时带来的消极执行，按制度文件该奖的滞后，该罚的不执行，经济考核界限不清等等，均会造成制度的流于形式，造成工作积极的逐步懈怠，工作懈怠的无所谓。
违法执行：某铁路项目为规避审计风险，杜绝分包/转包形式出现，将原本签订的大包合同拆分两种途径进行财务列帐，一是与劳务公司签订的劳动合同，工资单入账。二是与机械租赁公司签订租赁合同，发票入账。本来是一套行之有效的方法，但是过程中考虑开具机械税费发票成本过高，而优先考虑从人工费进行走账，致使最终项目人材机所占成本比例失衡。在这，先不说其运作合法性，单纯说项目执行已经走样，缺乏有效的過程监督调控手段，致使最终比例失衡，运作失败但并不代表制度失败，只能说明执行力的欠缺。同样的问题在地铁项目再度浮现，当问公司领导以后是否需加大税费投入时，领导回答你为什么要违法分包，你又为什么替分包队伍承担风险…….。作为一名合同人员我们总是考虑将违法的事情掩盖，而不曾想过为什么去违法，为什么要分包，又为什么要用挂靠资质的队伍等等问题，这反应了个人意识的缺失，对政策的曲解，同时也是漠视企业利益表现。
据上分析，全面预算工作能否全力执行，能否控制成本，均需建立在全面预算是否准确的基础上。现阶段的试运行，个人认为主要是寻找各项目的施工经验值，各项目的施工水平，予以综合，选取中上水平项目预算作为公司卡控底线。通过项目管理层的优胜劣汰，激发项目内在潜力，逐步提升企业施工水平，通过赏罚分明，激发项目员工的源动力，以至企业达到良性循环，逐步走向标准化，可控化，可持续发展之路。
作者简介：白晓彤（男），1985年4月19日生于河北省石家庄市，2011年7月毕业大连理工大学土木工程专业。助理工程师，主要从事合同管理及经营策划等工作。