论文部分内容阅读
麦当劳在管理上有很多独到之处，不单值得餐饮企业学习，其他企业也能从中学到很多东西。章义伍先生是麦当劳进入中国后招收的首批管理人员，他用7年时间，从基层管理人员做到训练与营运经理。从本期起，我们约请章先生撰写系列文章，陆续在本栏刊出。
——编者
麦当劳为所有出色的人敞开大门，鼓励人们走不同的成功之路。不管你有怎样的光环，你必须做出成绩来给人看。
翻开麦当劳的《经理发展手册》，第一页写道：“麦当劳是一个人的事业。麦当劳之所以有今天的辉煌，那就是因为有你们——每一个为麦当劳工作的人。”
在麦当劳近7年的工作经历，使我深刻地感受到麦当劳独特的用人哲学。麦当劳相信，真正让品牌发扬光大的关键因素还是人，人是公司最重要的哲学。选择什么样的人，将关系到企业能否基业长青。
1991年初，麦当劳登陆中国。4月，便刊登广告对外招聘管理人员，一句“麦克唐纳进京了(当时还叫麦克唐纳)”吸引了超过5000人前来应聘，工作人员后来回忆说，当时每天都会收到几麻袋应聘信。
1991年4～6月，麦当劳经过6轮面试和测评，录用了10名见习经理，我有幸成为其中的一员。事实上，直到我被录用为麦当劳“黄埔一期”的管理成员，我依然不知道，麦当劳为什么会对我情有独钟？它凭什么会录用我这样一个别的企业都不愿要的大学老师？
麦当劳的用人哲学
据说，对麦当劳的用人观产生了深刻影响的，是公司的创始人瑞·克罗克。以下便是麦当劳的用人哲学：
1.学历仅供参考，能力至关重要。
大部分企业在招聘时都会加上一条对学历的要求，但麦当劳并不在乎你是否拥有本科或是硕士文凭。瑞·克罗克曾经说过：“大部分大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进入商界了。我更喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。”事实上，麦当劳在北京招聘的第一批见习经理中，至少有50％没有本科文凭，他们能成功的关键，在于其能力的体现和发挥。
2.毅力、精力和努力缺一不可。
克罗克曾经说过：“首先要有决心、有毅力、经验丰富、工作努力。其次必须热爱工作、有魅力、精力充沛，而且热忱服务。”
毅力对一个人的成功绝对重要，世界上受过教育而穷困潦倒的人比比皆是，惟有毅力可以让你承受挫折之苦而勇往直前。麦当劳是一个快节奏的工作环境，拥有旺盛的精力是不可或缺的前提，以至于麦当劳对任何层级的人员进行面试时，都要考察一个不容忽视的关键项目：那就是你的身体要足够棒！
努力工作意味着你必须持续地付出。根据我在麦当劳工作近7年的体验，能够在麦当劳脱颖而出的人至少需要做到两点：既要有百米冲刺的速度（快节奏的工作），还要有马拉松的耐力（持久）。
3.选择合适而非优秀的人。
选择优秀之士几乎是所有企业的用人理想，因为优秀的人才能做出卓越的事，然而麦当劳的经验是：优秀的人不见得留得住，找适合自己企业的人才是最重要的。
在中国，麦当劳对口招聘的大学生往往来自农业院校，而非北大、清华。之所以这样选择，是因为麦当劳几乎所有的管理者都是从见习经理这样的基层岗位起步的，许多过于自信而又不愿吃苦的名牌大学毕业生，根本不愿意用努力换取成功，他们更喜欢那些“有捷径可走”的企业。麦当劳一贯坚持的用人哲学是：不管你有怎样的光环，你必须做出来给人看。
4.你不必拥有餐饮业的经验。
如果想去应聘麦当劳，你不必担心自己没有餐饮业的从业经验。事实上，麦当劳更喜欢那些没有传统餐饮经验的人。正所谓“一张白纸好画画”，要改造一个拥有不良或者不适合的经验的人反而比培养一个没有经验的人代价更大。
不过，如果你的企业也想这么做，必须记住一个前提——你的企业要有一套行之有效的训练系统和具有强大同化能力的优秀企业文化。拥有强大的运营体系和文化体系的企业可以迅速把一个普通人改造成一个职业人，而缺乏规范和体系的企业就像一个无序的迷宫，即使让一个职业人进去也摸不清方向。
5.寻找互补的而不是相似的人。
很多企业的主管在面试时，总是对那些“像我”的人情有独钟。克罗克的观点却是：“如果一个企业中有两位高级主管的想法一样，其中一个便是多余的。”
麦当劳不喜欢那些个人能力不凡却只能单兵作战的“孤胆英雄”，而宁愿选用那些拥有一技之长的合作伙伴。在麦当劳成功的管理层并非都是同类人，有些成员因为擅长销售而成功，也有些经理因为客户服务而备受推崇，还有些管理者因为人才培育而获奖……麦当劳为所有出色的人敞开大门，鼓励人们走不同的成功之路。
麦当劳的目标选才系统
1．目标选才的原则
麦当劳把目标选才视为一项重要投资。成功的招聘可以给公司带来可观的效益，包括让员工乐于执行并承担责任，改善员工的绩效表现。有效的目标选才制度首先基于以下原则：
——自愿。麦当劳公司采用自由雇佣政策，也就是说，员工可以自由地终止雇佣关系，无论何时、何种原因、有无理由都是可以被接受的；同样，公司也拥有同等权利。这样做，并不意味着公司的管理人员可以滥用权利随意“杀人”，恰恰相反，正是这种自由雇佣政策迫使上级管理层要善待下属。事实证明，在一个充满人性化和自由选择的职业环境中，员工的士气和绩效都很高。
——平等。麦当劳对于所有合格的申请人，都给予平等的就业机会，性别、年龄、种族等任何方面的歧视都是不允许的。在美国、中国、澳洲，我都看到过无数已退休的老人仍然快乐地在麦当劳工作着。不仅如此，麦当劳还保证员工在工资、福利、升迁和终止劳动合同方面享有公平的机会。
——准确。麦当劳通过一系列有效的招聘流程和技巧来确保目标选才的成功率，成功的招聘至少要达到90%以上的合格率。
2．错误选才的代价
麦当劳相信，错误的人才选拔会让公司付出昂贵的代价，其中包括与应聘者面谈及培训新员工所花费的时间，还包括刊登招聘广告、培训及有关的行政费用支出。
以招聘一位见习经理为例：
仔细算一算，你就会知道：错误的人才选拔给公司造成的昂贵代价，这种代价还不仅仅限于经济帐，而且会影响到工作气氛和周围同事的士气。所以麦当劳视人才的选聘为一项重大投资，每一位面试官必须通过切实可行的做法来保证这项投资是明智之举。
3．系统化的选才设计
麦当劳进行目标选才的可信性，应归功于其系统化的设计，通过资料的分析和评估，通过面谈、现场评测及资料查询等运作流程，来确保目标选才的准确性。其中麦当劳采用“目标选才漏斗”进行层层筛选堪称匠心之作。
目标选才漏斗：
“目标选才漏斗”是一套优良的招聘机制，它在选拔过程初期，运用成本较低但效率较高的方法进行甄选，当剩下最具潜质的应聘者时，才以较昂贵的方法精细筛选，这样做，可以确保组织者的时间安排既高效，又富有价值。
——编者
麦当劳为所有出色的人敞开大门，鼓励人们走不同的成功之路。不管你有怎样的光环，你必须做出成绩来给人看。
翻开麦当劳的《经理发展手册》，第一页写道：“麦当劳是一个人的事业。麦当劳之所以有今天的辉煌，那就是因为有你们——每一个为麦当劳工作的人。”
在麦当劳近7年的工作经历，使我深刻地感受到麦当劳独特的用人哲学。麦当劳相信，真正让品牌发扬光大的关键因素还是人，人是公司最重要的哲学。选择什么样的人，将关系到企业能否基业长青。
1991年初，麦当劳登陆中国。4月，便刊登广告对外招聘管理人员，一句“麦克唐纳进京了(当时还叫麦克唐纳)”吸引了超过5000人前来应聘，工作人员后来回忆说，当时每天都会收到几麻袋应聘信。
1991年4～6月，麦当劳经过6轮面试和测评，录用了10名见习经理，我有幸成为其中的一员。事实上，直到我被录用为麦当劳“黄埔一期”的管理成员，我依然不知道，麦当劳为什么会对我情有独钟？它凭什么会录用我这样一个别的企业都不愿要的大学老师？
麦当劳的用人哲学
据说，对麦当劳的用人观产生了深刻影响的，是公司的创始人瑞·克罗克。以下便是麦当劳的用人哲学：
1.学历仅供参考，能力至关重要。
大部分企业在招聘时都会加上一条对学历的要求，但麦当劳并不在乎你是否拥有本科或是硕士文凭。瑞·克罗克曾经说过：“大部分大学生都不肯努力工作，他们只想坐在银行桌子后面，以为这样便是进入商界了。我更喜欢愿意努力工作、不怕艰难、脚踏实地的人。”事实上，麦当劳在北京招聘的第一批见习经理中，至少有50％没有本科文凭，他们能成功的关键，在于其能力的体现和发挥。
2.毅力、精力和努力缺一不可。
克罗克曾经说过：“首先要有决心、有毅力、经验丰富、工作努力。其次必须热爱工作、有魅力、精力充沛，而且热忱服务。”
毅力对一个人的成功绝对重要，世界上受过教育而穷困潦倒的人比比皆是，惟有毅力可以让你承受挫折之苦而勇往直前。麦当劳是一个快节奏的工作环境，拥有旺盛的精力是不可或缺的前提，以至于麦当劳对任何层级的人员进行面试时，都要考察一个不容忽视的关键项目：那就是你的身体要足够棒！
努力工作意味着你必须持续地付出。根据我在麦当劳工作近7年的体验，能够在麦当劳脱颖而出的人至少需要做到两点：既要有百米冲刺的速度（快节奏的工作），还要有马拉松的耐力（持久）。
3.选择合适而非优秀的人。
选择优秀之士几乎是所有企业的用人理想，因为优秀的人才能做出卓越的事，然而麦当劳的经验是：优秀的人不见得留得住，找适合自己企业的人才是最重要的。
在中国，麦当劳对口招聘的大学生往往来自农业院校，而非北大、清华。之所以这样选择，是因为麦当劳几乎所有的管理者都是从见习经理这样的基层岗位起步的，许多过于自信而又不愿吃苦的名牌大学毕业生，根本不愿意用努力换取成功，他们更喜欢那些“有捷径可走”的企业。麦当劳一贯坚持的用人哲学是：不管你有怎样的光环，你必须做出来给人看。
4.你不必拥有餐饮业的经验。
如果想去应聘麦当劳，你不必担心自己没有餐饮业的从业经验。事实上，麦当劳更喜欢那些没有传统餐饮经验的人。正所谓“一张白纸好画画”，要改造一个拥有不良或者不适合的经验的人反而比培养一个没有经验的人代价更大。
不过，如果你的企业也想这么做，必须记住一个前提——你的企业要有一套行之有效的训练系统和具有强大同化能力的优秀企业文化。拥有强大的运营体系和文化体系的企业可以迅速把一个普通人改造成一个职业人，而缺乏规范和体系的企业就像一个无序的迷宫，即使让一个职业人进去也摸不清方向。
5.寻找互补的而不是相似的人。
很多企业的主管在面试时，总是对那些“像我”的人情有独钟。克罗克的观点却是：“如果一个企业中有两位高级主管的想法一样，其中一个便是多余的。”
麦当劳不喜欢那些个人能力不凡却只能单兵作战的“孤胆英雄”，而宁愿选用那些拥有一技之长的合作伙伴。在麦当劳成功的管理层并非都是同类人，有些成员因为擅长销售而成功，也有些经理因为客户服务而备受推崇，还有些管理者因为人才培育而获奖……麦当劳为所有出色的人敞开大门，鼓励人们走不同的成功之路。
麦当劳的目标选才系统
1．目标选才的原则
麦当劳把目标选才视为一项重要投资。成功的招聘可以给公司带来可观的效益，包括让员工乐于执行并承担责任，改善员工的绩效表现。有效的目标选才制度首先基于以下原则：
——自愿。麦当劳公司采用自由雇佣政策，也就是说，员工可以自由地终止雇佣关系，无论何时、何种原因、有无理由都是可以被接受的；同样，公司也拥有同等权利。这样做，并不意味着公司的管理人员可以滥用权利随意“杀人”，恰恰相反，正是这种自由雇佣政策迫使上级管理层要善待下属。事实证明，在一个充满人性化和自由选择的职业环境中，员工的士气和绩效都很高。
——平等。麦当劳对于所有合格的申请人，都给予平等的就业机会，性别、年龄、种族等任何方面的歧视都是不允许的。在美国、中国、澳洲，我都看到过无数已退休的老人仍然快乐地在麦当劳工作着。不仅如此，麦当劳还保证员工在工资、福利、升迁和终止劳动合同方面享有公平的机会。
——准确。麦当劳通过一系列有效的招聘流程和技巧来确保目标选才的成功率，成功的招聘至少要达到90%以上的合格率。
2．错误选才的代价
麦当劳相信，错误的人才选拔会让公司付出昂贵的代价，其中包括与应聘者面谈及培训新员工所花费的时间，还包括刊登招聘广告、培训及有关的行政费用支出。
以招聘一位见习经理为例：
仔细算一算，你就会知道：错误的人才选拔给公司造成的昂贵代价，这种代价还不仅仅限于经济帐，而且会影响到工作气氛和周围同事的士气。所以麦当劳视人才的选聘为一项重大投资，每一位面试官必须通过切实可行的做法来保证这项投资是明智之举。
3．系统化的选才设计
麦当劳进行目标选才的可信性，应归功于其系统化的设计，通过资料的分析和评估，通过面谈、现场评测及资料查询等运作流程，来确保目标选才的准确性。其中麦当劳采用“目标选才漏斗”进行层层筛选堪称匠心之作。
目标选才漏斗：
“目标选才漏斗”是一套优良的招聘机制，它在选拔过程初期，运用成本较低但效率较高的方法进行甄选，当剩下最具潜质的应聘者时，才以较昂贵的方法精细筛选，这样做，可以确保组织者的时间安排既高效，又富有价值。