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摘 要：随着美国次贷危机的爆发，越来越多的中国企业开始通过企业并购等资本运作手段加速扩张和发展，但大多数的企业海外并购都以失败而告终。本论文笔者通过对中联重科并购CIFA的典型案例的分析，为中国企业开展跨国并购活动提供决策的参考与建议。
关键词：中联重科；CIFA；并购
通过跨国并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题，中联重科并购意大利CIFA就是通过跨国并购实现全球化战略的一个成功的典型案例，并被写入哈佛教材。
一、企业并购的概念
并购是兼并和收购总称，它是企业最普遍采用的一种资本运作手段，也是目前世界上最为活跃的产权交易方式。通过并购，可以使企业快速实现扩张，优化资源，拓展市场渠道，掌握核心技术，获取优秀人才，降低生产运营成本，从而在短时期内迅速提升核心竞争力，实现跨越式的发展。企业并购的实质是企业部分或全部控制权的转移。随着标的企业权利主体的变换，其治理结构、运营模式、发展方向等重大战略都将可能发生变化。
二、并购参与方的基本情况
（一）并购方中联重科
中联重工科技发展股份有限公司，外文名Zoomlion，简称中联重科。于1992年由建设部长沙建设机械研究院转制成立。2000年在A股上市，在业内具备产品优势和技术优势。主要从事研发和制造建筑工程、能源工程、交通工程等基础设施建设工程模块所需的重大高新技术装备。为了获得在工程建筑机械行业的市场领先地位，中联从2001年开始进行了大量并购，通过一系列并购丰富了其产品结构，将其经营和管理优势不断扩大。
（二）共同投资方为高盛公司、弘毅投资、曼达林基金
高盛公司是世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，是全球历史上最悠久及规模最大的投资银行之一，成立于1869年。弘毅投资成立于2003年，隶属联想控股成员企业，是我国国内并购基金的先行者。曼达林基金是规模最大的中欧合作私募股权投资基金，成立于2007年。
（三）被并购方意大利Compagnia Italiana FormeAcciaioS.p.A股份公司
意大利Compagnia Italiana FormeAcciaio S.p.A股份公司（以下称CIFA），主要经营混凝土搅拌车和泵车、混凝土运输和使用系统、金属结构物、隧道建设系统的工业设计、生产、贸易和组装、机动车贸易等。CIFA的产品和品牌在行业内均有良好的声誉。
三、中联重科收购CIFA的案例分析
中联重科2009年年报中提到，2008年其以人民币40.6亿元的净价格获得了人民币54.9亿元的子公司资产，其中净资产为人民币10.7亿元。但是没有提到当年是否只收购了CIFA一家子公司。如果假设其与当年仅收购CIFA一家子公司，那么可以推断出：这次收购活动有可能价格适当。因为不知道收购之后CIFA公司的资产配置情况，那么10.7亿到54.9亿的收购价格都有可能是适当的。
接下来对中联重科与CIFA进行一系列的数据分析，旨在考察中联重科此次并购是否是成功有效的。
由于CIFA的主营业务是混凝土机械，因此选择了与混凝土机械收入有关的经济指标作为分析依据。2008年并购后混凝土机械营业收入呈逐年递增的趋势，且混凝土增长率远远大于营业收入增长率，2010年混凝土机械营业收入甚至增长了一倍，这与其对CIFA的收购应该是相关的。中联重科出口营业收入每年有增长，但2010年增长率却降低了，说明其通过收购CIFA提升自己的海外销售能力的设想并未能实现稳定正增长。并购以后，中联重科的销售净利率不断下降，权益净利率上升后又下降，总资产净利率保持相对平稳。从总体的来看，中联重科近几年的经营情况良好，发展非常迅速。可以肯定的是其收购CIFA而拖累整个公司发展的情况没有发生。
四、中联重科收购CIFA的经验与启迪
中联重科收购CIFA是一次非常成功的收购。此次并购为中国企业海外并购提供了许多值得借鉴的经验。
（一）并购前的选择及准备
中联重科选择2008年收购CIFA，而不是2002年收购，其实是有充分理由的。2002年中联重科的规模小，在资金、管理能力和影响力方面都不够成熟，如果急于收购，失败的风险会很大。所以在2002年以后，中联重科开始了漫长的准备工作，先后并购了数家国内企业，这些并购案例为此后中联重科并购CIFA增加了不少经验和成功的筹码。可以说，中联重科本身的战略就是为并购准备的。机会只降临给有准备的人。因此，在并购前要做足准备，选择适当的时机以及合适的目标实施并购，不要急于求成，要制定详细的并购规划蓝图。
（二）并购过程中交易的设置
弘毅投资公司是并购投资方之一。对于此次并购，弘毅投资公司担当了非常重要的角色。一方面作为专业机构帮助中联重科进行并购谈判，为中联出谋划策，提供战略上的意见；一方面作为投资者买下了CIFA公司18.4%的股权，为中联提供了资金上的帮助。中联重科在这次并购中选择与投资人合作的方式是值得我国想通过海外并购实现全球化的企业学习借鉴的。引入机构投资者组建联合投资团队，是种很好的并购方式，这种情况下专业机构既是并购顾问方又是并购投资方，专业机构与并购企业有共同利益，就会竭尽全力的为并购企业服务。
（三）并购后的整合工作
并购一旦达成，企业应做好在技术、管理和文化方面的整合工作。
在技术整合方面，购买方获取被并购方的先进技术和新产品，将被并购方的优势因地制宜的运用到中国本土市场。2009年12月，CIFA供应链中国基地正式建成投产，建立中联—CIFA复合技术创新平台，打开了CIFA公司产品在中国的市场。
在管理整合方面，获取被并购方的经营与管理能力，利用被并购方的国外市场，迅速提高并购方的国际竞争力和认知度。CIFA有管理和技术优势，中国有劳动力成本低的优势，两者优势互补，中联混凝土事业部与CIFA意大利事业部整合，优化了中联重科的产业结构，使产品多样性。同时，也吸收CIFA的优秀管理模式和经营模式，利用到了CIFA 的海外市场，为中联重科实现国际化提供平台。
在文化并购方面，并购后应采取兼容并蓄的文化包容策略，淡化中国本土文化意识。中联重科推崇简单坦诚的沟通方式，以相对“弱势”的姿态，而不是以“征服者”的态度对待CIFA，双方都赢得了尊重。
中联重科并购CIFA是成功的战略性并购案例，不管是并购前、并购中和并购后的每一步实践经验都值得国内企业学习。做好各项准备，谨慎选择并购对象和并购时机，并购方式上可联合国际海外机构。并购以后要注重技术、管理、文化方面的整合，汲取被并购企业先进技术和管理经营经验，在文化上要采取兼容并蓄的文化包容策略，降低文化冲突。中联重科与CIFA这种双赢的战略性并购案例值得国内行业出海者借鉴和学习，中国庞大的市场必然也将吸引越来越多的发达国家企业与中国企业合作共赢。（作者单位：湘潭大学）
参考文献：
[1] 蔡海霄，中联重科国际化进程再迈坚实一步——CIFA供应链中国基地建成投产[J].交通世界（建养.机械）， 2010（1）
[2] 左颖丹，何民庆，中联重科并购CIFA：一次成功的战略性并购[J].企业导报，2013（8）
[3] 莫宇，中联重科的大方向——记CIFA供应链中国基地建成投产[J].今日工程机械，2010（1）
关键词：中联重科；CIFA；并购
通过跨国并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题，中联重科并购意大利CIFA就是通过跨国并购实现全球化战略的一个成功的典型案例，并被写入哈佛教材。
一、企业并购的概念
并购是兼并和收购总称，它是企业最普遍采用的一种资本运作手段，也是目前世界上最为活跃的产权交易方式。通过并购，可以使企业快速实现扩张，优化资源，拓展市场渠道，掌握核心技术，获取优秀人才，降低生产运营成本，从而在短时期内迅速提升核心竞争力，实现跨越式的发展。企业并购的实质是企业部分或全部控制权的转移。随着标的企业权利主体的变换，其治理结构、运营模式、发展方向等重大战略都将可能发生变化。
二、并购参与方的基本情况
（一）并购方中联重科
中联重工科技发展股份有限公司，外文名Zoomlion，简称中联重科。于1992年由建设部长沙建设机械研究院转制成立。2000年在A股上市，在业内具备产品优势和技术优势。主要从事研发和制造建筑工程、能源工程、交通工程等基础设施建设工程模块所需的重大高新技术装备。为了获得在工程建筑机械行业的市场领先地位，中联从2001年开始进行了大量并购，通过一系列并购丰富了其产品结构，将其经营和管理优势不断扩大。
（二）共同投资方为高盛公司、弘毅投资、曼达林基金
高盛公司是世界领先的投资银行、证券和投资管理公司，是全球历史上最悠久及规模最大的投资银行之一，成立于1869年。弘毅投资成立于2003年，隶属联想控股成员企业，是我国国内并购基金的先行者。曼达林基金是规模最大的中欧合作私募股权投资基金，成立于2007年。
（三）被并购方意大利Compagnia Italiana FormeAcciaioS.p.A股份公司
意大利Compagnia Italiana FormeAcciaio S.p.A股份公司（以下称CIFA），主要经营混凝土搅拌车和泵车、混凝土运输和使用系统、金属结构物、隧道建设系统的工业设计、生产、贸易和组装、机动车贸易等。CIFA的产品和品牌在行业内均有良好的声誉。
三、中联重科收购CIFA的案例分析
中联重科2009年年报中提到，2008年其以人民币40.6亿元的净价格获得了人民币54.9亿元的子公司资产，其中净资产为人民币10.7亿元。但是没有提到当年是否只收购了CIFA一家子公司。如果假设其与当年仅收购CIFA一家子公司，那么可以推断出：这次收购活动有可能价格适当。因为不知道收购之后CIFA公司的资产配置情况，那么10.7亿到54.9亿的收购价格都有可能是适当的。
接下来对中联重科与CIFA进行一系列的数据分析，旨在考察中联重科此次并购是否是成功有效的。
由于CIFA的主营业务是混凝土机械，因此选择了与混凝土机械收入有关的经济指标作为分析依据。2008年并购后混凝土机械营业收入呈逐年递增的趋势，且混凝土增长率远远大于营业收入增长率，2010年混凝土机械营业收入甚至增长了一倍，这与其对CIFA的收购应该是相关的。中联重科出口营业收入每年有增长，但2010年增长率却降低了，说明其通过收购CIFA提升自己的海外销售能力的设想并未能实现稳定正增长。并购以后，中联重科的销售净利率不断下降，权益净利率上升后又下降，总资产净利率保持相对平稳。从总体的来看，中联重科近几年的经营情况良好，发展非常迅速。可以肯定的是其收购CIFA而拖累整个公司发展的情况没有发生。
四、中联重科收购CIFA的经验与启迪
中联重科收购CIFA是一次非常成功的收购。此次并购为中国企业海外并购提供了许多值得借鉴的经验。
（一）并购前的选择及准备
中联重科选择2008年收购CIFA，而不是2002年收购，其实是有充分理由的。2002年中联重科的规模小，在资金、管理能力和影响力方面都不够成熟，如果急于收购，失败的风险会很大。所以在2002年以后，中联重科开始了漫长的准备工作，先后并购了数家国内企业，这些并购案例为此后中联重科并购CIFA增加了不少经验和成功的筹码。可以说，中联重科本身的战略就是为并购准备的。机会只降临给有准备的人。因此，在并购前要做足准备，选择适当的时机以及合适的目标实施并购，不要急于求成，要制定详细的并购规划蓝图。
（二）并购过程中交易的设置
弘毅投资公司是并购投资方之一。对于此次并购，弘毅投资公司担当了非常重要的角色。一方面作为专业机构帮助中联重科进行并购谈判，为中联出谋划策，提供战略上的意见；一方面作为投资者买下了CIFA公司18.4%的股权，为中联提供了资金上的帮助。中联重科在这次并购中选择与投资人合作的方式是值得我国想通过海外并购实现全球化的企业学习借鉴的。引入机构投资者组建联合投资团队，是种很好的并购方式，这种情况下专业机构既是并购顾问方又是并购投资方，专业机构与并购企业有共同利益，就会竭尽全力的为并购企业服务。
（三）并购后的整合工作
并购一旦达成，企业应做好在技术、管理和文化方面的整合工作。
在技术整合方面，购买方获取被并购方的先进技术和新产品，将被并购方的优势因地制宜的运用到中国本土市场。2009年12月，CIFA供应链中国基地正式建成投产，建立中联—CIFA复合技术创新平台，打开了CIFA公司产品在中国的市场。
在管理整合方面，获取被并购方的经营与管理能力，利用被并购方的国外市场，迅速提高并购方的国际竞争力和认知度。CIFA有管理和技术优势，中国有劳动力成本低的优势，两者优势互补，中联混凝土事业部与CIFA意大利事业部整合，优化了中联重科的产业结构，使产品多样性。同时，也吸收CIFA的优秀管理模式和经营模式，利用到了CIFA 的海外市场，为中联重科实现国际化提供平台。
在文化并购方面，并购后应采取兼容并蓄的文化包容策略，淡化中国本土文化意识。中联重科推崇简单坦诚的沟通方式，以相对“弱势”的姿态，而不是以“征服者”的态度对待CIFA，双方都赢得了尊重。
中联重科并购CIFA是成功的战略性并购案例，不管是并购前、并购中和并购后的每一步实践经验都值得国内企业学习。做好各项准备，谨慎选择并购对象和并购时机，并购方式上可联合国际海外机构。并购以后要注重技术、管理、文化方面的整合，汲取被并购企业先进技术和管理经营经验，在文化上要采取兼容并蓄的文化包容策略，降低文化冲突。中联重科与CIFA这种双赢的战略性并购案例值得国内行业出海者借鉴和学习，中国庞大的市场必然也将吸引越来越多的发达国家企业与中国企业合作共赢。（作者单位：湘潭大学）
参考文献：
[1] 蔡海霄，中联重科国际化进程再迈坚实一步——CIFA供应链中国基地建成投产[J].交通世界（建养.机械）， 2010（1）
[2] 左颖丹，何民庆，中联重科并购CIFA：一次成功的战略性并购[J].企业导报，2013（8）
[3] 莫宇，中联重科的大方向——记CIFA供应链中国基地建成投产[J].今日工程机械，2010（1）