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绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。
一、企业绩效考核中存在的问题
1.考核的目的不明确，不知道为什么要考核
企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核，考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性、随意性，常常仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，使政策的连续性遭到破坏。
2.考核方式简单，标准不科学，影响考核效果
在人力资源绩效考核的实践中，大多数企业对下级考核，只采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和足够的机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力去做出细致的评估，这样会导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会引发上下级关系的紧张。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果信服。
3.考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
4.对考核者缺乏监督机制
不受监督的权力注定有滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行。同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。
5.暗箱操作，考核过程形式化
许多企业已经制定和实施了完备的绩效考核，但是在实际考核过程中不能落实。比如一些企业根本没有平时考核，或平时考核不严格。仅仅是年终部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行你就行，说你不行你就不行”的消极情绪，没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实提高。
二、提高绩效考核效果的对策
1.明确绩效考核目的及原则
绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核要客观。首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合本单位所需要的考核方法呢？笔者认为要从以下几方面去衡量，加以鉴别：（1）能体现组织目标和考核的目的；（2）能对员工的工作起到正面引导和激励作用；（3）能比较客观公正地评价员工工作；（4）考核方法相对比较节约成本；（5）考核方法实用性强，易于操作。
4.澄清员工对绩效考核的模糊认识
绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时还能借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。
5.让评价体系成为价值创造分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥好价值分配杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、资金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。
6.公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，问题诊断与辅导并生，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
7.考核主体多样化
考核主体不应只限于被考核者上级，还应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度全方位考核。但是在实际工作中，由于存在被考核者对自己评价过高、同事之间利害攸关、下属对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，考核质量不高。因此在考核时，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，以提高考核的精确性。
8.建立考核申诉制度
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。
一、企业绩效考核中存在的问题
1.考核的目的不明确，不知道为什么要考核
企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核，考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性、随意性，常常仅仅体现长官意志，使绩效考核体系缺乏严肃性，使政策的连续性遭到破坏。
2.考核方式简单，标准不科学，影响考核效果
在人力资源绩效考核的实践中，大多数企业对下级考核，只采用上级对下属进行考核的形式，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将很大程度上影响绩效考核的结果。单一的人员考核往往由于考核者缺乏足够的时间和足够的机会了解员工的行为，同时考核者本身也缺乏足够的动力和能力去做出细致的评估，这样会导致考核信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，使考核结果不客观，甚至会引发上下级关系的紧张。目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺，难以量化，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果信服。
3.考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。
4.对考核者缺乏监督机制
不受监督的权力注定有滥用的倾向。由于员工不参与评估过程，不了解考核结果，公司上层也不对考核结果进行审核，一切由部门领导说了算，因此造成了部门领导对下属的考核全凭主观印象和个人好恶来进行。同时也因为考核投诉渠道不畅通，员工受到不公正的评价无处诉冤，导致部门领导在考核中随意滥用权力。
5.暗箱操作，考核过程形式化
许多企业已经制定和实施了完备的绩效考核，但是在实际考核过程中不能落实。比如一些企业根本没有平时考核，或平时考核不严格。仅仅是年终部门领导组成考核小组对部门成员进行考核，并且考核过程不公开。这样员工内心都认为绩效考核只是一种形式而已，出现所谓“平时干和不干一个样，干多干少一个样；领导说你行你就行，说你不行你就不行”的消极情绪，没有人真正对绩效考核结果进行认真分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到切实提高。
二、提高绩效考核效果的对策
1.明确绩效考核目的及原则
绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核要客观。首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。一个好的考核方法还应具有普遍性，可以鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。现行的考核方法很多，又各有利弊，如何选择适合本单位所需要的考核方法呢？笔者认为要从以下几方面去衡量，加以鉴别：（1）能体现组织目标和考核的目的；（2）能对员工的工作起到正面引导和激励作用；（3）能比较客观公正地评价员工工作；（4）考核方法相对比较节约成本；（5）考核方法实用性强，易于操作。
4.澄清员工对绩效考核的模糊认识
绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者必须把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，赢得广大员工的支持，双方达成共识与承诺，形成一个良好的考核环境。同时还能借助纵向延伸的考核体系，在企业中形成价值创造的传导和放大机制。
5.让评价体系成为价值创造分配体系的中介
企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的正向机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要发挥好价值分配杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、资金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构上占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并交给有创造性、进取精神较强的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业组织内部成员价值分配的客观、合理的依据。
6.公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。绩效反馈的主要方式是绩效面谈，因为只有通过绩效面谈，才可能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确今后努力的方向。在面谈中，应注意双向沟通、多问少讲，问题诊断与辅导并生，不仅谈论过去，更要立足未来。同时，将企业的期望、目标和价值观传递给员工，增强员工的凝聚力和创造力。
7.考核主体多样化
考核主体不应只限于被考核者上级，还应该多样化，可包括被考核者自己、被考核者的下属、被考核者的同事以及客户等，实行360度全方位考核。但是在实际工作中，由于存在被考核者对自己评价过高、同事之间利害攸关、下属对上级不太了解、客户有其自身的利益等原因，考核质量不高。因此在考核时，可将上级对下级的考核结果赋予较高的权重，以提高考核的精确性。
8.建立考核申诉制度
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。