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深秋的南昌，“落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。”
坐落在南昌八一桥头的江西出版大厦25层的一间办公室，当晚霞逐渐染红了窗外的天际，江西省出版集团公司党委书记、董事长周文与本刊记者以下午茶的方式完成了一次愉快的对话。
去年8月，集团董事长钟健华由于年龄原因退出一线领导岗位，周文由总经理转任董事长。作为“老班底”的党委副书记和总经理，周文尽管一直是集团决策层的重要角色，但由原来主要作为CEO的总经理转换为集团掌门人，其间的感受，周文坦言，“压力山大”，担子不轻。从时间维度来看，钟健华领导江西出版集团的五年，是集团自1993年成立以来发展最快的时期。周文用“由原来不怎么有位子，不怎么有票子，不怎么有面子”发展到现阶段“比较有位子，比较有票子，比较有面子”来描述集团的变化。周文说的“位子”，指的是集团综合实力在全国地方出版集团的位置排名。2010年，集团第三次入选“中国文化企业30强”，在总署发布的《2010年中国新闻出版产业分析报告》中，集团总体经济规模综合评价位居全国地方出版集团第四位；而“票子”则主要落实在经济效益的提升上。2010年，集团实现销售收入73.71亿元，与上年相比增长16.2%；实现利润5.31亿元，与上年相比增长31.1%。2010年底，集团资产总额达84.13亿元；“面子”一词，周文指的是一个地方出版集团在业界和公众的评价，以及员工的成就感和幸福感。周文坦言，一个集团，有了“位子、票子”，自然就会有“面子”，这三者之间的辩证关系，在钟健华任董事长期间，体现得很充分。周文告诉记者，站在一个新的起点，在领略了“高处不胜寒”意味的同时，深感“任重而道远”。
尽管发展任务艰巨，对于集团的未来，周文同时又充满信心。一方面，文化产业的大发展大繁荣上升为国家战略，出版业也面临着前所未有的大机遇和大挑战；另一方面，作为地方集团中基础较好发展较快的生力军，江西出版集团完全有能力在这一波发展大潮中站稳脚跟。周文说，信心来自于“一个基础一份动力、两个老总两支队伍”。一个基础是江西出版集团现有的发展基础，一份动力指的是六中全会带来的强劲助推力，以及集团全体员工求发展的内在动力；而“两个老总”，周文指的是和他同时调整的由南昌市常务副市长提任为集团党委副书记和总经理的赵东亮，以及集团旗下的上市公司中文天地出版传媒股份有限公司总经理曾少雄；“两支队伍”，说的是集团公司和股份公司两支经营管理队伍。周文说，如果把党委比喻为一个心脏，那么这两支队伍就像搏击风雨和展翅高飞不可或缺的两个翅膀。
2011年10月底，集团召开了改革发展战略务虚会，周文明确提出了“确保地方出版集团前五位，再造一个出版集团”的战略目标，表达了江西出版“立志成为驰骋文化疆域的劲旅”的宏伟愿景。
出版广角：周董好！首先祝贺您出任江西出版集团董事长。此前您长期担任集团总经理，可是说是江西出版产业发展决策和操作团队的重要成员，您现在角色转换了，有什么样的心情和感受？
周文：感谢《出版广角》杂志对江西出版业发展的关注。说到心情和感受，如果说过去作为总经理，主要是执行者，在集团发展的决策上还可以有所依赖的话，那现在可以说是被推到了“风口浪尖”上，没有慢更没有退的理由。我首先感到肩上担子沉甸甸的分量，责任带来的压力也是空前的。钟健华董事长领导的几年，是集团发展很快的一个时期。班子心无旁骛，员工团结一心，转企改制上市落实到位。我原来作为总经理，在抓好决策落实的同时，分享的更多的是事业发展的成就感，但现在体会最多的是发展的紧迫和焦虑。我对大家讲要“饮水思源”，要“自强不息”，同时深感“高处不胜寒”，是基于当前出版业激烈竞争的态势而言的，就地方出版集团而言，湖南、江苏、安徽、浙江等出版集团这些年发展很快，在这种态势下，要保住江西出版集团“比较靠前”的位置，甚为艰难。我常以总署领导讲的“遥知兄弟登高处，遍插茱萸少一人”来告诫自己和我们的团队不能落伍，更不能被时代抛弃。但同时，我对江西出版集团的未来又充满信心。这种信心不是盲目乐观也不是空穴来风，来自于“一个基础一份动力、两个老总两支队伍”。在集团的战略务虚会上，我开篇就讲了三句话，一句话是“饮水思源”，借以表达我对集团扎实发展基础的感恩情怀，还有就是“高处不胜寒”和“自强不息”，表达我们对未来发展的信心和勇气。这恰好可以表达我的心情和感受。
出版广角：十七届六中全会以来，党中央对深化文化体制改革、发展繁荣社会主义文化做出了重要部署，您对改革与发展的关系怎么看？
周文：十七届六中全会对文化产业的大发展大繁荣而言是惊天动地、具有里程碑意义的大事。党中央对建设中国特色的社会主义文化做出了重要部署，明确提出建设社会主义文化强国，把文化产业发展成为国民经济的支柱性产业。我理解，这既是集结的号角，也是催征的战鼓。
出版产业如何做大做强，我认为改革始终是关键和基石。我们认真学习过长春同志视察青岛出版集团时发表的讲话，那次讲话把“三改一加强”明确提了出来，其中说到，“转企改制是文化体制改革的第一步，或者说打了一个基础，最终目的是要大发展大繁荣”，内涵十分深刻。
你问到改革与发展的关系,我的理解是，如果不进行深入持久、实实在在的改革，文化产业的生产力就得不到充分的释放，就没有中国出版今天的发展和繁荣。对地方出版企业来说，没有改革，就很难有大的作为。在这方面，江西出版集团就是一个实例。正如我刚才说到的，为什么能从原来的“不太有位子、面子、票子”到现在的“比较有位子、面子、票子”，这都是改革带来的成果。
改制之前，事业单位、国有企业，甚至行政单位的观念或多或少地残存在我们的思想深处。打个不恰当的比喻，有时甚至有点像鲁迅先生在《阿Q正传》里描述的精神胜利法，不想也不愿意面对转企改制这个客观现实。在这样的思想环境下，旧的观念已经没有了市场，而不好的东西比如怀旧、惰性甚至随遇而安等，烙印却很深。
要卸掉思想上的包袱，破除观念上的痼疾，江西出版集团先转思想，再转机制，后转体制，直至最后上市，一年一个突破。在钟健华董事长的身体力行下，集团一步一步向上走。
首先是观念的定位，即明确集团的定位。出版集团是什么？我们认为：第一是企业；第二是文化企业；第三是出版文化企业。这些观念，放到现在大家已经形成共識，但是在2006年那个时候，是很难接受的。因为相当一部分同志过去是在行政事业或者国有企业的温馨背景下工作，转换到企业或者上市企业的环境下生存，一下子不好接受，角色和心态都不容易转换。我们界定了出版是文化企业，首先就界定了产品的特性，我们不是造茶壶和桌子椅子，我们提供的是精神产品；出版集团是出版文化企业，这就强调了产品的内在特质。后来转企上市，集团进一步从根本上理顺了生产关系，调优了结构，扩大了规模，提升了层次。就拿出版能力来说，从2005年图书音像出版品种3000多种，到2010 年的6000多种，翻了一番。集团出版物过去在全国市场占有率排22 位，现在提升到第12位。这是很不容易的。没有观念的更新，就不会有生产力的释放。
集团上下行政和事业单位的念头已经革除，但国有企业的旧观念有时还根深蒂固，包括集团总部一些员工还存有“要别人革命，自己不革命”的思想，这对集团未来的发展很不利。改革总是要往前推进，不但要建立现代企业制度，还要进一步完善上市公司各项制度，董、监、高各个层级都要规范履行职责。股份公司是独立的市场主体，集团作为大股东掌控了74%的股份，但还有26%的其他股东和投资者的利益需要得到体现。既对大股东负责，也对其他投资者负责，我觉得这也是一个需要转变的观念。集团总部对股份公司的工作，要多理解，多支持，这也有一个思想认识的转变过程。
出版广角：最近集团召开的改革发展战略务虚会议，您在讲话中明确提出“确保地方出版集团前五位，再造一个出版集团”这样一个目标。这个战略目标我们应该怎么解读？
周文：围绕集团未来的改革与发展，我在务虚会上明确提出“站前列，争一流，立志成为驰骋文化疆域的劲旅”的追求。提出目标是为了鼓劲。“站前列”，可以理解为确保全国地方出版集团前五位的目标，“争一流”，是努力站到前三甲的行列，“前三甲”可以理解为一流。这是一个比较高的目标。因此我说要“立志成为驰骋文化疆域的劲旅”，这既是我对自己的要求，也是我和我们的团队的互勉。什么时候业界评论江西出版，说“出版有劲旅，无赣不成军”，我觉得那个时候是对我们从现在起“立大志”的最好褒奖。朝这个方向努力是江西出版全体同仁的愿景，也是势所必然。
具体来说，目标可以分解为两个：一是2012年集团销售收入超过100亿；二是到2015年年末，集团总体要达到“两个双百，一个十亿”。即主营业务收入过200亿和总资产过200亿，年利润过10亿。这是必须通过艰辛努力才可以实现的目标。
“再造一个出版集团”的目标，是基于上市后集团存续资产的保值增值而提出的。上市之初，分管副省长明确提出，要盘活存续资产，“再造一个出版集团”，这个目标的参照系数是集团2005年的各项经营数据。对此我们已经有了一些思路，主要考虑是要做文化产业的战略投资者和文化项目的重要孵化器。具体策略上，要通过“三改一加强”，进一步优化产业结构，有效提升企业品质，这是必由之路。“再造一个集团”另有一解，指的是集团发展到“两个双百，一个十亿”那时候的样子。
出版广角：集团发展战略中，您明确提出要正确处理好“多元与主业”的关系，这是目前业界颇为关注的问题，能否请您解读这其中的辩证关系，现实操作中您和您的团队是如何实施的？
周文：“多元与主业”这个话题往前五六年，不是一个被关注的话题；时间再过五六年，也可能不会有爭议。因为那个时候事实会给出令大家信服的结论。但就目前而言，正如莎士比亚在《哈姆雷特》里说的，“生存还是灭亡，这确实是一个问题。”这个问题业界不仅争论较多，而且在现实操作上产生了不同的流派，由此也有了不同的意见领袖。但我观察，这两种流派由最初的对峙，目前正在慢慢融合。
江西出版集团提出“挺拔主业，铸造精品；多元发展，优化结构；内和外顺，以人为本；有效扩张，做大做强”的发展思路，我觉得可以作为我们对主业和多元辩证关系的解读。这不是哪一个集团的主观追求，而是文化产业发展的客观需要。
出版文化企业，做的是经世致用的事业，理当志存高远，不忘责任和勇于担当。我理解，主业这个大概念本身包含多元的内涵。发展多元的出发点和落脚点必须在主业，必须助力主业的发展，而不是与主业愈行愈远。因此，既不能在发展多元的同时衰落主业，旁落作为主业应有的文化责任和社会担当，也不能人为地用主业去对抗多元。总署提倡重点建设出版传媒集团，“传媒”的内涵十分丰富。除了传统的图书、报纸、期刊，与之相伴相生的数字出版、影视演出、艺术品投资、文化地产等领域，我理解也应属主业的范畴。只把主业理解为传统意义上狭义的主业，不能说与时俱进，还多少显得有些迂阔。对股份公司而言，集团要增资扩股，保持国有资产控股的地位，发展多元、孵化项目是一个必然的选择。所以，我认为应该以宽容、包容的心态来看待主业和多元的关系。
关于挺拔主业和多元发展，江西出版集团有明确的分工，股份公司及其各直属单位，应该聚精会神铸造精品，做大做强主业。作为多元的投资主要由集团本级来承担，这就保证了主业发展的大方向不会因为多元而发生偏离。
出版广角：包括“走出去”在内的“文化出口”是我国软实力建设的重要举措，出版物“走出去”的目标任重道远。您如何看待这个问题？集团是如何组织落实的？
周文： 江西出版集团对“文化出口”工作一直比较重视，有实践有收获。2005年至2011年9月，集团向美国、法国、加拿大、日本等14个国家及地区输出版权589种；旗下各出版社的图书实物输出贸易额也大幅增长，主要销往美国、法国、加拿大和东南亚等国家；印刷服务出口异军突起，合作建立的江西华奥印务有限责任公司的印刷品出口美国、英国、印度及澳大利亚，2008至2010年实现外销额7736万美元；集团和香港联合出版集团建立了战略合作伙伴关系，21世纪出版社和欧美以及日本韩国的出版企业广泛合作，最近和麦克米伦出版公司达成合作。集团在洛杉矶举办了“江西出版文化周”，在悉尼举办了“澳大利亚江西图书展销会”，积极参加法兰克福书展等国际文化交流活动，一批像《朗朗中文》《阿香游中国》这样的对外双语读物走向海外。中国图书对外推广计划工作小组会议明年将在江西举行，这是对集团包括“走出去”工作在内的“文化出口”工作的肯定。
做好“走出去”和“文化出口”，我的体会：一是要深入研究国际市场，既不夜郎自大自以为是，也不做井底之蛙自说自话，而是要根据海外市场的需要来研发产品。二是既要“走出去”，更要“走进去”。“走进去”，意味着不只把出版物输出去，更要重视出版物的落地、宣传和营销工作，真正使我们的文化产品走到海外友人的心里去。三是要“取出来，带回来”。“取出来，带回来”，应该理解为中华文化与世界文化充分交流融合的思想成果。比如我们跟日本、韩国出版界的朋友交流比较多，其中有不少好的创意，这些项目如果落实，形成产品，完全可以回到国内市场来。所以“走出去”不应只谈输出，而应把眼光放得更远，把路铺得更长，既重视“走出去，走进去”，也重视“取出来，带回来”。我认为这将是未来“文化出口”的重要趋势。
出版广角：当前出版业正面临数字化的产业转型，您认为地方出版集团在此过程中应扮演怎么样的角色？
周文：数字化转型是传统出版业面临的现实问题。 2010年我国数字出版规模达到1051.79亿，比2006年增长了五倍，“十一五”期间我国数字出版总体收入平均年增长速度达到49.37%。总署领导提到数字出版“短期看终端，中期看平台，长期看内容”，我认为这是对数字出版发展态势的正确判断，对我们非常有启发。
针对江西出版集团的实际，目前我们在终端和平台建设上不具备优势，我们打算一是将功夫下在内容的研发和质量的提升上。将来在数字出版方面有话语权的一定是原创精品内容，这也是地方出版集团可能创造优势的领域。二是打造园区。集团正在计划筹建数字出版产业园。按我们的设想，这个开放式的平台以园区综合服务的优势吸引优质内容提供商，孵化更多数字化产业项目，最终影响终端和平台。
乔布斯是全球数字出版的精神领袖。一个乔布斯逝去了，我相信一定会有更多的乔布斯诞生。
数字时代的到来，什么时候会成为传统出版的终结者和掘墓人？这将成为这一个世纪的哥德巴赫猜想。其间的冲突、博弈、共生，将与传统出版转型的阵痛交织在一起，考验着我们传统出版业从业者的洞察力、决策力与执行力。
让我们在努力中拭目以待！
坐落在南昌八一桥头的江西出版大厦25层的一间办公室，当晚霞逐渐染红了窗外的天际，江西省出版集团公司党委书记、董事长周文与本刊记者以下午茶的方式完成了一次愉快的对话。
去年8月，集团董事长钟健华由于年龄原因退出一线领导岗位，周文由总经理转任董事长。作为“老班底”的党委副书记和总经理，周文尽管一直是集团决策层的重要角色，但由原来主要作为CEO的总经理转换为集团掌门人，其间的感受，周文坦言，“压力山大”，担子不轻。从时间维度来看，钟健华领导江西出版集团的五年，是集团自1993年成立以来发展最快的时期。周文用“由原来不怎么有位子，不怎么有票子，不怎么有面子”发展到现阶段“比较有位子，比较有票子，比较有面子”来描述集团的变化。周文说的“位子”，指的是集团综合实力在全国地方出版集团的位置排名。2010年，集团第三次入选“中国文化企业30强”，在总署发布的《2010年中国新闻出版产业分析报告》中，集团总体经济规模综合评价位居全国地方出版集团第四位；而“票子”则主要落实在经济效益的提升上。2010年，集团实现销售收入73.71亿元，与上年相比增长16.2%；实现利润5.31亿元，与上年相比增长31.1%。2010年底，集团资产总额达84.13亿元；“面子”一词，周文指的是一个地方出版集团在业界和公众的评价，以及员工的成就感和幸福感。周文坦言，一个集团，有了“位子、票子”，自然就会有“面子”，这三者之间的辩证关系，在钟健华任董事长期间，体现得很充分。周文告诉记者，站在一个新的起点，在领略了“高处不胜寒”意味的同时，深感“任重而道远”。
尽管发展任务艰巨，对于集团的未来，周文同时又充满信心。一方面，文化产业的大发展大繁荣上升为国家战略，出版业也面临着前所未有的大机遇和大挑战；另一方面，作为地方集团中基础较好发展较快的生力军，江西出版集团完全有能力在这一波发展大潮中站稳脚跟。周文说，信心来自于“一个基础一份动力、两个老总两支队伍”。一个基础是江西出版集团现有的发展基础，一份动力指的是六中全会带来的强劲助推力，以及集团全体员工求发展的内在动力；而“两个老总”，周文指的是和他同时调整的由南昌市常务副市长提任为集团党委副书记和总经理的赵东亮，以及集团旗下的上市公司中文天地出版传媒股份有限公司总经理曾少雄；“两支队伍”，说的是集团公司和股份公司两支经营管理队伍。周文说，如果把党委比喻为一个心脏，那么这两支队伍就像搏击风雨和展翅高飞不可或缺的两个翅膀。
2011年10月底，集团召开了改革发展战略务虚会，周文明确提出了“确保地方出版集团前五位，再造一个出版集团”的战略目标，表达了江西出版“立志成为驰骋文化疆域的劲旅”的宏伟愿景。
出版广角：周董好！首先祝贺您出任江西出版集团董事长。此前您长期担任集团总经理，可是说是江西出版产业发展决策和操作团队的重要成员，您现在角色转换了，有什么样的心情和感受？
周文：感谢《出版广角》杂志对江西出版业发展的关注。说到心情和感受，如果说过去作为总经理，主要是执行者，在集团发展的决策上还可以有所依赖的话，那现在可以说是被推到了“风口浪尖”上，没有慢更没有退的理由。我首先感到肩上担子沉甸甸的分量，责任带来的压力也是空前的。钟健华董事长领导的几年，是集团发展很快的一个时期。班子心无旁骛，员工团结一心，转企改制上市落实到位。我原来作为总经理，在抓好决策落实的同时，分享的更多的是事业发展的成就感，但现在体会最多的是发展的紧迫和焦虑。我对大家讲要“饮水思源”，要“自强不息”，同时深感“高处不胜寒”，是基于当前出版业激烈竞争的态势而言的，就地方出版集团而言，湖南、江苏、安徽、浙江等出版集团这些年发展很快，在这种态势下，要保住江西出版集团“比较靠前”的位置，甚为艰难。我常以总署领导讲的“遥知兄弟登高处，遍插茱萸少一人”来告诫自己和我们的团队不能落伍，更不能被时代抛弃。但同时，我对江西出版集团的未来又充满信心。这种信心不是盲目乐观也不是空穴来风，来自于“一个基础一份动力、两个老总两支队伍”。在集团的战略务虚会上，我开篇就讲了三句话，一句话是“饮水思源”，借以表达我对集团扎实发展基础的感恩情怀，还有就是“高处不胜寒”和“自强不息”，表达我们对未来发展的信心和勇气。这恰好可以表达我的心情和感受。
出版广角：十七届六中全会以来，党中央对深化文化体制改革、发展繁荣社会主义文化做出了重要部署，您对改革与发展的关系怎么看？
周文：十七届六中全会对文化产业的大发展大繁荣而言是惊天动地、具有里程碑意义的大事。党中央对建设中国特色的社会主义文化做出了重要部署，明确提出建设社会主义文化强国，把文化产业发展成为国民经济的支柱性产业。我理解，这既是集结的号角，也是催征的战鼓。
出版产业如何做大做强，我认为改革始终是关键和基石。我们认真学习过长春同志视察青岛出版集团时发表的讲话，那次讲话把“三改一加强”明确提了出来，其中说到，“转企改制是文化体制改革的第一步，或者说打了一个基础，最终目的是要大发展大繁荣”，内涵十分深刻。
你问到改革与发展的关系,我的理解是，如果不进行深入持久、实实在在的改革，文化产业的生产力就得不到充分的释放，就没有中国出版今天的发展和繁荣。对地方出版企业来说，没有改革，就很难有大的作为。在这方面，江西出版集团就是一个实例。正如我刚才说到的，为什么能从原来的“不太有位子、面子、票子”到现在的“比较有位子、面子、票子”，这都是改革带来的成果。
改制之前，事业单位、国有企业，甚至行政单位的观念或多或少地残存在我们的思想深处。打个不恰当的比喻，有时甚至有点像鲁迅先生在《阿Q正传》里描述的精神胜利法，不想也不愿意面对转企改制这个客观现实。在这样的思想环境下，旧的观念已经没有了市场，而不好的东西比如怀旧、惰性甚至随遇而安等，烙印却很深。
要卸掉思想上的包袱，破除观念上的痼疾，江西出版集团先转思想，再转机制，后转体制，直至最后上市，一年一个突破。在钟健华董事长的身体力行下，集团一步一步向上走。
首先是观念的定位，即明确集团的定位。出版集团是什么？我们认为：第一是企业；第二是文化企业；第三是出版文化企业。这些观念，放到现在大家已经形成共識，但是在2006年那个时候，是很难接受的。因为相当一部分同志过去是在行政事业或者国有企业的温馨背景下工作，转换到企业或者上市企业的环境下生存，一下子不好接受，角色和心态都不容易转换。我们界定了出版是文化企业，首先就界定了产品的特性，我们不是造茶壶和桌子椅子，我们提供的是精神产品；出版集团是出版文化企业，这就强调了产品的内在特质。后来转企上市，集团进一步从根本上理顺了生产关系，调优了结构，扩大了规模，提升了层次。就拿出版能力来说，从2005年图书音像出版品种3000多种，到2010 年的6000多种，翻了一番。集团出版物过去在全国市场占有率排22 位，现在提升到第12位。这是很不容易的。没有观念的更新，就不会有生产力的释放。
集团上下行政和事业单位的念头已经革除，但国有企业的旧观念有时还根深蒂固，包括集团总部一些员工还存有“要别人革命，自己不革命”的思想，这对集团未来的发展很不利。改革总是要往前推进，不但要建立现代企业制度，还要进一步完善上市公司各项制度，董、监、高各个层级都要规范履行职责。股份公司是独立的市场主体，集团作为大股东掌控了74%的股份，但还有26%的其他股东和投资者的利益需要得到体现。既对大股东负责，也对其他投资者负责，我觉得这也是一个需要转变的观念。集团总部对股份公司的工作，要多理解，多支持，这也有一个思想认识的转变过程。
出版广角：最近集团召开的改革发展战略务虚会议，您在讲话中明确提出“确保地方出版集团前五位，再造一个出版集团”这样一个目标。这个战略目标我们应该怎么解读？
周文：围绕集团未来的改革与发展，我在务虚会上明确提出“站前列，争一流，立志成为驰骋文化疆域的劲旅”的追求。提出目标是为了鼓劲。“站前列”，可以理解为确保全国地方出版集团前五位的目标，“争一流”，是努力站到前三甲的行列，“前三甲”可以理解为一流。这是一个比较高的目标。因此我说要“立志成为驰骋文化疆域的劲旅”，这既是我对自己的要求，也是我和我们的团队的互勉。什么时候业界评论江西出版，说“出版有劲旅，无赣不成军”，我觉得那个时候是对我们从现在起“立大志”的最好褒奖。朝这个方向努力是江西出版全体同仁的愿景，也是势所必然。
具体来说，目标可以分解为两个：一是2012年集团销售收入超过100亿；二是到2015年年末，集团总体要达到“两个双百，一个十亿”。即主营业务收入过200亿和总资产过200亿，年利润过10亿。这是必须通过艰辛努力才可以实现的目标。
“再造一个出版集团”的目标，是基于上市后集团存续资产的保值增值而提出的。上市之初，分管副省长明确提出，要盘活存续资产，“再造一个出版集团”，这个目标的参照系数是集团2005年的各项经营数据。对此我们已经有了一些思路，主要考虑是要做文化产业的战略投资者和文化项目的重要孵化器。具体策略上，要通过“三改一加强”，进一步优化产业结构，有效提升企业品质，这是必由之路。“再造一个集团”另有一解，指的是集团发展到“两个双百，一个十亿”那时候的样子。
出版广角：集团发展战略中，您明确提出要正确处理好“多元与主业”的关系，这是目前业界颇为关注的问题，能否请您解读这其中的辩证关系，现实操作中您和您的团队是如何实施的？
周文：“多元与主业”这个话题往前五六年，不是一个被关注的话题；时间再过五六年，也可能不会有爭议。因为那个时候事实会给出令大家信服的结论。但就目前而言，正如莎士比亚在《哈姆雷特》里说的，“生存还是灭亡，这确实是一个问题。”这个问题业界不仅争论较多，而且在现实操作上产生了不同的流派，由此也有了不同的意见领袖。但我观察，这两种流派由最初的对峙，目前正在慢慢融合。
江西出版集团提出“挺拔主业，铸造精品；多元发展，优化结构；内和外顺，以人为本；有效扩张，做大做强”的发展思路，我觉得可以作为我们对主业和多元辩证关系的解读。这不是哪一个集团的主观追求，而是文化产业发展的客观需要。
出版文化企业，做的是经世致用的事业，理当志存高远，不忘责任和勇于担当。我理解，主业这个大概念本身包含多元的内涵。发展多元的出发点和落脚点必须在主业，必须助力主业的发展，而不是与主业愈行愈远。因此，既不能在发展多元的同时衰落主业，旁落作为主业应有的文化责任和社会担当，也不能人为地用主业去对抗多元。总署提倡重点建设出版传媒集团，“传媒”的内涵十分丰富。除了传统的图书、报纸、期刊，与之相伴相生的数字出版、影视演出、艺术品投资、文化地产等领域，我理解也应属主业的范畴。只把主业理解为传统意义上狭义的主业，不能说与时俱进，还多少显得有些迂阔。对股份公司而言，集团要增资扩股，保持国有资产控股的地位，发展多元、孵化项目是一个必然的选择。所以，我认为应该以宽容、包容的心态来看待主业和多元的关系。
关于挺拔主业和多元发展，江西出版集团有明确的分工，股份公司及其各直属单位，应该聚精会神铸造精品，做大做强主业。作为多元的投资主要由集团本级来承担，这就保证了主业发展的大方向不会因为多元而发生偏离。
出版广角：包括“走出去”在内的“文化出口”是我国软实力建设的重要举措，出版物“走出去”的目标任重道远。您如何看待这个问题？集团是如何组织落实的？
周文： 江西出版集团对“文化出口”工作一直比较重视，有实践有收获。2005年至2011年9月，集团向美国、法国、加拿大、日本等14个国家及地区输出版权589种；旗下各出版社的图书实物输出贸易额也大幅增长，主要销往美国、法国、加拿大和东南亚等国家；印刷服务出口异军突起，合作建立的江西华奥印务有限责任公司的印刷品出口美国、英国、印度及澳大利亚，2008至2010年实现外销额7736万美元；集团和香港联合出版集团建立了战略合作伙伴关系，21世纪出版社和欧美以及日本韩国的出版企业广泛合作，最近和麦克米伦出版公司达成合作。集团在洛杉矶举办了“江西出版文化周”，在悉尼举办了“澳大利亚江西图书展销会”，积极参加法兰克福书展等国际文化交流活动，一批像《朗朗中文》《阿香游中国》这样的对外双语读物走向海外。中国图书对外推广计划工作小组会议明年将在江西举行，这是对集团包括“走出去”工作在内的“文化出口”工作的肯定。
做好“走出去”和“文化出口”，我的体会：一是要深入研究国际市场，既不夜郎自大自以为是，也不做井底之蛙自说自话，而是要根据海外市场的需要来研发产品。二是既要“走出去”，更要“走进去”。“走进去”，意味着不只把出版物输出去，更要重视出版物的落地、宣传和营销工作，真正使我们的文化产品走到海外友人的心里去。三是要“取出来，带回来”。“取出来，带回来”，应该理解为中华文化与世界文化充分交流融合的思想成果。比如我们跟日本、韩国出版界的朋友交流比较多，其中有不少好的创意，这些项目如果落实，形成产品，完全可以回到国内市场来。所以“走出去”不应只谈输出，而应把眼光放得更远，把路铺得更长，既重视“走出去，走进去”，也重视“取出来，带回来”。我认为这将是未来“文化出口”的重要趋势。
出版广角：当前出版业正面临数字化的产业转型，您认为地方出版集团在此过程中应扮演怎么样的角色？
周文：数字化转型是传统出版业面临的现实问题。 2010年我国数字出版规模达到1051.79亿，比2006年增长了五倍，“十一五”期间我国数字出版总体收入平均年增长速度达到49.37%。总署领导提到数字出版“短期看终端，中期看平台，长期看内容”，我认为这是对数字出版发展态势的正确判断，对我们非常有启发。
针对江西出版集团的实际，目前我们在终端和平台建设上不具备优势，我们打算一是将功夫下在内容的研发和质量的提升上。将来在数字出版方面有话语权的一定是原创精品内容，这也是地方出版集团可能创造优势的领域。二是打造园区。集团正在计划筹建数字出版产业园。按我们的设想，这个开放式的平台以园区综合服务的优势吸引优质内容提供商，孵化更多数字化产业项目，最终影响终端和平台。
乔布斯是全球数字出版的精神领袖。一个乔布斯逝去了，我相信一定会有更多的乔布斯诞生。
数字时代的到来，什么时候会成为传统出版的终结者和掘墓人？这将成为这一个世纪的哥德巴赫猜想。其间的冲突、博弈、共生，将与传统出版转型的阵痛交织在一起，考验着我们传统出版业从业者的洞察力、决策力与执行力。
让我们在努力中拭目以待！