[摘 要]本文针对高校日益增多的纵向科研项目过程管理问题进行了初步探讨，将科研项目的全过程划分成为申请、实施和验收三个基本过程，并对三个基本过程的控制要点与管理要求提出一些思考
　　[关键词]高校；科研项目；过程管理；思考
　　中图分类号：G322；F273.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）47-0057-01
　　自从“十一五”规划发布以后，我国的科技体制不断深化和改革，国家对科学研究投入也不断增加，而高等院校作为其中的生力军，每年承担的各类纵向项目也日益增多。另外，纵向科研项目作为高校科研的重要支点，对提高高校的综合竞争力、培养高层次的创新人才、增强学科建设水平促进创新团队建设等方面发挥着重要的作用。
　　一般来说，高校科研项目管理的整个过程可分为申请、实施和验收三个基本过程。而科研项目的过程管理则是指项目立项后到验收前的全过程监管，管理的内容主要包括科研项目计划的制定、人员管理、经费管理及中期检查等，现笔者仅就纵向科研项目的过程管理提几点思考。
　　一、项目申请阶段
　　1.1 申请书的审查与承诺
　　立项申请书一般都有单位审查意见，主要都是给出结论性的意见如“同意申请、同意申报”等。对申请单位的审查是必要的，可以从格式、内容、经费等方面使申请书更符合上级主管部门的要求，首先要对申请书的真实性与可靠性进行审查，尤其是参研人员、相关项目立项情况、已有条件与配套措施、自筹经费的落实等方面；其次明确该项目申请人是否有限项要求；最后要求申请人承诺将严格依据有关管理办法进行管理并承诺积极配合上级的监督检查。
　　1.2 科研合作协议的签定
　　立项过程的输出就是主管部门与承担单位之间签定的科研合作协议（合同、任务书或协议书等），首先明确科研协议的签定日期应尽量在科研项目的开始时间之前，否则就会造成项目执行的实际起止时间模糊，后续的管理环节将步步被动，很难按照约定的时间进行检查或验收；其次如果有外协单位合作研究，特别是牵涉到有经费外拨环节的，申请人应承诺外拨单位与本人无任何经济利益关系或者非关联单位。
　　二、实施过程
　　2.1 实施过程的检查
　　检查是实施过程控制的主要方式，有年度检查也有中期评估。检查的次数并不是越多越好，采用季度甚至月度报告的方式并不见得好。若报告写得太少，薄薄的一页纸能说明的问题肯定不够全面；反之，若写得太多，科研人员和管理人员的负担都重，得不偿失。因此，关键在于如何保证检查的效果，而检查的方式将直接影响检查的效果，建议采用逐级检查的方式，即每个子项目的负责人都需向高一级负责人汇报，高一级负责人对下级的汇报情况进行汇总，向更高一级的负责人或研究所、院系汇报，而研究所、院系再向主管部门进行汇总汇报，每一级都需要将下一级的检查结果列清楚。这样，既保证检查内容全面，又省时高效，同时要特别强调的是，对于检查中发现的问题切不可抱着“家丑不可外扬”的态度遮掩，要及时分析原因并采取相应措施。另外，项目实施的主体还是“负责人”，是项目能否顺利实施的关键，对于不负责任或不称职的负责人要进行批评教育，及时整改。
　　2.2 技术文件的管理
　　科研项目的实施过程中将产生大量的技术文件，记录着科研活动的过程与结果，比如：阶段报告、总结报告、研究报告、试验报告、实施方案、鉴定与报奖材料等等。技术文件履行编、校、审、批的程序是必要的，项目组的校对可有效地防止错字等低级错误的出现，技术专家的审核可以判别技术方面的准确与否，而行政领导的批准则是技术文件定稿的标志。项目负责人应事先了解不同技术文件的要求，在项目的执行过程中及时对技术文件进行收集、整理、编号、保存，分阶段或在项目验收后移交档案部门。
　　2.3 科研经费的管理
　　科研经费管理的核心是四个方面：预算的合理性、执行的严肃性、结算的准确性、拨款的及时性。“预算的合理性”需要有科学的预算依据为基础，认真的预算态度为保障，以往预算的数据为参照；“执行的严肃性”需要主管部门和院系、研究所对预算认真对待和有效监督；“结算的准确性”需要记帐的清晰准确，审核的有理有据；而“拨款的不及时性”则是困绕许多科研项目的“顽疾”，需要多个主管部门协商才能解决。预算是确定项目资助额度和经费支出的直接依据，无论是主管部门、承研单位还是项目组都要高度重视。考虑到科研活动的不确定性，实施“刚柔并济”的经费管理方法更实际也更有效，所谓“刚柔并济”的经费管理方法就是预算列支一定比例的“不可预见费”，这样，预算就由固定性预算支出与非固定性预算支出组成，固定性预算的支出内容和经费在实际执行中必须在一定范围内（如±30%）与预算相符，变更固定性预算支出必须履行一定的审批程序，而原先未预计到的支出计入“不可预见费”。编制项目的结算报告时，一定要将原预算对应列上，这样不仅可使负责人清楚预结算的差距，同时也有利于管理部门总结经验、发现问题，從而提高经费的管理水平。
　　三、验收过程
　　验收过程是由主管部门来组织对承研单位的科研完成情况进行全面检查的过程，是科研过程中的最后一环，切不可重立项轻验收，发现问题总想留待以后解决。验收工作应在项目执行周期结束后及时进行，不宜超过半年。
　　3.1 验收材料的准备
　　验收材料的合理组织是验收的基础，应“繁简适当、重点突出”。要想达到既简单又有效的结果，关键在于验收申请书如何编写，验收申请书要对照项目合同或任务书的有关内容（如研究目标、研究内容、预期成果、关键技术）来设置编写提纲，经费使用报告和审计报告都可纳入验收申请书中，它是对科研项目全过程、结果和应用、突破关键技术等的概述，而一系列的技术报告则构成科研成果的技术支撑材料。
　　3.2 验收方式
　　验收方式主要有通讯验收和会议验收，对小项目适合采用通讯验收的方式，由专家审核验收材料即可；对大项目采用会议验收的方式更直接。验收时，项目的验收级别（项目、课题、专题或子专题）的大小对验收的深度具有很大影响，若验收级别过大，验收的深度就有限；验收级别过小，验收时间又太长，因此应选择合适的验收级别和验收方式，既要避免滥竽充数的情况出现，又要考虑实际的可操作性。借鉴科研实施过程中的检查方式，采用“逐级验收”的方式，既可以保证每个小项目有单独吹竽的机会，又可减轻管理部门时间和技术上的负担。
　　四、结论
　　总之，无论是作为学校科研主管部门的管理人员，还是院系的科研管理人员都应经常深入科研第一线，及时主动地去了解科研项目信息，掌握项目研究进展情况，协调解决研究过程中遇到的问题，进而提高项目的完成率。同时，科研人员也应当将项目研究过程中遇到的问题及时与科研管理人员进行有效沟通，只有双方都采取了积极主动的态度，项目的运行管理才能真正达到实效。另外，科研管理人员在做好本职管理工作的基础上，还应加强科技发展政策、科技发展趋势和科技新进展等方面的学习，加强系统的管理理论学习，在全面理解把握项目进展的前提下，进行一定的业务指导，促进项目研究取得高水平进展，并逐步向高层次成果迈进。