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【摘 要】建筑成本管理涉及的工作面非常广泛，比如质量、投资、人员、风险、进度等等多个方面的工作，它需要多个部门间协调合作进行。建筑成本管理是企业存活发展的基础，管理好建筑成本，可以很好的达到增收的目的。本文先是分析了建筑成本管理存在的问题，然后从四个方面提出了改进建筑成本管理的建议。
【关键词】建筑；成本管理；问题；对策
建筑成本管理是按照项目总目标的要求，在施工工作中对成本进行有效的管理、组织和分析跟踪等管理活动，来加强经营管理体制，降低建筑总的成本，为企业实现较好的经济效益。
一、成本管理出現的问题
1. 成本管理体制不完整
目前企业还没有很好的形成一个完整的成本管理体系，不能很好的结合好责任、权利和利益。只有结合好了责任、权利以及义务才能使成本管理取得成效。作为一个工程的项目经理，可以拥有很大的权力，担负着项目效益方面的责任，其他部门的管理人员也应该有相同的责任。有些项目经理把成本管理归于主管管理，自己却不闻不问，这都是错误的思想。
2.质量成本被忽视
质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用。它分为四大类，内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用，外部故障管理包括保修索赔花费的费用。保证一定的质量就需要成本的增加，不能因此就不管质量、只抓成本。目前许多的施工单位没有认识到质量和成本之间的辩证关系，只强调了项目的质量，忽视了项目的成本，就会造成工程的质量可以达标，但企业获得的经济效益就大大下降了，企业的资金也不会提高。有的施工单位只注重经济效益，不把工程质量当回事，虽然取得了一定的经济效益，但因为质量没有达标而造成额外的成本支出，到最后既没有抓好经济效益，又损坏了企业的声誉。
3. 工期成本控制不够
工程的工期成本是指为了在既定工期内完成项目而花费的所有费用。工期目标是施工单位能否按照合同完成工期的重要条件。由于工程项目特点的工期要求，注重工期就会提高成本的费用。现阶段施工企业对工期成本重视程度不够，项目经理虽然有确切的工期要求，但对于成本和工期之间的变量关系却很少研究，在盲目赶工期要进度时容易造成工程总成本的不必要增加。
4. 管理人员成本意识较差
一些施工单位项目经理有这样一种现象，在施工时搞技术的经理只管技术方面，搞工程的项目经理只管施工生产进度方面，搞材料的项目经理只管材料的采购，这样看起来好像分工很明确，职责也很清晰，但工程的整个成本由大家共同完成，总体效益由大家共同创造，只管技术的选用不经济的方案施工，必然加大成本的费用；只管材料的保证了材料的质量，选用高价优质材料也会造成总成本的增加。
二、加强建筑成本管理的对策
1. 设计阶段成本管理
施工单位在进行施工时，设计的好坏是成本管理的前提，项目成本的大部分都在施工设计时就已经规划清楚，下属部门在进行增效时效果不是很明显，所以施工技术人员的成本意识要到位，把成本管理重视起来。考虑到设计时的分毫差别就可能造成成本的大大的消耗，施工方案经过技术优化和处理论证后会更加利于成本管理的进行。有了总的项目目标成本，项目经理再根据优化的施工方案对下属所有部门进行成本分解分析。做出可以落实到部门的单价方案，分划出不同的控制范围，坚持先算账后施工的原则，使项目施工的每一个过程、工序、环节都可以细分开来。使每一个部门都可以具体落实清楚，变工作人员的被动为主动，从真正意义上把成本管理落实到位。
2.优化建筑企业财务管理。
一般情况下，建筑企业的成本通常包括工程成本和企业成本两种，建筑企业能否在激烈的竞争中取得胜利，成本控制非常重要。对于单一的建筑项目而言，降低成本的主要方法一般包括：提高机械等材料的利用率、合理有效控制人工的费用，严格按照合同要求进行工程结算等。对于整个企业的成本控制来看，要降低成本的途径主要有：提高建筑企业财务管理人员的整体素质，克服设备的闲置问题积极做好长期的成本控制。首先，提高建筑企业财务管理人员的素质。建筑企业要加强财会队伍的队伍建设，不断适应新形势的发展变化，提高应对企业财务风险的能力，提高职业的准确力和判断力；其次，大力强化企业资金管理。提高建筑企业资金运行效率和运行方式，保证建筑资金合理、安全使用是增强建筑企业抵御财务风险能力的必要措施，从而能够有效保证建筑企业资金合理运用，为企业成本控制奠定重要的基础；再次，制定建筑企业风险管理目标。各级管理部门负责制定清晰、统一的风险管理政策，提高风险管理制度的系统性和可操作性，要设计财务风险监测指标，定期对企业的盈亏情况进行了解，保证成本管理的顺利进行。
随着改革开放的不断发展，我国建筑企业的面貌发生了很大的变化，建筑企业的总体水平不断提高。但是我们也必须清醒的认识到，建筑企业管理还面临着一些新的问题，尤其是企业成本管理。企业成本管理作为建筑企业管理中的核心环节，对提高企业经济效益有着不可估量的作用。因此，通过采取措施强化建筑企业成本管理具有十分重要的现实意义。
3 加强建筑成本管理的措施
3.1强化人人参与的成本管理观念，目前，大多数施工企业实行项目部制，以项目部作为核算单位，要搞好企业的成本管理，必须对企业管理人员和项目部人员加强成本管理教育，使项目经理以及作业层全体人员都树立起成本效益观念并对项目的盈亏负责，让每个员工都能切身体会到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响；
3.2加强投标管理工作，市场经济的发展，使建筑施工企业相互间的竞争越来越激烈，有些企业为了生存，在投标时压低报价，甚至采用无利润报价，而低价中标的工程，对于企业的管理水平相对要求较高，管理得好则能盈利，管理上稍一松懈，则会发生亏损。因此，合理确定投标价格显得十分重要，标价的降低幅度，应控制在本企业不亏损的幅度内； 3.3中标后的责任分解各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，中标后，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图。哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后根据市场及企业自身情况编制内部预算，可将工程造价分成两块，一块是现场直接成本，包括现场管理开支和现场的责任成本，完成工程所需的工、料、机费用；另一块是单位的管理费用，包括间接费用和利税等，这一分解十分重要，费用划分是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。为便于操作，建议通过百分比来控制项目责任成本；
3.4建立规范的、统一的标准的责权利相结合的成本管理体制。这种体制应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及全体施工人员。因此，对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权力，使其充分有效地履行职责；奖惩分明，彻底打破“干好干坏一个样，干多干少一个样”的局面。层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作形成一个完整体系，形成责权利相结合的成本管理体制；
3.5从质量成本管理上要效益对建筑业而言，产品质量并非越高越好。产品质量超过了合理的水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量过低或过高，都会造成质量成本的增加，都需要通過质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学、合理、先进、使用的技术措施，在保证施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本；从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系式施工项目目成本管理中的一个重要课题。工期成本管理的目标是正确处理工期和成本的关系，在合理的工期条件下，成本总和达到最低值。这一方面包括项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，就是措施成本；一方面也包含因为工期拖延而导致的业主索赔成本，即工期损失。由于内外部环境条件以及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，造成项目成本增加。
总结：
资金好比企业的血液，在企业的市场经营活动中占有重要作用，企业的资金能够正常运转，是企业发展壮大的前提条件。加强建筑成本管理，对出现的问题及时改进，可以很好的提高企业的管理水平，控制好了成本，可以很好的进行企业的再生产管理，不断降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]赵宪波.工程项目成本管理探讨[J].科技信息（学术研究），2007（36）
[2]苏涛.施工企业项目成本过程控制之我见[J].中国高新技术企业，2007（15）
[3]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理，2007（03） [4]尹利福.建筑施工阶段的工程成本即时化控制与管理[J].科技咨询导报， 2007（06）
【关键词】建筑；成本管理；问题；对策
建筑成本管理是按照项目总目标的要求，在施工工作中对成本进行有效的管理、组织和分析跟踪等管理活动，来加强经营管理体制，降低建筑总的成本，为企业实现较好的经济效益。
一、成本管理出現的问题
1. 成本管理体制不完整
目前企业还没有很好的形成一个完整的成本管理体系，不能很好的结合好责任、权利和利益。只有结合好了责任、权利以及义务才能使成本管理取得成效。作为一个工程的项目经理，可以拥有很大的权力，担负着项目效益方面的责任，其他部门的管理人员也应该有相同的责任。有些项目经理把成本管理归于主管管理，自己却不闻不问，这都是错误的思想。
2.质量成本被忽视
质量成本指为了整个项目的质量合格而花费的所有经济费用。它分为四大类，内部、外部故障成本、质量预防费用以及质量检验费用等等。内部故障管理包括停工、返工花费的费用，外部故障管理包括保修索赔花费的费用。保证一定的质量就需要成本的增加，不能因此就不管质量、只抓成本。目前许多的施工单位没有认识到质量和成本之间的辩证关系，只强调了项目的质量，忽视了项目的成本，就会造成工程的质量可以达标，但企业获得的经济效益就大大下降了，企业的资金也不会提高。有的施工单位只注重经济效益，不把工程质量当回事，虽然取得了一定的经济效益，但因为质量没有达标而造成额外的成本支出，到最后既没有抓好经济效益，又损坏了企业的声誉。
3. 工期成本控制不够
工程的工期成本是指为了在既定工期内完成项目而花费的所有费用。工期目标是施工单位能否按照合同完成工期的重要条件。由于工程项目特点的工期要求，注重工期就会提高成本的费用。现阶段施工企业对工期成本重视程度不够，项目经理虽然有确切的工期要求，但对于成本和工期之间的变量关系却很少研究，在盲目赶工期要进度时容易造成工程总成本的不必要增加。
4. 管理人员成本意识较差
一些施工单位项目经理有这样一种现象，在施工时搞技术的经理只管技术方面，搞工程的项目经理只管施工生产进度方面，搞材料的项目经理只管材料的采购，这样看起来好像分工很明确，职责也很清晰，但工程的整个成本由大家共同完成，总体效益由大家共同创造，只管技术的选用不经济的方案施工，必然加大成本的费用；只管材料的保证了材料的质量，选用高价优质材料也会造成总成本的增加。
二、加强建筑成本管理的对策
1. 设计阶段成本管理
施工单位在进行施工时，设计的好坏是成本管理的前提，项目成本的大部分都在施工设计时就已经规划清楚，下属部门在进行增效时效果不是很明显，所以施工技术人员的成本意识要到位，把成本管理重视起来。考虑到设计时的分毫差别就可能造成成本的大大的消耗，施工方案经过技术优化和处理论证后会更加利于成本管理的进行。有了总的项目目标成本，项目经理再根据优化的施工方案对下属所有部门进行成本分解分析。做出可以落实到部门的单价方案，分划出不同的控制范围，坚持先算账后施工的原则，使项目施工的每一个过程、工序、环节都可以细分开来。使每一个部门都可以具体落实清楚，变工作人员的被动为主动，从真正意义上把成本管理落实到位。
2.优化建筑企业财务管理。
一般情况下，建筑企业的成本通常包括工程成本和企业成本两种，建筑企业能否在激烈的竞争中取得胜利，成本控制非常重要。对于单一的建筑项目而言，降低成本的主要方法一般包括：提高机械等材料的利用率、合理有效控制人工的费用，严格按照合同要求进行工程结算等。对于整个企业的成本控制来看，要降低成本的途径主要有：提高建筑企业财务管理人员的整体素质，克服设备的闲置问题积极做好长期的成本控制。首先，提高建筑企业财务管理人员的素质。建筑企业要加强财会队伍的队伍建设，不断适应新形势的发展变化，提高应对企业财务风险的能力，提高职业的准确力和判断力；其次，大力强化企业资金管理。提高建筑企业资金运行效率和运行方式，保证建筑资金合理、安全使用是增强建筑企业抵御财务风险能力的必要措施，从而能够有效保证建筑企业资金合理运用，为企业成本控制奠定重要的基础；再次，制定建筑企业风险管理目标。各级管理部门负责制定清晰、统一的风险管理政策，提高风险管理制度的系统性和可操作性，要设计财务风险监测指标，定期对企业的盈亏情况进行了解，保证成本管理的顺利进行。
随着改革开放的不断发展，我国建筑企业的面貌发生了很大的变化，建筑企业的总体水平不断提高。但是我们也必须清醒的认识到，建筑企业管理还面临着一些新的问题，尤其是企业成本管理。企业成本管理作为建筑企业管理中的核心环节，对提高企业经济效益有着不可估量的作用。因此，通过采取措施强化建筑企业成本管理具有十分重要的现实意义。
3 加强建筑成本管理的措施
3.1强化人人参与的成本管理观念，目前，大多数施工企业实行项目部制，以项目部作为核算单位，要搞好企业的成本管理，必须对企业管理人员和项目部人员加强成本管理教育，使项目经理以及作业层全体人员都树立起成本效益观念并对项目的盈亏负责，让每个员工都能切身体会到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响；
3.2加强投标管理工作，市场经济的发展，使建筑施工企业相互间的竞争越来越激烈，有些企业为了生存，在投标时压低报价，甚至采用无利润报价，而低价中标的工程，对于企业的管理水平相对要求较高，管理得好则能盈利，管理上稍一松懈，则会发生亏损。因此，合理确定投标价格显得十分重要，标价的降低幅度，应控制在本企业不亏损的幅度内； 3.3中标后的责任分解各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，中标后，为了统一考核标准，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图。哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后根据市场及企业自身情况编制内部预算，可将工程造价分成两块，一块是现场直接成本，包括现场管理开支和现场的责任成本，完成工程所需的工、料、机费用；另一块是单位的管理费用，包括间接费用和利税等，这一分解十分重要，费用划分是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理、公平。为便于操作，建议通过百分比来控制项目责任成本；
3.4建立规范的、统一的标准的责权利相结合的成本管理体制。这种体制应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体。施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及全体施工人员。因此，对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权力，使其充分有效地履行职责；奖惩分明，彻底打破“干好干坏一个样，干多干少一个样”的局面。层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作形成一个完整体系，形成责权利相结合的成本管理体制；
3.5从质量成本管理上要效益对建筑业而言，产品质量并非越高越好。产品质量超过了合理的水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量过低或过高，都会造成质量成本的增加，都需要通過质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学、合理、先进、使用的技术措施，在保证施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本；从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系式施工项目目成本管理中的一个重要课题。工期成本管理的目标是正确处理工期和成本的关系，在合理的工期条件下，成本总和达到最低值。这一方面包括项目经理部为了保证工期而采取的措施费用，就是措施成本；一方面也包含因为工期拖延而导致的业主索赔成本，即工期损失。由于内外部环境条件以及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可盲目抢工期赶进度，造成项目成本增加。
总结：
资金好比企业的血液，在企业的市场经营活动中占有重要作用，企业的资金能够正常运转，是企业发展壮大的前提条件。加强建筑成本管理，对出现的问题及时改进，可以很好的提高企业的管理水平，控制好了成本，可以很好的进行企业的再生产管理，不断降低成本，提高企业的经济效益。
参考文献：
[1]赵宪波.工程项目成本管理探讨[J].科技信息（学术研究），2007（36）
[2]苏涛.施工企业项目成本过程控制之我见[J].中国高新技术企业，2007（15）
[3]王长安.搞好在建工程项目成本管理之我见[J].铁道工程企业管理，2007（03） [4]尹利福.建筑施工阶段的工程成本即时化控制与管理[J].科技咨询导报， 2007（06）