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证券公司的主要业务有投行业务、投资业务和经纪业务。投行业务是项目型的，一单就是上千万，小的也有几十万。投资业务是资金加上几个人的智慧，靠钱堆出来的。但是经纪业务则完全不同，经纪业务是靠收取客户佣金手续费为主，所以经纪业务也称零售业务。
证券公司喊创新已经不是一年了，只是越创新越衰落。我们在谈论竞争时，最喜欢强调同质化。我们没有什么产品，但是每一个开放式基金其实都是一个新的产品，但是结果又如何呢?我们到底需要改变什么?核心竞争力到底在什么地方?
反思我们自己，我们缺乏营销能力、销售能力、服务能力，缺乏能够驾驭零售业务的基本能力。所以别无选择，我们必须锻造这些基本能力。这些能力应该是公司级的而非营业部级的，是全面的而非局部的，是持续的而非运动式的。就目前券商的竞争格局来说，有了这些基本能力就有了差异化。
所以券商经纪业务的业务模式就是要找到零售业务的真谛，这是能够救自己的唯一的路；目前券商们在痛苦地选择，但是别无选择。
一、建立岗位职责清晰的组织结构
券商组织结构有两种，一种是虚拟的无店铺模式，另一种是爱德华琼斯的多网点模式，它是通过开很多离客户很近的小网点来实现扩张的。而中国目前普遍的是营业部模式，这种管理方式已经沿袭十几年。从总量来看，银河、申万、国泰君安等大盘的券商总量稳住前几位排名，但是平均到每个营业部也就和其他券商不相上下。是否营业部的格局是局限经纪业务发展的障碍呢?
我们注意到，美国的信用环境比中国强很多，可以依靠公共信用平台冲抵公司的风险，但是在中国法律环境和信用机制远远没有建立起来之前，对每一个网点人才的把关，对于中国来说是很重要的。即通过严格的分支机构的审批和对营业部经理的严格管理以及对从业人员的严格管理，是风险防范的第一环。所以营业部格局并非是限制券商发展的瓶颈，关键是这样框架下的具体岗位职责，这是一切的基础，每个岗位都有清晰的岗位职责。要让所有的员工都知道，我的价值在什么地方，我对什么负责，我分享怎样的成果。有了这些微观的基础，分解公司的业务目标就比较)顺利了。营业部的部门名称有很多种，并非整齐划一，但关键是岗位描述。实践表明，团队最后发生问题的多半出现在岗位职责模糊的团队。
二、建立合理的分配机制和评价营业部的、团队的、个人的绩效
解决分配机制问题的关键环节是价值链的切分，要知道客户获得的成本是多少?客户维护的成本是多少?每年的技术更新和升级应该占销售收入的百分比是多少?还有营销费用、员工成长费用……要试图去了解这些费用的比例，从而引导我们的分配。要了解每一项费用的支出对于提高销售能力和业绩的敏感度有多少，这样才可以在战略调整的时候调整机制的某个部分。
由于很多证券公司没有进行精细化管理(有的是不愿意，有的是没有能力)，这笔帐很难算清，所以战略和机制之间的钩稽关系就不清晰，指望机制起到巨大的推动作用是很难的。
目前券商的战略分为三种：
1、市场占有率为主，扩张网点(收购兼并)，可以牺牲利润。以早期银河、申万、国泰君安为代表，目前以中信证券为代表；
2、实现最大利润，控制扩张，以中金、国信和广发证券为代表；
3、在利润限定下的最大扩展，新成立的券商。
营业部发展有四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期和饱和期，从而有四种不同的分配机制和业绩目标，但是不变的是价值链切分的模式，变化的是目标和分配比例。
目前券商实行激励机制需要解决的难点在于：
客户资源目前多半集中在营业部经理手里。他们集管理与大客户于一身，在进行价值链切割的时候，主要奖励了营业部经理，但他本来的职责是要培养团队，由于有了这样大的分配利益，他就没有动力去发展团队。
各部的服务能力不整齐。有的擅长于客户关系，有的擅长于股市分析，真正有很强的销售意识和销售能力，又有很强专业能力的人非常少。
三、锻造公司级的营销能力
目前证券公司都在开展很多类型的营销活动，按照组织来分可以分成公司级的和营业部级的，按照内容分可以分为小区展业、股评报告会、职团开发、电话营销、品牌营销等等。但是证券行业真正具备良好营销能力的公司确实很少，行业内真正的营销人才非常缺乏，能够擅长从营销策划到活动组织管理到销售跟踪以及评价修订的很少。
所以公司和营业部应该在营销管理上有不同的分工。作为公司层级，应该规定营业部营销活动的规定动作，通过项目管理和活动量管理两个手段提升营业部的营销水平，从而提升全公司的营销水准。
营销项目管理主要包括客户分析、财务预算、活动进程管理、人员角色分工，收益统计等等模块。
营销活动量管理是将每一种活动进行价值归一，让营销活动之间的效益可以作为为公司提供新客户销售获得和在营销费用投入比例关系方面的衡量和决策依据。
一两年之后，公司就能够积累几十个符合同样项目管理规范的营销案例。这样我们可以从策划、实施、预算、品牌影响、最后收益等各个环节进行比较，从而达到自我学习、互相学习、自我修正和提高的效果。
四、培养一支不靠关系就可以持续获得客户能力的队伍
各营业部的平均交易差别不大的关键问题在于销售人员的销售能力没有得到提高。在一些新开的营业部，员工将关系客户引进之后，随后就遇到了发展的瓶颈，产能很低。产能高的那些具有大客户资源的，仍然属于关系型的，而且有很大的偶发性，对公司的长期价值具有不确定性。所以核心竞争力一定应包括持续销售能力的打造：
1、持续的招聘和淘汰机制。没有人说一个营业部只能有几个人，销售服务人员的不断补充是非常必要的。
2．全方位地为有潜力的销售人员提供培训，包括销售职业技能和投资专业技能。
3、良好的激励机制。为了激发持续获得客户的能力，对在销售形式上属于获得陌生客户额销售的团队和个人要有分配上的倾斜。
4．销售的活动量管理。让所有的人员都完成销售的规定动作，再自主创造和发挥，使得他们能具备很好的职业素养。
依据不同的销售能力，销售人员的组织形式也可以有不同，主要可以分为三种形式：以个人为主、以团队为主、以营销员的快进快出沉淀客户。
五、保持一种可以复制和固化的标准服务水准并使之不断提升
服务因为其不可见性，造成不同人员、不同时间的服务差别，所以好的服务首先是要达到标准，并不断创新。
1、服务的标准管理
总部的服务管理部的职责是设定标准、宣传贯彻标准、服务监督和服务评价，使全公司的客户服务运行在较高的标准之上。
2、服务的改善管理
公司应该每年开展两次以上的优质服务月活动，目标是使员工寻找服务缺陷，促进服务标准的提高。
3、服务流程的固化
服务流程的固化更多是固化在公司的系统里，包括客户标签、服务提醒、客户资料分析等等，公司应该有一支开发队伍，紧紧跟踪业务部门的需求，不断“解放劳动力”，把业务的手工流程转入系统。
除了以上一些主要的组织结构、激励机制、营销能力、销售能力、服务能力等五个方面之外，战略规划能力的打造、精细化管理，培养符合这些业务模式的企业文化，培养职业化、专业化、有忠诚度的人才队伍也都缺一不可。
我们不能指望一个创意能拯救一个公司。我们应该追随我们所制定的战略方针，并把它变成现实。
证券公司喊创新已经不是一年了，只是越创新越衰落。我们在谈论竞争时，最喜欢强调同质化。我们没有什么产品，但是每一个开放式基金其实都是一个新的产品，但是结果又如何呢?我们到底需要改变什么?核心竞争力到底在什么地方?
反思我们自己，我们缺乏营销能力、销售能力、服务能力，缺乏能够驾驭零售业务的基本能力。所以别无选择，我们必须锻造这些基本能力。这些能力应该是公司级的而非营业部级的，是全面的而非局部的，是持续的而非运动式的。就目前券商的竞争格局来说，有了这些基本能力就有了差异化。
所以券商经纪业务的业务模式就是要找到零售业务的真谛，这是能够救自己的唯一的路；目前券商们在痛苦地选择，但是别无选择。
一、建立岗位职责清晰的组织结构
券商组织结构有两种，一种是虚拟的无店铺模式，另一种是爱德华琼斯的多网点模式，它是通过开很多离客户很近的小网点来实现扩张的。而中国目前普遍的是营业部模式，这种管理方式已经沿袭十几年。从总量来看，银河、申万、国泰君安等大盘的券商总量稳住前几位排名，但是平均到每个营业部也就和其他券商不相上下。是否营业部的格局是局限经纪业务发展的障碍呢?
我们注意到，美国的信用环境比中国强很多，可以依靠公共信用平台冲抵公司的风险，但是在中国法律环境和信用机制远远没有建立起来之前，对每一个网点人才的把关，对于中国来说是很重要的。即通过严格的分支机构的审批和对营业部经理的严格管理以及对从业人员的严格管理，是风险防范的第一环。所以营业部格局并非是限制券商发展的瓶颈，关键是这样框架下的具体岗位职责，这是一切的基础，每个岗位都有清晰的岗位职责。要让所有的员工都知道，我的价值在什么地方，我对什么负责，我分享怎样的成果。有了这些微观的基础，分解公司的业务目标就比较)顺利了。营业部的部门名称有很多种，并非整齐划一，但关键是岗位描述。实践表明，团队最后发生问题的多半出现在岗位职责模糊的团队。
二、建立合理的分配机制和评价营业部的、团队的、个人的绩效
解决分配机制问题的关键环节是价值链的切分，要知道客户获得的成本是多少?客户维护的成本是多少?每年的技术更新和升级应该占销售收入的百分比是多少?还有营销费用、员工成长费用……要试图去了解这些费用的比例，从而引导我们的分配。要了解每一项费用的支出对于提高销售能力和业绩的敏感度有多少，这样才可以在战略调整的时候调整机制的某个部分。
由于很多证券公司没有进行精细化管理(有的是不愿意，有的是没有能力)，这笔帐很难算清，所以战略和机制之间的钩稽关系就不清晰，指望机制起到巨大的推动作用是很难的。
目前券商的战略分为三种：
1、市场占有率为主，扩张网点(收购兼并)，可以牺牲利润。以早期银河、申万、国泰君安为代表，目前以中信证券为代表；
2、实现最大利润，控制扩张，以中金、国信和广发证券为代表；
3、在利润限定下的最大扩展，新成立的券商。
营业部发展有四个阶段：幼稚期、成长期、成熟期和饱和期，从而有四种不同的分配机制和业绩目标，但是不变的是价值链切分的模式，变化的是目标和分配比例。
目前券商实行激励机制需要解决的难点在于：
客户资源目前多半集中在营业部经理手里。他们集管理与大客户于一身，在进行价值链切割的时候，主要奖励了营业部经理，但他本来的职责是要培养团队，由于有了这样大的分配利益，他就没有动力去发展团队。
各部的服务能力不整齐。有的擅长于客户关系，有的擅长于股市分析，真正有很强的销售意识和销售能力，又有很强专业能力的人非常少。
三、锻造公司级的营销能力
目前证券公司都在开展很多类型的营销活动，按照组织来分可以分成公司级的和营业部级的，按照内容分可以分为小区展业、股评报告会、职团开发、电话营销、品牌营销等等。但是证券行业真正具备良好营销能力的公司确实很少，行业内真正的营销人才非常缺乏，能够擅长从营销策划到活动组织管理到销售跟踪以及评价修订的很少。
所以公司和营业部应该在营销管理上有不同的分工。作为公司层级，应该规定营业部营销活动的规定动作，通过项目管理和活动量管理两个手段提升营业部的营销水平，从而提升全公司的营销水准。
营销项目管理主要包括客户分析、财务预算、活动进程管理、人员角色分工，收益统计等等模块。
营销活动量管理是将每一种活动进行价值归一，让营销活动之间的效益可以作为为公司提供新客户销售获得和在营销费用投入比例关系方面的衡量和决策依据。
一两年之后，公司就能够积累几十个符合同样项目管理规范的营销案例。这样我们可以从策划、实施、预算、品牌影响、最后收益等各个环节进行比较，从而达到自我学习、互相学习、自我修正和提高的效果。
四、培养一支不靠关系就可以持续获得客户能力的队伍
各营业部的平均交易差别不大的关键问题在于销售人员的销售能力没有得到提高。在一些新开的营业部，员工将关系客户引进之后，随后就遇到了发展的瓶颈，产能很低。产能高的那些具有大客户资源的，仍然属于关系型的，而且有很大的偶发性，对公司的长期价值具有不确定性。所以核心竞争力一定应包括持续销售能力的打造：
1、持续的招聘和淘汰机制。没有人说一个营业部只能有几个人，销售服务人员的不断补充是非常必要的。
2．全方位地为有潜力的销售人员提供培训，包括销售职业技能和投资专业技能。
3、良好的激励机制。为了激发持续获得客户的能力，对在销售形式上属于获得陌生客户额销售的团队和个人要有分配上的倾斜。
4．销售的活动量管理。让所有的人员都完成销售的规定动作，再自主创造和发挥，使得他们能具备很好的职业素养。
依据不同的销售能力，销售人员的组织形式也可以有不同，主要可以分为三种形式：以个人为主、以团队为主、以营销员的快进快出沉淀客户。
五、保持一种可以复制和固化的标准服务水准并使之不断提升
服务因为其不可见性，造成不同人员、不同时间的服务差别，所以好的服务首先是要达到标准，并不断创新。
1、服务的标准管理
总部的服务管理部的职责是设定标准、宣传贯彻标准、服务监督和服务评价，使全公司的客户服务运行在较高的标准之上。
2、服务的改善管理
公司应该每年开展两次以上的优质服务月活动，目标是使员工寻找服务缺陷，促进服务标准的提高。
3、服务流程的固化
服务流程的固化更多是固化在公司的系统里，包括客户标签、服务提醒、客户资料分析等等，公司应该有一支开发队伍，紧紧跟踪业务部门的需求，不断“解放劳动力”，把业务的手工流程转入系统。
除了以上一些主要的组织结构、激励机制、营销能力、销售能力、服务能力等五个方面之外，战略规划能力的打造、精细化管理，培养符合这些业务模式的企业文化，培养职业化、专业化、有忠诚度的人才队伍也都缺一不可。
我们不能指望一个创意能拯救一个公司。我们应该追随我们所制定的战略方针，并把它变成现实。