面对来自新市场的变化和不确定性，如何入乡随俗又能充分发挥自己的优势？
　　
　　与其它外资汽车巨头相比，丰田在中国可谓姗姗来迟。直到2002年，丰田才全线进入中国。一年之后，一汽丰田汽车销售公司成立。然而，这个后来者发展势头咄咄逼人。短短几年，一汽丰田销量已经突破50万辆。今年，随着COROLLA（卡罗拉）、COROLLA EX（花冠EX）两车型的上市，8月以来，一汽丰田每月的订单销量已经达到了2.5万辆。
　　“我们预计在11月份以后，大概每个月的订单量将在3.4万辆左右。现在我们在乘用车市场排名是第七，到年末有可能会上升到第五名。到明年，可能会紧跟上海通用和一汽大众及上海大众。”一汽丰田汽车销售公司总经理毛利悟信心十足。
　　在销量快速提升的同时，一汽丰田在中国的生产布局业已成形，车型系列日渐丰富。
　　四年来，一汽丰田一直在做的一件事情就是：不断地把“丰田之路”（TOYOTA WAY）中国化。
　　和丰田一样，任何企业成长起来以后，进入新市场都是必然的。但在新市场上，如何才能既以我为主，又入乡随俗？
　　
　　全速前进的三驾马车
　　
　　《中外管理》：丰田进入中国市场比较晚，刚开始时业绩也并不出色，但今年以来上升的势头迅猛，背后的主要原因是什么？
　　
　　毛利悟：应该说，成功需要一个过程。一汽丰田用了3年多的时间完成了对商品、网络、服务的布局。在这个过程中，不断地学习和融合，促成了一汽丰田业绩不断增长。
　　对于汽车企业，我认为有三点是最为关键的：商品力、营销力、售后服务能力。
　　首先从商品力来讲，我们按照细分原则，高端车里有CROWN（皇冠），中级车里有REIZ（锐志），还有覆盖小型高端的COROLLA（卡罗拉）和小型低端的VIOS（威驰）。除了比较普通的乘用车市场之外，我们还有LAND
　　CRUISER（陆地巡洋舰）和PRADO（普拉多）这样典型的SUV车，及中型客车COASTER（柯斯达）。有这么丰富的商品线，加上商品的高品质，其中包括安全性、节能性、经济性等等，把这些考虑全了，才是一个完全的概念。
　　说到营销力，2003年11月份我们才成立销售公司，当时一共只有60多家经销商。到今年10月已经扩展为280家以上。更为重要的是，这些经销店，从总经理到销售部门，各个部的部长，还有我们的销售员都是经过丰田严格的培训，他们都是完全按照丰田管理的模式进行工作。
　　这280多家经销店也都具有售后服务能力。其中非常重要的一点就是零部件的供给率，现在我们全国有6家非常大的零件仓库，能够及时供应。如果有客户不满或者投诉，也有专门对应的体制。
　　我们还有专门的团队支持经销商的工作，实际上在我们公司有一种工作职务叫地区担当，我们把全国分成6个大区，每个大区都有专门负责的地区担当员，其中负责销售的在六个大区有将近35个地区担当员，负责售后服务的也基本一样。他们积极听取经销商意见，并在及时反馈意见的同时给予他们工作指导。
　　
　　在变化中扬弃
　　
　　《中外管理》：丰田有自己独特的管理模式，但中国的市场环境跟日本不同，日本特有的管理模式哪些在中国市场是应坚持的，哪些则应该有所改变？改变的依据是什么？
　　毛利悟：在管理和技术上丰田很内行，但是在销售环节和具体操作上，中国市场与美国相似。所以在中国，我们要想成功，就要结合美国市场的经验，尊重中国本土特点，找到适合中国市场的方式。
　　四年来，我们不断地把丰田生产方式中国化、店头化，把丰田之路落实到每一个店。同时结合本地的情况融合自己的本地文化和特点，进行本地化落实，真正中国化。
　　
　　丰田有一个很有名的制度就是订单管理制度：根据客人的需求来取得订单，根据这个订单的量来调节生产，也叫做JIT（JUST IN TIME）。在一汽丰田也是订单式销售，采用A卡和C卡管理：A卡数量就是用户到店登记的数量，C卡则是交订金的用户统计。C卡是要进入订单程序的，厂家按C卡数据生产，并且在商品运到前三天提前通知经销商打款。在日本，丰田是不允许经销商有库存的，但在竞争激烈的中国市场，经销店有这种特殊的要求。因此，一汽丰田会允许中国的经销商在有些车型上有极少量的库存。这是对丰田零库存理念的一点变通，但符合中国市场的特点。
　　另外，中国消费者往往不愿意在订车以后等待一段时间，我们就根据需求扩大生产能力，比如进行双班制生产等，以尽量减少客户的等待时间。
　　第二点就是对经销商的支援和辅助政策，这个制度在中国和在日本没有大的变化。但是因为中国现在整个经济发展速度非常快，而日本则处于饱和阶段，所以如何以一个更快的速度来对应中国市场的变化，我觉得是最不同的一点。
　　我们对文化背景、消费习惯的研究一向都很注意，我们知道从根本上决定商品销售的并不是广告，而首先是商品，还有生产和供需关系，以及价格，因此我们都会根据市场变化来调整。当然，这种变化的依据主要是来自于客户需求，我们的整体理念就是：“用户第一、经销商第二、厂家第三。”这个理念已经逐步深入到每一个员工的心里，是我们比较自信的一点。
　　“用户第一”用什么来衡量？那就是用户满意度。而影响用户满意度的第一因素，就在于经销商下属员工对公司的满意度。当然，这里的员工满意度除了与公司管理、绩效考核、用人机制有关之外，公司效益的好坏更是一个关键。一个拿不到理想薪金的员工，一个对公司前景没有信心的员工，其满意度无从说起。反之，则是良性循环的开始。我们认为：“愉快的店面、愉快的销售人员，能卖出更多的商品！”
　　
　　厂商要成功，经销商必须成功！
　　《中外管理》：用户第一，几乎是所有企业所提倡的，但一汽丰田提出了“经销商第二”，为什么？
　　毛利悟：是的，在中国的市场上，提用户第一，可能大家都是共同的，但是能提经销商第二，超出厂家的，只有一汽丰田一家。
　　
　　一汽丰田从来不把经销商当成是只有依赖厂家才能生存的商人，销售商是一汽丰田极其重要的部分，是整个营销体系中最不可缺少的、最重要的市场前沿部队。公司要成功，经销商必须是成功的，必须要保证他们有稳定的利润并能很好发展。
　　经销商与我们厂商实际上是一种互相监督互相融合的关系，我们希望它给客户提供好的商品和服务，反过来他们对我们也有要求。在我们评价他们的同时，他们也在评价我们。
　　但是有一点，我相信一汽丰田对经销商的支援目前在中国应该是最好的，因为我们是一种多元化的支援，有资金方面的，还有经营方面的，也有促销培训和商品的供给，还有广告宣传等等，全方位的支持。我们对经销商的支持是既细致又全面的，同时要求也非常严格。
　　《中外管理》：对经销店的支援制度，从经营的角度支援，这个主要指的是什么？
　　毛利悟：比如：我们公司有一个很详细的每一个店每个月资金收益率的表格，里面很详细地记录了它的毛利率是多少，成本费用是多少等等。除此之外我们还会对每个经销店的资金管理情况有所了解，看他们的资金是否合理，资金的流动情况我们也会进行把握。举个例子，如果我们发现哪个经销店单台车的利润率很低的话，我们就会在销售方面给予它们更多的指导，来告诉他们应该怎样进行销售；如果我们发现某个经销店职员工资与平均水平比偏低或过于偏高，我们也会给予他一些建议等等。
　　一汽丰田内部设立有经销店支援部和经销店业务部，这两个部门是围绕经销店的需求、运作设立的职能部门，分别处理网络建设、网络培训和大客户订单、二手车业务开发等经销商网络价值链的问题。要求他们更频繁地到店面去了解情况。我们还建立了更先进的数据库管理体系，可以更快地知道店面的销售情况和现金流，以便能够更好地确定对谁进行支持。
　　一汽丰田与经销商并不是管理和被管理的关系，而是互利型的伙伴关系，在我们每年的全国经销商大会上，我们所有高层领导，包括经管会的负责人都会站在门口两侧，欢迎经销商入场。每次经销商大会我们都不设主席台，所有高层领导都坐在台下，为的是体现我们的诚意和对经销商的尊重。
　　
　　高成长不等于高经验
　　《中外管理》：企业发展到一定程度，总不可避免需要走出原来的地域，向世界各地去发展，您会给他们怎样的建议和忠告？
　　毛利悟：我要说的是，无论你走到哪里，都必须脚踏实地，想一下子就取得成就是不可能的。
　　为什么这么说呢？因为中国是一个发展非常快的国家，凡是进入中国的人都非常希望能够尽快取得成绩。但是经济发展的速度和商业经验的积累速度并不同步，中国经济的高速发展并不说明商业运作体系已经完善了。
　　商业最主要的是要建立一个很完善很坚实的商业运作体系。中国是一个非常巨大的市场，这个市场现在发展很快，但是我觉得任何人都不能一步登天，还是应该按照市场规律的变化去发展自己。特别是做销售工作的，更应该注重销售体制的完善和销售商业体系的建设，这两点是非常重要的。不管你是在中国还是其他什么地方，这都是非常重要的。
　　总之，到一个新的市场，必须坚持“现地现物地解决问题”这一丰田原则，来针对变化的环境，同时注重积累和体系的完善，一步一个脚印。
　　责任编辑：焦晶