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摘要：人力资源是企业发展壮大最有效也是最前端的资源，地勘事业单位在国家地勘单位属地化、事业单位企业化等政策前面同样面临着如何合理利用和开发现有人力资源，如何引进优质人力资源等问题。分析地勘单位人力资源现状，针对现状找出改变不良现状的对策，是地勘单位人力资源管理的主要工作。
关键词：地勘单位人力资源现状对策
十年来，随着国家地勘事业单位属地化改革的深入，地勘事业单位经历了十年脱胎换骨的转变。在这个转变过程中，首先应该肯定的是领导层在用人方式上的变革，领导层不拘一格用人才以及勇于为职工开拓就业门路的举措极大地鼓舞了职工学习新知识、新技能的热情；其次应该肯定的是广大职工思想观念的转变，他们改变了过去那种等、靠、要的陈旧思想，勇敢的走向市场、走向社会，经过各种培训、通过各种就业渠道，很大一部分下岗职工走向了新的工作岗位，并且很快适应了新的工作环境。这是地勘单位在国家地勘事业单位属地化改革中的一个漂亮转身，在这次改革中，地勘单位属于赢者。在不久的将来，随着国家事业单位向企业单位转变这一改革政策的进一步落实，地勘单位是否依然会来一个漂亮转身，做一个永恒的赢者？作为人力资源管理部门的一员，我认为我们有责任做好份内的工作：总结现阶段人力资源管理过程中存在的状况，针对性地提出一些粗浅的看法，为下一步的改革创造有利条件。
一、 现阶段人力资源现状
（一） 管理干部现状
1、 中层领导干部年龄老化，或心有余而力不足，或得过且过，以求平安。现阶段地勘单位中层干部平均年龄45岁，年龄在35岁以下只占很少的部分，主要年龄集中在40岁至48岁，整体年龄趋于老化，尽管很多人不乏奉献精神，却往往事与愿违，工作成效不理想。
2、 管理干部综合素质有待提高，实体单位管理趋于简单化。对于一个团队而言，中层领导的作用是不言而喻的，他们不仅担负着某一领域的工作导向作用，而且担负着上传下达的沟通贯穿作用，所以中层领导人员不仅要具有综合判断和思维能力，而且要求具有良好的沟通能力，部分中层干部由于提任前纯粹是因为技术上成绩突出。平常工作中，管理方法过于简单，对于职工的不满情绪不是以权力压人，就是置之不理，致使员工情绪无处发泄，产生消极怠工现象。
3、 人才培养脱节，断层现状严重。从中层干部年龄数据分析可以看出，中层干部约60%年龄集中在40-48岁，经过五至十年，这些领导干部都可能退出领导岗位，而由现在年龄在30岁左右的人来接手他们的工作，而接任正职的领导干部大体应当在副职上锻炼三到五年才能很好地接任工作，现如今，中层干部年龄在30岁以下的人却很少。
（二） 专业技术干部现状
1、 引进人才整体素质偏低，专业针对性不强，不利于长远发展。近年来，地勘单位引进了大批的大学毕业生。这不仅壮大了年轻职工队伍，也提升了职工队伍的学历水平。例，然而，近几年来，由于地勘单位地处偏僻地段，引进的人才以中低水平为主。不仅如此，近年来，引进的大学毕业生中，专业人才比重也在逐年降低，管理类人才比较大，形成本末倒置现象。
2、 横向联系不够，没有专门针对专业技术人才职业发展的管理机制。引进的专业技术人员主要是用于实体单位的生产部门，一来到单位即进入实体单位工作，地质大队只是管理其人事关系。而对于一个真正的人才而言，长远的发展平台比任何经济的刺激都能激发其工作积极性，不能给员工提供长远发展规划的组织是不能长久留住真正的人才的。
3、 挖掘力度不足，不能有效提高工作积极性。没有真正的职工绩效考核机制，年度考核形同虚设，起不到应有的督促、激励作用。这样的企业环境无法从根本上有效提高专业技术人才的工作积极性。
（三） 技能職工现状
技能人员短缺，没有相应的培养机制。在职职工中现有工勤技能工人数量不少，但很大一分部人员年龄老化，还有部分职工外出就业；近几年也基本没有制订针对工勤技能工人的招聘政策和培养计划，目前工勤技能人员正面临用工荒的严峻形势。
二、 针对以上这些问题现提出一些个人观点
（一） 未雨绸缪，有条不紊培养核心领导力。
人才和我们现实生活中的任何事物一样，不是任何时候想用就能用的，俗话说，十年树木，百年树人，培养和使用人才不能一蹴而就，一根标杆。人才不仅有成长期、成熟期，而且具有保鲜期，用得早了太生，不老道；用迟了过熟，太陈腐，没有冲劲。而机关的也可以到基层单位进行一至两年的锻炼，到基层单位工作不仅能增长工作能力，而且对大队业务有更多的了解，为今后任机关科室领导理解实体单位的政策措施奠定基础。总之，培养一支思维活跃、办事稳重的领导队伍需要大队有一个可持续发展的人才规划。这样，我们不仅能培养一支年轻有为的干部队伍，而且也永远不会出现领导干部断层现象。
（二） 提高专业人才引进力度，培养长期可持续发展的支柱产业，为地质主业的发展在经济上保驾护航。
很多地质大队由于转型，成立了路桥监理公司和工程勘察院等实体机构，而且都具有比较高的专业资质，这些机构承接业务能力强，而且前期投入少，风险低，利润高，可以培养为单位长期的支柱产业。而对工程勘察院来说，由于保资质的注册岩土工程师专业性要求较高，一般人员很难考取执业资格证，而现在注册人员基本上年龄偏大，很快就到了国家规定的不予注册的年龄。引进专业人才并鼓励他们考证是最保险的办法。
（三） 建立员工职业规划管理机制，及时发现和挖掘人才。
单位应设专门机构对每一个引进的大学毕业生建立业绩、能力、特长等基本能力进行跟踪考核、记载，并制定科学有效的考核制度，考核的内容要重业绩、重能力；考核的方法要科学、要简洁；这样做不仅能让职工产生被信任感，激发其工作积极性，而且也能及时掌握每一个有发展潜力的职工的信息，同时也给职工今后的职业发展指明了方向。
（四） 提高培训的实效性，让培训成为一种激励手段。
有很多单位培训带有片面性，没有一种制度约束培训的可行性和必要性，考虑培训对象时也没有统一的制度和规定，很多时候往往是培训费花在没用的人身上，使培训流于形式，不能发挥应有的作用。单位应该制定专门针对提高职工能力的培训机制，为职工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步，为员工提供更大的职业稳定性，这是单位留住人才的重要手段。
（五） 建立有效的考核制度，让晋升成为一种有效激励。
有的单位其实是有很好的考核制度的，职工的工资完全与绩效挂钩，已经能够很好地激励职工的积极性。实际上是一种构建管理者和员工之间和谐关系的良策，让职工业绩明明白白呈现在大家的眼皮子底下，把业绩好、业务强、会协调、懂管理的职工提升到领导岗位才能让职工心服口服，这样对职工工作积极性的激发是最原始的，也是最有价值的。
总之，办法总比困难多，相信只要我们在工作中不断的探索，我们的人力资源管理工作一定会越做越好，我们的企业也会越来越兴旺。
关键词：地勘单位人力资源现状对策
十年来，随着国家地勘事业单位属地化改革的深入，地勘事业单位经历了十年脱胎换骨的转变。在这个转变过程中，首先应该肯定的是领导层在用人方式上的变革，领导层不拘一格用人才以及勇于为职工开拓就业门路的举措极大地鼓舞了职工学习新知识、新技能的热情；其次应该肯定的是广大职工思想观念的转变，他们改变了过去那种等、靠、要的陈旧思想，勇敢的走向市场、走向社会，经过各种培训、通过各种就业渠道，很大一部分下岗职工走向了新的工作岗位，并且很快适应了新的工作环境。这是地勘单位在国家地勘事业单位属地化改革中的一个漂亮转身，在这次改革中，地勘单位属于赢者。在不久的将来，随着国家事业单位向企业单位转变这一改革政策的进一步落实，地勘单位是否依然会来一个漂亮转身，做一个永恒的赢者？作为人力资源管理部门的一员，我认为我们有责任做好份内的工作：总结现阶段人力资源管理过程中存在的状况，针对性地提出一些粗浅的看法，为下一步的改革创造有利条件。
一、 现阶段人力资源现状
（一） 管理干部现状
1、 中层领导干部年龄老化，或心有余而力不足，或得过且过，以求平安。现阶段地勘单位中层干部平均年龄45岁，年龄在35岁以下只占很少的部分，主要年龄集中在40岁至48岁，整体年龄趋于老化，尽管很多人不乏奉献精神，却往往事与愿违，工作成效不理想。
2、 管理干部综合素质有待提高，实体单位管理趋于简单化。对于一个团队而言，中层领导的作用是不言而喻的，他们不仅担负着某一领域的工作导向作用，而且担负着上传下达的沟通贯穿作用，所以中层领导人员不仅要具有综合判断和思维能力，而且要求具有良好的沟通能力，部分中层干部由于提任前纯粹是因为技术上成绩突出。平常工作中，管理方法过于简单，对于职工的不满情绪不是以权力压人，就是置之不理，致使员工情绪无处发泄，产生消极怠工现象。
3、 人才培养脱节，断层现状严重。从中层干部年龄数据分析可以看出，中层干部约60%年龄集中在40-48岁，经过五至十年，这些领导干部都可能退出领导岗位，而由现在年龄在30岁左右的人来接手他们的工作，而接任正职的领导干部大体应当在副职上锻炼三到五年才能很好地接任工作，现如今，中层干部年龄在30岁以下的人却很少。
（二） 专业技术干部现状
1、 引进人才整体素质偏低，专业针对性不强，不利于长远发展。近年来，地勘单位引进了大批的大学毕业生。这不仅壮大了年轻职工队伍，也提升了职工队伍的学历水平。例，然而，近几年来，由于地勘单位地处偏僻地段，引进的人才以中低水平为主。不仅如此，近年来，引进的大学毕业生中，专业人才比重也在逐年降低，管理类人才比较大，形成本末倒置现象。
2、 横向联系不够，没有专门针对专业技术人才职业发展的管理机制。引进的专业技术人员主要是用于实体单位的生产部门，一来到单位即进入实体单位工作，地质大队只是管理其人事关系。而对于一个真正的人才而言，长远的发展平台比任何经济的刺激都能激发其工作积极性，不能给员工提供长远发展规划的组织是不能长久留住真正的人才的。
3、 挖掘力度不足，不能有效提高工作积极性。没有真正的职工绩效考核机制，年度考核形同虚设，起不到应有的督促、激励作用。这样的企业环境无法从根本上有效提高专业技术人才的工作积极性。
（三） 技能職工现状
技能人员短缺，没有相应的培养机制。在职职工中现有工勤技能工人数量不少，但很大一分部人员年龄老化，还有部分职工外出就业；近几年也基本没有制订针对工勤技能工人的招聘政策和培养计划，目前工勤技能人员正面临用工荒的严峻形势。
二、 针对以上这些问题现提出一些个人观点
（一） 未雨绸缪，有条不紊培养核心领导力。
人才和我们现实生活中的任何事物一样，不是任何时候想用就能用的，俗话说，十年树木，百年树人，培养和使用人才不能一蹴而就，一根标杆。人才不仅有成长期、成熟期，而且具有保鲜期，用得早了太生，不老道；用迟了过熟，太陈腐，没有冲劲。而机关的也可以到基层单位进行一至两年的锻炼，到基层单位工作不仅能增长工作能力，而且对大队业务有更多的了解，为今后任机关科室领导理解实体单位的政策措施奠定基础。总之，培养一支思维活跃、办事稳重的领导队伍需要大队有一个可持续发展的人才规划。这样，我们不仅能培养一支年轻有为的干部队伍，而且也永远不会出现领导干部断层现象。
（二） 提高专业人才引进力度，培养长期可持续发展的支柱产业，为地质主业的发展在经济上保驾护航。
很多地质大队由于转型，成立了路桥监理公司和工程勘察院等实体机构，而且都具有比较高的专业资质，这些机构承接业务能力强，而且前期投入少，风险低，利润高，可以培养为单位长期的支柱产业。而对工程勘察院来说，由于保资质的注册岩土工程师专业性要求较高，一般人员很难考取执业资格证，而现在注册人员基本上年龄偏大，很快就到了国家规定的不予注册的年龄。引进专业人才并鼓励他们考证是最保险的办法。
（三） 建立员工职业规划管理机制，及时发现和挖掘人才。
单位应设专门机构对每一个引进的大学毕业生建立业绩、能力、特长等基本能力进行跟踪考核、记载，并制定科学有效的考核制度，考核的内容要重业绩、重能力；考核的方法要科学、要简洁；这样做不仅能让职工产生被信任感，激发其工作积极性，而且也能及时掌握每一个有发展潜力的职工的信息，同时也给职工今后的职业发展指明了方向。
（四） 提高培训的实效性，让培训成为一种激励手段。
有很多单位培训带有片面性，没有一种制度约束培训的可行性和必要性，考虑培训对象时也没有统一的制度和规定，很多时候往往是培训费花在没用的人身上，使培训流于形式，不能发挥应有的作用。单位应该制定专门针对提高职工能力的培训机制，为职工在工作当中提供学习的机会，使他们不断进步，为员工提供更大的职业稳定性，这是单位留住人才的重要手段。
（五） 建立有效的考核制度，让晋升成为一种有效激励。
有的单位其实是有很好的考核制度的，职工的工资完全与绩效挂钩，已经能够很好地激励职工的积极性。实际上是一种构建管理者和员工之间和谐关系的良策，让职工业绩明明白白呈现在大家的眼皮子底下，把业绩好、业务强、会协调、懂管理的职工提升到领导岗位才能让职工心服口服，这样对职工工作积极性的激发是最原始的，也是最有价值的。
总之，办法总比困难多，相信只要我们在工作中不断的探索，我们的人力资源管理工作一定会越做越好，我们的企业也会越来越兴旺。