论文部分内容阅读
摘要：逻辑框架法作为目前项目后评估研究的通用方法可以直观的反应投资项目的效率、效果、影响和持续性，本文将采用改进后的逻辑框架法来对市政公司信息化管控平台项目进行后评价分析。
关键词：逻辑框架法；改进；后评估；分析
一、逻辑框架法的改进形式
用客观验证指标来反映的是最终的结果，是传统的逻辑框架法的特点，尽管能够对项目中的目标以及投入、产出关系进行一定程度上的反应，但是并不能对实际的变化情况进行准确的反应，而在形成评价过程中的基本思路时，通过进行前后对比分析来综合反应出项目在执行对比过程中所发生的变化。因此对普通的逻辑框架法进行准确而有效的改进，能够综合而又全面的反映出所造成的影响和效果。
主要措施：将验证指标分为实现指标和原定指标两项，从而反映工程实施后的指标与规划或前期设计的实现程度，从而更容易地评价该项目与原来预期的符合度，目的是表现出在项目检验过程中所形成的具体状况，结合对比方法来寻找到形成差异的具体缘由。见表1-1为改进后的逻辑框架方法的模式表。
表1-1 改进的逻辑框架法模式
项目级别 存在的验证指标 分析项目原因 项目具备的可持续能力以及条件
预先设定指标 实现标准 内部缘由 外部条件
项目总体目标 预先设定目标 实现目标 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
项目直观目的 预先设定目的 实现结果 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
产出/建设 原定产出 实现产出 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
资金投入 预先设定投入 实现投入 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
二、市政公司信息化管控平台项目后评估逻辑分析
（一）信息化管控平台项目的层次
1.原定的宏观目标层次
市政公司意图通过此次信息化建设构建公司层面的信息化管理体系，成为公司建立现代企业制度，完善法人治理结构的推动力。
2.实现的目标层次
通过此次信息化建设，总公司的信息化程度较原来有了大幅的提高，总公司层面的信息系统框架基本搭建完成，为进一步的改革打下了基础。
3.原定的直接目的层次
（1）借助此次信息化管控平台的建设，加强对各个子公司的管控力度。
（2）满足国资委监管系统的业务需要，进行对接。
4.实现的目的层次
（1）开辟了一条快速获取子公司信息的渠道，但是对子公司经营情况还无法实时掌控。
（2）满足了国资监管系统的对接需求。
5.原定产出层次（建设内容）
建立起统一规范、严格有序的会计核算和财务管理体系；建立统一规范的财务合并报告体系；完成财务预算的编制和监控；建立统一规范的办公自动化、费用报销流程；实现人员档案管理，建立专业人员库；实现资金日常划转的监控。
6.实现的产出
总公司可以掌握下属各公司的财务状况；实现了总公司财务合并工作，合并报表真实准确；总公司及时了解了下属企业财务预算的执行情况；建立了办公自动化流程，但未做到无纸化网上办公，实现总公司内统一的人力资源平台，暂时还未深入到子公司的管理中层。
7.原计划投入层次
原招标预算一期项目为300万，实际中标金额为230万。
8.实际投入
项目实施完毕审计后发生的费用为223.7万。
（二）计划和现实产生异同的原因
1.宏观目标、直接目次层次的异同
总公司此次信息化管控平台项目的建设，在公司经营层的决策和项目实施方的配合下基本实现了原定的宏观目的，但是从项目的直接目的来看计划和现实存在着较大差异，没有达到加强子公司管控的目的，虽然从外部条件来看存在着项目实施单位没有很深入的进入到各个子公司了解实际使用体验进行针对性优化的原因，但是造成直接目的未达到的主要原因是总公司内部产生的，主要有以下几点：
（1）总公司高层对管控平台项目推动力不足，过多的考虑了平衡各子公司既得利益，在系统推动上踌躇不前，因此管控难以实现。
（2）各个子公司经营管理模式陈旧、子公司经营层管理思维保守、子公司各个业务条线上的人员素质普遍不高，因此基于现代企业管理制度的信息化管控平台无法与之相结合。
（3）各个子公司财务相对自由，实现总公司管控后势必对原有的利益总公司造成冲击，因此子公司层面的抵触情绪较高。
2.产出（建设内容）层次的异同
由于总公司财务部门在系统实施前就使用了财务管理软件，因此这个模块的实施效果比较理想，达到了预期目的，也较之前更快的了解了子公司的财务状况。
但是办公OA系统虽然正在使用，但是并未能替代传统的纸质办公模式，原因除了已有习惯难以更改之外，最主要的还是系统对于文件的展示效果并不理想，阅读体验较差，以及对于移动办公的支持较为薄弱，虽然是B/S架构但是针对手机浏览器没有进行较好的优化。
人力资源管理系统使用程度较低的原因，是因为总公司原有的人事管理模式并未延伸到子公司的中层管理及以下员工。
3.投入层次的异同
针对实施过程中的目标偏移，总公司IT部门及时调整了开发任务，加上软件实施方的配合，避免了系统开发浪费，因此项目的实际投入低于原计划，保证了系统效益最大化。
（三）项目的可持续能力及条件
1.目标、目的层次的项目可持续条件
从宏观目标来看，要使市政总公司管控平台项目持续的发挥效用并能够进行项目的后续建设，那么指导系统建设的思维和理论就必须与时俱进，使信息化建设切实符合总公司的发展需要。
从直接目的来看，如果没有总公司决策层的强有力推动，要想总公司信息化管控平台真正发挥效果恐怕遥遥无期。
2.产出层次的可持续条件
要使目前的系统内容有可持续性，就必须完全满足实际工作需求，那就需要针对目前一期系统的短板进行优化开发。
3.投入层次的可持续条件
项目可持续发展就必须有资金的投入，总公司需要提供支持项目后续实施的预算。
三、问题产生的原因分析
根据上文的分析和实施、使用过程中的感受，笔者针对总公司信息化管控平台项目出现的问题从内部管理和外部实施两个方面总结了原因：
（一）总公司内部管理的原因
（1）总公司决策层对该项目的重视程度不足，为了完成国资委制定的企业信息化目标，总公司决策层虽然对项目开启起到了推动作用，但是对于项目完成后的推动仅仅停留在口头，并未组织相关部门制定出与管控平台系统匹配的管理制度，这就导致了项目完成后向下推动的阻力巨大，对项目的效果造成了较大影响。
（2）对总公司管控平台系统的认识方面存在一定的偏差，并没有在理解与认识等方面获得一致的统一。作为一项极为复杂的工程，总公司管控平台系统在实际的执行过程中必将牵涉到总公司内部各部门、各人员。因此，这就要求总公司中的各级成员都具有一个统一的认识，并以这个为基本而建立其一个切实有效的统一目标，实现总公司各部门之间的协调，确保系统能够在总公司中得到顺利的实施。然而，现实情况下，总公司内部只是将该系统作为一个IT工程来对待，并没有作为整个总公司中的应用系统，在工程维护上仅仅依靠总公司中的信息管理部门，缺乏与其他部门之间的交流合作，这样使得系统在实际执行过程中极为困难，导致各部门间矛盾频发，员工之间缺乏一个向心力，子公司对系统实施存在较强抵触情绪，因此项目并没有获得当初所设计的效果。总公司忽略了执行该系统可能对原有管理体系造成的影响作用，特别在一些国企中，系统在实际执行过程中需要对总公司原本的管理运作模式进行重建，这样就关乎到一个管理权限的重新分配以及员工职位调整等问题，对全局的影响极大，因此在体制的转换过程中，使得各部门之间、员工与员工之间因各自的利益而发生激烈的冲突，导致实施工作得不到顺利进行。
（3）传统的办公方式与网络无纸化办公的冲突难以解决，以往传统的纸质传递公文的办公习惯根深蒂固，即使出台相应的制度约束也容易造成正常办公公文传递的效率低下。
（4）对子公司下发公文功能没有考虑公文有效性及法律约束性的要求，因此在系统前期设计中没有加入电子签章系统，导致了目前已开发完成的下行文系统形同虚设。
（二）项目开发单位实施过程中不够严谨的原因
（1）界面友好度较底，一些操作界面不符合实际操作习惯，导致误操作率的发生，而总公司用户对于项目本身的参与积极性较低，由此产生了推动阻力大等问题。
（2）一些流程设计过于繁杂，导致了部分流程存在重复审批的现象，影响了工作效率。
（3）对于移动办公的支持较差，没有很好的兼容主流移动办公设备，无法实现移动审批，移动端文档展示能力弱。
（4）系统实施过程中一次开发后遗留的BUG较多，虽然内部测试过程中已经修改了大部分，但是在试用过程中还是会时不时的出现，这影响了试用用户体验，在一定程度上造成了用户偏见的产生，导致了项目正式投运时的推广阻力。
四、总结
从项目开始实施到目前为止,初期资金的投入已经转化为了沉没成本,作者觉得对于市政公司来讲，必须结合自身的实际情况来对系统进行性能上的改进与优化，并且在优化工作完成后对实施的效果进行重新评定，然后才决定项目能否在继续进行二期内容的建设。
关键词：逻辑框架法；改进；后评估；分析
一、逻辑框架法的改进形式
用客观验证指标来反映的是最终的结果，是传统的逻辑框架法的特点，尽管能够对项目中的目标以及投入、产出关系进行一定程度上的反应，但是并不能对实际的变化情况进行准确的反应，而在形成评价过程中的基本思路时，通过进行前后对比分析来综合反应出项目在执行对比过程中所发生的变化。因此对普通的逻辑框架法进行准确而有效的改进，能够综合而又全面的反映出所造成的影响和效果。
主要措施：将验证指标分为实现指标和原定指标两项，从而反映工程实施后的指标与规划或前期设计的实现程度，从而更容易地评价该项目与原来预期的符合度，目的是表现出在项目检验过程中所形成的具体状况，结合对比方法来寻找到形成差异的具体缘由。见表1-1为改进后的逻辑框架方法的模式表。
表1-1 改进的逻辑框架法模式
项目级别 存在的验证指标 分析项目原因 项目具备的可持续能力以及条件
预先设定指标 实现标准 内部缘由 外部条件
项目总体目标 预先设定目标 实现目标 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
项目直观目的 预先设定目的 实现结果 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
产出/建设 原定产出 实现产出 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
资金投入 预先设定投入 实现投入 详细缘由 详细条件 条件分析、能力评价
二、市政公司信息化管控平台项目后评估逻辑分析
（一）信息化管控平台项目的层次
1.原定的宏观目标层次
市政公司意图通过此次信息化建设构建公司层面的信息化管理体系，成为公司建立现代企业制度，完善法人治理结构的推动力。
2.实现的目标层次
通过此次信息化建设，总公司的信息化程度较原来有了大幅的提高，总公司层面的信息系统框架基本搭建完成，为进一步的改革打下了基础。
3.原定的直接目的层次
（1）借助此次信息化管控平台的建设，加强对各个子公司的管控力度。
（2）满足国资委监管系统的业务需要，进行对接。
4.实现的目的层次
（1）开辟了一条快速获取子公司信息的渠道，但是对子公司经营情况还无法实时掌控。
（2）满足了国资监管系统的对接需求。
5.原定产出层次（建设内容）
建立起统一规范、严格有序的会计核算和财务管理体系；建立统一规范的财务合并报告体系；完成财务预算的编制和监控；建立统一规范的办公自动化、费用报销流程；实现人员档案管理，建立专业人员库；实现资金日常划转的监控。
6.实现的产出
总公司可以掌握下属各公司的财务状况；实现了总公司财务合并工作，合并报表真实准确；总公司及时了解了下属企业财务预算的执行情况；建立了办公自动化流程，但未做到无纸化网上办公，实现总公司内统一的人力资源平台，暂时还未深入到子公司的管理中层。
7.原计划投入层次
原招标预算一期项目为300万，实际中标金额为230万。
8.实际投入
项目实施完毕审计后发生的费用为223.7万。
（二）计划和现实产生异同的原因
1.宏观目标、直接目次层次的异同
总公司此次信息化管控平台项目的建设，在公司经营层的决策和项目实施方的配合下基本实现了原定的宏观目的，但是从项目的直接目的来看计划和现实存在着较大差异，没有达到加强子公司管控的目的，虽然从外部条件来看存在着项目实施单位没有很深入的进入到各个子公司了解实际使用体验进行针对性优化的原因，但是造成直接目的未达到的主要原因是总公司内部产生的，主要有以下几点：
（1）总公司高层对管控平台项目推动力不足，过多的考虑了平衡各子公司既得利益，在系统推动上踌躇不前，因此管控难以实现。
（2）各个子公司经营管理模式陈旧、子公司经营层管理思维保守、子公司各个业务条线上的人员素质普遍不高，因此基于现代企业管理制度的信息化管控平台无法与之相结合。
（3）各个子公司财务相对自由，实现总公司管控后势必对原有的利益总公司造成冲击，因此子公司层面的抵触情绪较高。
2.产出（建设内容）层次的异同
由于总公司财务部门在系统实施前就使用了财务管理软件，因此这个模块的实施效果比较理想，达到了预期目的，也较之前更快的了解了子公司的财务状况。
但是办公OA系统虽然正在使用，但是并未能替代传统的纸质办公模式，原因除了已有习惯难以更改之外，最主要的还是系统对于文件的展示效果并不理想，阅读体验较差，以及对于移动办公的支持较为薄弱，虽然是B/S架构但是针对手机浏览器没有进行较好的优化。
人力资源管理系统使用程度较低的原因，是因为总公司原有的人事管理模式并未延伸到子公司的中层管理及以下员工。
3.投入层次的异同
针对实施过程中的目标偏移，总公司IT部门及时调整了开发任务，加上软件实施方的配合，避免了系统开发浪费，因此项目的实际投入低于原计划，保证了系统效益最大化。
（三）项目的可持续能力及条件
1.目标、目的层次的项目可持续条件
从宏观目标来看，要使市政总公司管控平台项目持续的发挥效用并能够进行项目的后续建设，那么指导系统建设的思维和理论就必须与时俱进，使信息化建设切实符合总公司的发展需要。
从直接目的来看，如果没有总公司决策层的强有力推动，要想总公司信息化管控平台真正发挥效果恐怕遥遥无期。
2.产出层次的可持续条件
要使目前的系统内容有可持续性，就必须完全满足实际工作需求，那就需要针对目前一期系统的短板进行优化开发。
3.投入层次的可持续条件
项目可持续发展就必须有资金的投入，总公司需要提供支持项目后续实施的预算。
三、问题产生的原因分析
根据上文的分析和实施、使用过程中的感受，笔者针对总公司信息化管控平台项目出现的问题从内部管理和外部实施两个方面总结了原因：
（一）总公司内部管理的原因
（1）总公司决策层对该项目的重视程度不足，为了完成国资委制定的企业信息化目标，总公司决策层虽然对项目开启起到了推动作用，但是对于项目完成后的推动仅仅停留在口头，并未组织相关部门制定出与管控平台系统匹配的管理制度，这就导致了项目完成后向下推动的阻力巨大，对项目的效果造成了较大影响。
（2）对总公司管控平台系统的认识方面存在一定的偏差，并没有在理解与认识等方面获得一致的统一。作为一项极为复杂的工程，总公司管控平台系统在实际的执行过程中必将牵涉到总公司内部各部门、各人员。因此，这就要求总公司中的各级成员都具有一个统一的认识，并以这个为基本而建立其一个切实有效的统一目标，实现总公司各部门之间的协调，确保系统能够在总公司中得到顺利的实施。然而，现实情况下，总公司内部只是将该系统作为一个IT工程来对待，并没有作为整个总公司中的应用系统，在工程维护上仅仅依靠总公司中的信息管理部门，缺乏与其他部门之间的交流合作，这样使得系统在实际执行过程中极为困难，导致各部门间矛盾频发，员工之间缺乏一个向心力，子公司对系统实施存在较强抵触情绪，因此项目并没有获得当初所设计的效果。总公司忽略了执行该系统可能对原有管理体系造成的影响作用，特别在一些国企中，系统在实际执行过程中需要对总公司原本的管理运作模式进行重建，这样就关乎到一个管理权限的重新分配以及员工职位调整等问题，对全局的影响极大，因此在体制的转换过程中，使得各部门之间、员工与员工之间因各自的利益而发生激烈的冲突，导致实施工作得不到顺利进行。
（3）传统的办公方式与网络无纸化办公的冲突难以解决，以往传统的纸质传递公文的办公习惯根深蒂固，即使出台相应的制度约束也容易造成正常办公公文传递的效率低下。
（4）对子公司下发公文功能没有考虑公文有效性及法律约束性的要求，因此在系统前期设计中没有加入电子签章系统，导致了目前已开发完成的下行文系统形同虚设。
（二）项目开发单位实施过程中不够严谨的原因
（1）界面友好度较底，一些操作界面不符合实际操作习惯，导致误操作率的发生，而总公司用户对于项目本身的参与积极性较低，由此产生了推动阻力大等问题。
（2）一些流程设计过于繁杂，导致了部分流程存在重复审批的现象，影响了工作效率。
（3）对于移动办公的支持较差，没有很好的兼容主流移动办公设备，无法实现移动审批，移动端文档展示能力弱。
（4）系统实施过程中一次开发后遗留的BUG较多，虽然内部测试过程中已经修改了大部分，但是在试用过程中还是会时不时的出现，这影响了试用用户体验，在一定程度上造成了用户偏见的产生，导致了项目正式投运时的推广阻力。
四、总结
从项目开始实施到目前为止,初期资金的投入已经转化为了沉没成本,作者觉得对于市政公司来讲，必须结合自身的实际情况来对系统进行性能上的改进与优化，并且在优化工作完成后对实施的效果进行重新评定，然后才决定项目能否在继续进行二期内容的建设。