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2月19日，铜梁县大庙镇。
罗辅华把行李放进后备箱，“咣当”一声关上车后盖。
“向云南进发！”罗辅华朝身后车队一招手。
铜梁“核桃帮”2014年贩运之旅，就这样拉开帷幕。
在全国大中城市农贸市场干果区，提起铜梁“核桃帮”，几乎无人不晓——占据全国核桃销售八成份额，2013年销售额高达310亿元。
并不盛产核桃的铜梁，为何能崛起这样一个商帮？
运动战攻打市场
故事得从1985年夏天讲起。
这个夏天，对罗辅华来说，是一个悲剧。
不安于种田的他，跑到市中区（现渝中区）大坪，做起了带鱼生意。
“那时没冰柜，带鱼卖不完就会发臭。”罗辅华说。
一个夏天下来，他不但没赚到钱，还亏了100多元。
“我得转行。”这个二十出头的小伙子，满大街转悠起来。
钻进重庆市干果公司，罗辅华双眼“扫荡”起来——他的目光最终定格在核桃上。
“卖核桃啰——”罗辅华进了一担核桃，走街串巷叫卖起来。
一担核桃，竟然半天就卖光了。
“第二天，我又进了一担，又是半天就卖光了。”罗辅华说。
罗辅华把“好消息”分享给同乡好友黄顶兴。
“罗辅华没骗我们，果然半天就能卖完一担。”黄顶兴又把“好消息”分享给亲朋好友。
就这样一传十、十传百——铜梁县11个乡镇大批村民加入“战团”。
1985年冬天，重庆市干果公司几万公斤核桃，竟被“铜梁帮”卖光了。
重庆没核桃可卖了，怎么办？
1986年，罗辅华等人带着亲朋乡邻，杀入成都。
“一年时间，我们又把成都市干果公司的核桃抢卖一空。”罗辅华说。
成都没核桃可卖了，怎么办？
于是，“铜梁帮”便开始分头行动，杀入全国各大城市。
“牵头的几个人，把当地干果公司的核桃批发过来，然后分给亲朋乡邻，亲朋乡邻再挑着担子走街叫卖。”罗辅华说。
只用了十余年时间，三万铜梁人通过“亲友互助、邻里相帮、结伙经营”，以“蚂蚁雄兵”的运动战方式，铺设出遍布全国的销售之网。
【记者旁白】
爱情是封闭的，它具有排他性。亲情是封闭的，因为“血浓于水”。信仰是封闭的，你不能同时信仰两个宗教——人的理念里，最高价值的东西多是封闭的。
为什么？因为人不是机器，人是非逻辑化的。要解决非逻辑化问题，最佳办法就是让其封闭——这样便可大幅降低决策成本和交易成本。
而最有效的封闭方法，就是给予“信任”——铜梁“核桃帮”能铺设出遍布全国的销售之网，正是凭借以血缘、乡谊为纽带的“亲友互助、邻里相帮、结伙经营”的组织创新模式，解决了“信任”问题。
如今，许多企业的决策成本和交易成本之所以不断上涨，就是因为人与人之间的信任没了。大型公司或商团应采用何种组织模式来构建信任，已成为一个紧迫问题。
阵地战巩固市场
“核桃批发价格又涨了。”1999年，罗辅华气得猛拍桌子。
再愤怒，也只有忍气吞声——因为定价权掌握在一级批发商手里。
“批发价格连年上涨，我们几乎没利润可言了。”罗辅华很沮丧。
怎么办？各地“带头大哥”一磋商，毅然决定——“到上游去。”
“必须抢占生产基地，只有成为一级批发商，我们才能拥有定价权。”罗辅华说。
于是，罗辅华、陈定国等“带头大哥”，杀入核桃主产地云南、贵州、四川、陕西、新疆。
“每天凌晨5点起床，挨家挨户收购鲜果，再剥皮烘干加工成干果。”罗辅华说。
但很快，危机袭来。
“收购核桃需要大量资金，我们的资金链断了。”罗辅华说。
“带头大哥”们急得直跺脚。
危急关头，铜梁县领导当起了“救火队员”，找到重庆农村商业银行铜梁支行（原铜梁县农村信用合作联社），希望在贷款上进行支持。
那时，全国各地几乎都还没开展无抵押贷款。但铜梁支行大胆创新，率先推出无抵押贷款新品种——联保贷款。
“核桃经营者不用抵押，只须三户进行互相担保就行。”罗辅华说。
有了贷款支持，“带头大哥”们迅速攻城拔寨。
“我们收了货，能迅速发给亲朋乡邻，而其他一级批发商，因为没有销售网络，收了货发不出去，只得被迫退出市场。”罗辅华说。
铜梁“核桃帮”迅速在核桃主产地建起1000余人的一级批发商队伍。
一二级市场是坐商，三四级市场是行商。“多年来，一二级市场和三四级市场都由不同人群把控，但我们通过运动战加阵地战，把这两个市场都攥在了手里。”罗辅华说。
每一级都只赚取适当利润，大家便形成了牢不可破的利益共同体——铜梁“核桃帮”就此实现了“买全国、卖全国”战略构想。
【记者旁白】
浙江，为何民营经济如此发达？
小商品，大市场——正是浙江模式的精髓。任何一种小商品、一道小工序，只要规模化，便可以形成大市场。这种“小”，其实是另一种意义上的“大”。
所以，在一些“草根”产业发展过程中，政府一定要实施“养蜂战略”。如果把“草根”产业比作蜂窝，经营者就是蜜蜂，政府和金融机构则是做蜂窝的人。
在“草根”产业遇到融资、场地等困难时，政府和金融机构就要主动站出来——这样，“草根经济”才能崛起成为“丛林经济”。
建立商会护共赢
2011年12月底，陈定国开车从外地返渝。
刚进入重庆境内，手机就响了起来。
罗辅华把行李放进后备箱，“咣当”一声关上车后盖。
“向云南进发！”罗辅华朝身后车队一招手。
铜梁“核桃帮”2014年贩运之旅，就这样拉开帷幕。
在全国大中城市农贸市场干果区，提起铜梁“核桃帮”，几乎无人不晓——占据全国核桃销售八成份额，2013年销售额高达310亿元。
并不盛产核桃的铜梁，为何能崛起这样一个商帮？
运动战攻打市场
故事得从1985年夏天讲起。
这个夏天，对罗辅华来说，是一个悲剧。
不安于种田的他，跑到市中区（现渝中区）大坪，做起了带鱼生意。
“那时没冰柜，带鱼卖不完就会发臭。”罗辅华说。
一个夏天下来，他不但没赚到钱，还亏了100多元。
“我得转行。”这个二十出头的小伙子，满大街转悠起来。
钻进重庆市干果公司，罗辅华双眼“扫荡”起来——他的目光最终定格在核桃上。
“卖核桃啰——”罗辅华进了一担核桃，走街串巷叫卖起来。
一担核桃，竟然半天就卖光了。
“第二天，我又进了一担，又是半天就卖光了。”罗辅华说。
罗辅华把“好消息”分享给同乡好友黄顶兴。
“罗辅华没骗我们，果然半天就能卖完一担。”黄顶兴又把“好消息”分享给亲朋好友。
就这样一传十、十传百——铜梁县11个乡镇大批村民加入“战团”。
1985年冬天，重庆市干果公司几万公斤核桃，竟被“铜梁帮”卖光了。
重庆没核桃可卖了，怎么办？
1986年，罗辅华等人带着亲朋乡邻，杀入成都。
“一年时间，我们又把成都市干果公司的核桃抢卖一空。”罗辅华说。
成都没核桃可卖了，怎么办？
于是，“铜梁帮”便开始分头行动，杀入全国各大城市。
“牵头的几个人，把当地干果公司的核桃批发过来，然后分给亲朋乡邻，亲朋乡邻再挑着担子走街叫卖。”罗辅华说。
只用了十余年时间，三万铜梁人通过“亲友互助、邻里相帮、结伙经营”，以“蚂蚁雄兵”的运动战方式，铺设出遍布全国的销售之网。
【记者旁白】
爱情是封闭的，它具有排他性。亲情是封闭的，因为“血浓于水”。信仰是封闭的，你不能同时信仰两个宗教——人的理念里，最高价值的东西多是封闭的。
为什么？因为人不是机器，人是非逻辑化的。要解决非逻辑化问题，最佳办法就是让其封闭——这样便可大幅降低决策成本和交易成本。
而最有效的封闭方法，就是给予“信任”——铜梁“核桃帮”能铺设出遍布全国的销售之网，正是凭借以血缘、乡谊为纽带的“亲友互助、邻里相帮、结伙经营”的组织创新模式，解决了“信任”问题。
如今，许多企业的决策成本和交易成本之所以不断上涨，就是因为人与人之间的信任没了。大型公司或商团应采用何种组织模式来构建信任，已成为一个紧迫问题。
阵地战巩固市场
“核桃批发价格又涨了。”1999年，罗辅华气得猛拍桌子。
再愤怒，也只有忍气吞声——因为定价权掌握在一级批发商手里。
“批发价格连年上涨，我们几乎没利润可言了。”罗辅华很沮丧。
怎么办？各地“带头大哥”一磋商，毅然决定——“到上游去。”
“必须抢占生产基地，只有成为一级批发商，我们才能拥有定价权。”罗辅华说。
于是，罗辅华、陈定国等“带头大哥”，杀入核桃主产地云南、贵州、四川、陕西、新疆。
“每天凌晨5点起床，挨家挨户收购鲜果，再剥皮烘干加工成干果。”罗辅华说。
但很快，危机袭来。
“收购核桃需要大量资金，我们的资金链断了。”罗辅华说。
“带头大哥”们急得直跺脚。
危急关头，铜梁县领导当起了“救火队员”，找到重庆农村商业银行铜梁支行（原铜梁县农村信用合作联社），希望在贷款上进行支持。
那时，全国各地几乎都还没开展无抵押贷款。但铜梁支行大胆创新，率先推出无抵押贷款新品种——联保贷款。
“核桃经营者不用抵押，只须三户进行互相担保就行。”罗辅华说。
有了贷款支持，“带头大哥”们迅速攻城拔寨。
“我们收了货，能迅速发给亲朋乡邻，而其他一级批发商，因为没有销售网络，收了货发不出去，只得被迫退出市场。”罗辅华说。
铜梁“核桃帮”迅速在核桃主产地建起1000余人的一级批发商队伍。
一二级市场是坐商，三四级市场是行商。“多年来，一二级市场和三四级市场都由不同人群把控，但我们通过运动战加阵地战，把这两个市场都攥在了手里。”罗辅华说。
每一级都只赚取适当利润，大家便形成了牢不可破的利益共同体——铜梁“核桃帮”就此实现了“买全国、卖全国”战略构想。
【记者旁白】
浙江，为何民营经济如此发达？
小商品，大市场——正是浙江模式的精髓。任何一种小商品、一道小工序，只要规模化，便可以形成大市场。这种“小”，其实是另一种意义上的“大”。
所以，在一些“草根”产业发展过程中，政府一定要实施“养蜂战略”。如果把“草根”产业比作蜂窝，经营者就是蜜蜂，政府和金融机构则是做蜂窝的人。
在“草根”产业遇到融资、场地等困难时，政府和金融机构就要主动站出来——这样，“草根经济”才能崛起成为“丛林经济”。
建立商会护共赢
2011年12月底，陈定国开车从外地返渝。
刚进入重庆境内，手机就响了起来。