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摘要：当前对企业员工进行绩效管理可以使得员工增加对企业认同感，进而推动企业的发展。基于此本文探讨了影响企业员工绩效的因素、同时分析了如何对其进行评估以及管理。
关键词：企业；员工；绩效；
中图分类号： F279 文献标识码： A
引言
随着中国经济的迅速崛起，许多西方先进的经济、管理、制度理念等等如雨后春笋般的大量涌进中国。特别是在中国加入WTO之后，国外最为先进的管理理念和典型的制度规范更是以尤为迅捷的形式大量导入。作为一家机制灵活的企业，如何能多快好省地吸收、消化这些外来文化的精髓，无疑对于我们企业的做大、做强，都有着极其重要的现实意义。二十多年前，中国引进了许多以绩效管理为视角的实践手段、工具体系、技术和指导观念，现在中国的企业已经越来越意识到绩效管理的重要作用，以至于绩效管理已经成为了一种流行，成为企业管理者们必修的课程，并被认为是提高企业竞争力的法宝。
1、绩效的定义与考核1.1、绩效的定义所谓的绩效，指的是经过评价考核之后的工作行为、工作表现和工作结果。对于人力资源部门而言，职工的绩效就是职工完成其任务的数量、质量和效率方面的考量；对于员工来说，绩效就是对其工作的整体情况做出的有标准的评价。职工所在组织的整体绩效体现为：如果每一个职工都完成了自上而下布置的任务，并且通过合理的组织和分配任务，是的每个人的工作效率和工作量都恰到好处，那么其组织绩效就实现了。具体表现在以下几方面：1.1.1、绩效结果：绩效其本质就是考核员工对其工作的完成状况和效率，所以绩效必然有一个结果。
1.1.2、能力考核：对于能力的考核体现在绩效方面为实际的工作能力和办事效率及办事态度。同样一件事情可能不同的人采取的方法不一样，但结果可能是一样的，如何高效的完成任务也是考核的标准之一。
1.1.3、情商考核：职工拥有良好的人际关系的情况下，才能顺利的完成所交代的任务，所以绩效考核应纳入同事评价体系，所占一定的比重，这样有利于员工之间的沟通和协作。1.2、绩效评估的内涵绩效评估又称为绩效考核或评价，它是采用科学的评价方法，依照一定的标准对员工所从事工作的胜任力的一种评定和检查方法。绩效评估就是其实际绩效的一体化表现，可以直观的看到其工作的表现优劣和态度。
2、企业绩效影响因素分析
绩效管理体系设计的因素包括利益相关者的利益和优先事项，开发周期及其战略选择，行业特点，具体的水平，企业的控制模式。
2.1、企业利益相关者
第一个重要问题是——要注意绩效管理的背后是满足不同相关利益群体的需要。企业总是被很多利益相关群体所包围，存在于具体的环境中，这些利益相关群体包括股东、管理层、员工、客户、债权人、供应商、社区、政府等——某种程度上，企业自身也是一个利益相关者，任何时候我们都要考虑到企业的存在是最重要的，如企业消亡，任何利益相关者都没有好处。这也提醒股东方面不能过分追求利润，也要考虑企业自身发展积累的需要。
2.2、企业生命周期与战略目标
绩效管理是服务于企业战略推进的。绩效目标源自于战略目标，体现战略目标，绩效目标是企业自上而下的指挥棒，而不是各做各的，或者是自下而上——这样往往不能体现企业的整体效应。企业在不同生命周期的发展战略目标，不同的策略，往往会影响绩效，企业战略目标与企业的生命周期有关。通常越是高层的绩效目标越是明显地体现着企业的战略方向，高层的绩效目标通过层层分解，向下传递企业的战略目标导向。
2.3、行业与技术特点
选择绩效管理方法根据行业的特点和技术确定绩效管理和管理方法的具体内容，充分考虑行业和技术的特点。流通行业关注销售收入、现金流、销售收入利润率、逾期应收账款、不良存货、营运资产收益率、营运资本收益率等指标；通信行业以及一些生产企业关注销售收入胜于关注利润，因为它的运营成本相对固定，而销售收入减去它的运营成本后就是利润，所以销售收入意味着利润的增长；国际贸易行业关注利润胜于关注销售收入，因为它的销售收入因币值、关联交易等原因可以具有很大的水分，利润才是比较真实的指标。
2.4、组织所处的地位——投资中心、利润中心与成本中心
在绩效管理过程中，处于投资中心、利润中心、成本中心地位的组织，其负责人绩效管理体系存在较大的差异，特别是在财务指标方面差异显著。这样的差异同样可以向下延伸到企业内部不同层次的员工。投资中心不仅能控制成本和收入，而且还可以控制的单位或部门资产的占有。只有具备经营决策权和投资决策权的单位才能成为投资中心。投资中心拥有资金支配权，可以决定资金的投向，从而赢得更高的资金使用价值。所以投资中心不仅要对收入、成本利润负责，而且应当对投资利润率或资本利润率负责。相应的，收入指标、利润指标、投资利润率都应当成为其绩效目标的内容。对投资利润率或资本利润率负责。相应的，收入指标、利润指标、投资利润率都应当成为其绩效目标的内容。利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位，但是他不能自主的决定投资方向，只能对收入与成本的差额即利润负责。利润中心一般具有完整的生产、销售职能，可以决定生产的产品种类、数量、成产资源在不同产品之间的分配，也可以决定产品的销售价格等。成本中心是成本发生中心，负责人只能对成本进行控制，本身没有收入，或者对收入无法进行控制。成本中心的绩效目标主要强调工作措施与非财务的产出，比如生产车间的产量和质量，在财务方面只需对成本，通常是可控成本负责。
2.5、员工所处的具体层级
根据以上，企业绩效目标应分解战略方向，但这不是一个简单的机械数据分解。
但根据员工的岗位职责的不同层次，根据不同的绩效管理的重点，不同的目标结构往往决定了绩效管理系统和方法的不同。高层级别的员工侧通常重视整个企业财务结果的产出或者其他类型最重要的产出。通常实现盈利是企业最重要的目标，但是实现盈利不单纯取决于产品的数量和质量，而是和诸多因素有关，包括人工成本的控制、财务费用的降低等，能够实施这种综合性职能的是總经理，而不是各个部门的经理。中层级别的员工则通常侧重于工作举措与产品结果，对于中层而言，他做了什么和实现了什么同样重要。此外，作为独立部门的负责人，他对本部门的员工满意度、客户满意度、成本控制等负有实际责任并发生实质影响承担了本部门的管理职责，可以作为绩效内容。中层员工中采用BSC、目标管理的较多，但是成本中心的中层基本上采用的是目标管理的方法。初级员工。初级人员一般来说都是执行最基层工作的人员，主要是关注的其工作表现和过程，结果往往不是他一个人所能控制的，如果自己能够控制某个环节的结果，也应当以结果为主。初级员工一般以行为、技能作为绩效管理的主要内容，360度考评在这个层面应用较多。
3、绩效评估与奖励机制的关系绩效评估的主体是员工，通过对多个员工的整体绩效考核进而得到团队的绩效水平，了解员工的优势与劣势，了解员工的整体需求和可持续发展能力，这样一来，也就掌握了企业员工的基本情况，在此基础上，采用科学的方法激励员工向着欠缺的方面进行努力，从而提高企业员工的整体水平，实现企业与员工共同成长，企业理想与员工个人理想一致，进而提升企业自身的核心竞争力。不难看出，绩效评估是衡量企业员工团队状态的可靠数据，而奖励机制则是正向改变绩效评估的有效方法，二者相辅相成，相互依赖。
4、进行企业绩效的管理对策4.1、充分利用资源资源是企业发展的基础，要想获得高绩效，企业就要把最优的资源投入到最有吸引力和最有价值的业务单元中去，保证优势资源能够培育和发挥竞争优势。这些资源包括及时的信息、前沿的技术、高效的个体和团体及行政的支持等等。企业只有充分利用优势资源、抓住机会、弥补资源劣势、防范威胁，通过加强管理与深化改革相结合，夯实管理基础，强化风险控制，完善体制机制，提升效率效益，加快推进管理方式向集约化、精细化转变，管理手段向信息化、现代化转变，才能推动企业绩效的科学发展。4.2、有效发挥领导的作用从某种程度上来说，企业绩效就是企业内各层次、部门和个人追求自身利益的过程，领导必须保证个体公平地分担工作负荷，团体互动过程中的冲突和冲突解决，协作性地解决问题和沟通，辨别问题解决的情景，并选择恰当的参与程度和参与类型，不加评论地聆听并恰当使用聆听技术等等都在测评着领导的作用，需要善于集成的领导者站在全局的高度引导、整合和控制，才能保证企业绩效的有效性。
5、结语
企业员工培训的效果是对培训好坏的一个科学论断，其评估的方式也实现了多元化，可以为今后改善培训质量，提高培训效果提供有力的科学依据。在对员工进行培训的过程中，也要充分的考虑员工的实际情况，具体问题具体分析，尽量采用形式多样的培训方法，为企业员工量身定做培训计划，从而使企业员工培训达到最佳的效果。
参考文献：[1]覃成菊.企业员工绩效影响因素:一个新的研究框架[J].河南大学学报(社会科学版),2007,05:40-45.
[2]肖石英.组织公民行为及其对企业员工绩效的影响研究[D].湖南大学,2005.
关键词：企业；员工；绩效；
中图分类号： F279 文献标识码： A
引言
随着中国经济的迅速崛起，许多西方先进的经济、管理、制度理念等等如雨后春笋般的大量涌进中国。特别是在中国加入WTO之后，国外最为先进的管理理念和典型的制度规范更是以尤为迅捷的形式大量导入。作为一家机制灵活的企业，如何能多快好省地吸收、消化这些外来文化的精髓，无疑对于我们企业的做大、做强，都有着极其重要的现实意义。二十多年前，中国引进了许多以绩效管理为视角的实践手段、工具体系、技术和指导观念，现在中国的企业已经越来越意识到绩效管理的重要作用，以至于绩效管理已经成为了一种流行，成为企业管理者们必修的课程，并被认为是提高企业竞争力的法宝。
1、绩效的定义与考核1.1、绩效的定义所谓的绩效，指的是经过评价考核之后的工作行为、工作表现和工作结果。对于人力资源部门而言，职工的绩效就是职工完成其任务的数量、质量和效率方面的考量；对于员工来说，绩效就是对其工作的整体情况做出的有标准的评价。职工所在组织的整体绩效体现为：如果每一个职工都完成了自上而下布置的任务，并且通过合理的组织和分配任务，是的每个人的工作效率和工作量都恰到好处，那么其组织绩效就实现了。具体表现在以下几方面：1.1.1、绩效结果：绩效其本质就是考核员工对其工作的完成状况和效率，所以绩效必然有一个结果。
1.1.2、能力考核：对于能力的考核体现在绩效方面为实际的工作能力和办事效率及办事态度。同样一件事情可能不同的人采取的方法不一样，但结果可能是一样的，如何高效的完成任务也是考核的标准之一。
1.1.3、情商考核：职工拥有良好的人际关系的情况下，才能顺利的完成所交代的任务，所以绩效考核应纳入同事评价体系，所占一定的比重，这样有利于员工之间的沟通和协作。1.2、绩效评估的内涵绩效评估又称为绩效考核或评价，它是采用科学的评价方法，依照一定的标准对员工所从事工作的胜任力的一种评定和检查方法。绩效评估就是其实际绩效的一体化表现，可以直观的看到其工作的表现优劣和态度。
2、企业绩效影响因素分析
绩效管理体系设计的因素包括利益相关者的利益和优先事项，开发周期及其战略选择，行业特点，具体的水平，企业的控制模式。
2.1、企业利益相关者
第一个重要问题是——要注意绩效管理的背后是满足不同相关利益群体的需要。企业总是被很多利益相关群体所包围，存在于具体的环境中，这些利益相关群体包括股东、管理层、员工、客户、债权人、供应商、社区、政府等——某种程度上，企业自身也是一个利益相关者，任何时候我们都要考虑到企业的存在是最重要的，如企业消亡，任何利益相关者都没有好处。这也提醒股东方面不能过分追求利润，也要考虑企业自身发展积累的需要。
2.2、企业生命周期与战略目标
绩效管理是服务于企业战略推进的。绩效目标源自于战略目标，体现战略目标，绩效目标是企业自上而下的指挥棒，而不是各做各的，或者是自下而上——这样往往不能体现企业的整体效应。企业在不同生命周期的发展战略目标，不同的策略，往往会影响绩效，企业战略目标与企业的生命周期有关。通常越是高层的绩效目标越是明显地体现着企业的战略方向，高层的绩效目标通过层层分解，向下传递企业的战略目标导向。
2.3、行业与技术特点
选择绩效管理方法根据行业的特点和技术确定绩效管理和管理方法的具体内容，充分考虑行业和技术的特点。流通行业关注销售收入、现金流、销售收入利润率、逾期应收账款、不良存货、营运资产收益率、营运资本收益率等指标；通信行业以及一些生产企业关注销售收入胜于关注利润，因为它的运营成本相对固定，而销售收入减去它的运营成本后就是利润，所以销售收入意味着利润的增长；国际贸易行业关注利润胜于关注销售收入，因为它的销售收入因币值、关联交易等原因可以具有很大的水分，利润才是比较真实的指标。
2.4、组织所处的地位——投资中心、利润中心与成本中心
在绩效管理过程中，处于投资中心、利润中心、成本中心地位的组织，其负责人绩效管理体系存在较大的差异，特别是在财务指标方面差异显著。这样的差异同样可以向下延伸到企业内部不同层次的员工。投资中心不仅能控制成本和收入，而且还可以控制的单位或部门资产的占有。只有具备经营决策权和投资决策权的单位才能成为投资中心。投资中心拥有资金支配权，可以决定资金的投向，从而赢得更高的资金使用价值。所以投资中心不仅要对收入、成本利润负责，而且应当对投资利润率或资本利润率负责。相应的，收入指标、利润指标、投资利润率都应当成为其绩效目标的内容。对投资利润率或资本利润率负责。相应的，收入指标、利润指标、投资利润率都应当成为其绩效目标的内容。利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位，但是他不能自主的决定投资方向，只能对收入与成本的差额即利润负责。利润中心一般具有完整的生产、销售职能，可以决定生产的产品种类、数量、成产资源在不同产品之间的分配，也可以决定产品的销售价格等。成本中心是成本发生中心，负责人只能对成本进行控制，本身没有收入，或者对收入无法进行控制。成本中心的绩效目标主要强调工作措施与非财务的产出，比如生产车间的产量和质量，在财务方面只需对成本，通常是可控成本负责。
2.5、员工所处的具体层级
根据以上，企业绩效目标应分解战略方向，但这不是一个简单的机械数据分解。
但根据员工的岗位职责的不同层次，根据不同的绩效管理的重点，不同的目标结构往往决定了绩效管理系统和方法的不同。高层级别的员工侧通常重视整个企业财务结果的产出或者其他类型最重要的产出。通常实现盈利是企业最重要的目标，但是实现盈利不单纯取决于产品的数量和质量，而是和诸多因素有关，包括人工成本的控制、财务费用的降低等，能够实施这种综合性职能的是總经理，而不是各个部门的经理。中层级别的员工则通常侧重于工作举措与产品结果，对于中层而言，他做了什么和实现了什么同样重要。此外，作为独立部门的负责人，他对本部门的员工满意度、客户满意度、成本控制等负有实际责任并发生实质影响承担了本部门的管理职责，可以作为绩效内容。中层员工中采用BSC、目标管理的较多，但是成本中心的中层基本上采用的是目标管理的方法。初级员工。初级人员一般来说都是执行最基层工作的人员，主要是关注的其工作表现和过程，结果往往不是他一个人所能控制的，如果自己能够控制某个环节的结果，也应当以结果为主。初级员工一般以行为、技能作为绩效管理的主要内容，360度考评在这个层面应用较多。
3、绩效评估与奖励机制的关系绩效评估的主体是员工，通过对多个员工的整体绩效考核进而得到团队的绩效水平，了解员工的优势与劣势，了解员工的整体需求和可持续发展能力，这样一来，也就掌握了企业员工的基本情况，在此基础上，采用科学的方法激励员工向着欠缺的方面进行努力，从而提高企业员工的整体水平，实现企业与员工共同成长，企业理想与员工个人理想一致，进而提升企业自身的核心竞争力。不难看出，绩效评估是衡量企业员工团队状态的可靠数据，而奖励机制则是正向改变绩效评估的有效方法，二者相辅相成，相互依赖。
4、进行企业绩效的管理对策4.1、充分利用资源资源是企业发展的基础，要想获得高绩效，企业就要把最优的资源投入到最有吸引力和最有价值的业务单元中去，保证优势资源能够培育和发挥竞争优势。这些资源包括及时的信息、前沿的技术、高效的个体和团体及行政的支持等等。企业只有充分利用优势资源、抓住机会、弥补资源劣势、防范威胁，通过加强管理与深化改革相结合，夯实管理基础，强化风险控制，完善体制机制，提升效率效益，加快推进管理方式向集约化、精细化转变，管理手段向信息化、现代化转变，才能推动企业绩效的科学发展。4.2、有效发挥领导的作用从某种程度上来说，企业绩效就是企业内各层次、部门和个人追求自身利益的过程，领导必须保证个体公平地分担工作负荷，团体互动过程中的冲突和冲突解决，协作性地解决问题和沟通，辨别问题解决的情景，并选择恰当的参与程度和参与类型，不加评论地聆听并恰当使用聆听技术等等都在测评着领导的作用，需要善于集成的领导者站在全局的高度引导、整合和控制，才能保证企业绩效的有效性。
5、结语
企业员工培训的效果是对培训好坏的一个科学论断，其评估的方式也实现了多元化，可以为今后改善培训质量，提高培训效果提供有力的科学依据。在对员工进行培训的过程中，也要充分的考虑员工的实际情况，具体问题具体分析，尽量采用形式多样的培训方法，为企业员工量身定做培训计划，从而使企业员工培训达到最佳的效果。
参考文献：[1]覃成菊.企业员工绩效影响因素:一个新的研究框架[J].河南大学学报(社会科学版),2007,05:40-45.
[2]肖石英.组织公民行为及其对企业员工绩效的影响研究[D].湖南大学,2005.