论文部分内容阅读
[摘 要]当前我国经济正值蓬勃发展之势，外部环境也随之变得复杂多变。因此，若企业想在激烈的竞争中保持优势地位，形成一套符合企业现状、可操作性强的业绩考核系统和绩效管理方法是必不可少的。但传统的业绩考核系统却更多地关注短期财务目标和过去决策的结果，并以收益为基础的财务数据（事后指标）为主，致使企业长期战略发展的需要无法得到满足。如今，人力资本、组织资本以及信息资本等无形资产显然成为决定企业生产经营成功与否的关键因素。而平衡计分卡的出现刚好提供了一个可使短期与长期、财务与非财务等指标相互补充和平衡的绩效管理体系。文章以万科公司为例，从财务维度，客户、内部运行制度，以及学习成长方向三个非财务维度分别分析平衡计分卡在我国的应用。
[关键词]平衡计分卡；应用；万科集团
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.173
1 平衡计分卡在我国企业的应用现状
如今，平衡计分卡在国外许多企业的应用都日趋完善。而我国企业在全球化进程不断加快，跨国公司日益增多的背景下，于2002年也陆续引入了平衡计分卡作为企业绩效管理的新思路，其中包括万科、华润、中国移动、苏泊尔、平安保险等各类型企业，引发了绩效管理工具更新迭代的热潮。但由于我国经济体制和管理思维与西方国家有很大差异，我国企业也逐步尝试和发展起了具有中国特色的平衡计分卡应用方法，例如山东鲁能集团将平衡计分卡与现代科技结合起来，在其电力系统中运用融入平衡计分卡的管理软件；飞利浦中国将平衡计分卡引入公司的质量管理手册，以确保平衡计分卡在各个环节循环持续应用；亦有一些企业将平衡计分卡的精神内涵与企业文化有机结合。万科作为我国房地产中具有代表性的翘楚，无论是在企业的绩效考评中还是在公司的管理方法中均涉及对平衡计分卡的具体形式和哲学思想的运用，而且也取得了显著的成效，值得我国其他企业借鉴。
2 万科公司简介
万科股份有限公司公于1984年成立，1988年进入房地产行业，经过三十多年的发展，已成为国内领先的房地产公司。公司定位于城市配套服务商，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条主线，核心业务包括住宅开发和物业服务。2017年万科再度上榜《财富》“世界500强”，位列榜单第307位。万科的核心价值观主要包括：①客户是万科永远的伙伴；②阳光照亮的体制；③人才是万科的资本；④持续的增长与领跑。不难看出，这四点企业文化恰好分别与平衡计分卡中的客户维度、内部运营维度、学习与成长维度相互照应，为万科引进平衡计分卡奠定了坚实的基础。
3 平衡计分卡的模式与基本框架
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BS），是1992年由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人戴维·诺顿（David Norton）研究出的绩效管理新思路。平衡计分卡的模式是通过财务与非财务指标之间的相互补充，以组织战略为导向，在定性指标和定量指标之间、客观评价与主观评价之间、前馈控制和反馈控制之间、短期损益与长期发展之间、外部利益相关者（股东与客户）和内部利益相关者（企业高管与内部员工）之间取得平衡，并完成企业的绩效评价与战略实施。而平衡计分卡的基本框架是在保留财务层面的基础上，又引入了客户、内部运营流程、学习和成长三个维度，使个人、部门和组织就战略目标取得一致和协调，以实现最终的财务目标和企业长久的稳步发展。四个维度是一条因果链，相辅相成。
4 平衡计分卡在万科中的具体应用
4.1 客户维度
满意的客户可以直接创造持续价值，而著名的“80/20”管理原则揭示了“企业80%的利润来自20%的顾客”，即小部分客户为企业创造了大部分利润，因此平衡计分卡要求企业注重核心顾客的需求，而并非囿于全部顾客的偏好。企业应该在客户关心的几个方面（产品、服务、价格等）设立明确的目标，并把这些目标的完成效果用具体的指标呈现出来，例如市场占有率、新客户获得率、老客户挽留率、客户满意度、品牌形象等。万科一直将客户视为企业最宝贵的资源，实施客户满意战略。在产品上，坚持以客户为中心，切实满足主流消费者的自住需求，保证90%以上的主流项目定位；在2016年交付的21.4万套房屋中推广实量实测与交付评估等管理工具，并大力开展天网行动（对采购的材料、部件及设备等进行不定期抽检）频率，使产品质量控制在良好水平。在服务上，万科旗下的子公司万科物业早已将“为业主资产保值增值”的服务理念深入人心，逐渐探索出一条连接传统住宅服务、商写服务、基于楼宇或生活的增值业务服务的生态链条。坚持“聚焦大客户、聚焦重點城市、主打高标库产品”的核心战略使万科物业成为客户认可度最高的物流地产服务商之一，其在2016年实现主营业务收入42.6亿元，同比增长43.4%。
4.2 内部运营维度
平衡计分卡从财务层面满足股东的要求，从客户层面增加顾客在本公司消费的份额，这样就更需要一个与实现股东和客户目标紧密相关且协调高效的内部流程，主要包括产品和服务的创新、企业经营过程和售后服务过程。好的内部运营流程是决定企业价值创造和持续的关键，万科显然早早认识到了这一点，在客户需求提升及城市发展速度加快的前提下，积极寻找新的商业机会、探索新的经营制度。例如滑雪业务，截至2016年年底，万科在吉林、桥山和北京开展了滑雪项目，无论是雪道面积还是索道数量均居全国第一，其专属冰雪品牌形象逐步建立。此外，万科在运营管理中也对民生问题持续关注，基于城市、社区的居家养老需求，深入探索养老模式。首个大型养老社区杭州随园嘉树项目成为2016年G20峰会的接待参观点。在对经营模式的改良上，万科积极开发TOD模式（以公共交通为导向开发的transit-oriented development），于2017年1月，向地铁集团协议转让公司15.31%的股份，使其成为公司的重要股东。在核心城市土地供应日益短缺的背景下，深入探索“轨道+物业”、城市产业升级等新型经营模式，既可以维持企业现有业务的经营特性，又涉及长远的产品与服务的革新，彰显了万科差异化的价格主张。 4.3 学习与成长维度
投资于无形资产虽然无法在短期内削减成本，但却可以实现企业长期的收入增长。平衡计分卡的第三个维度学习与成长，就说明了无形资产在提高企业技术与能力以实现未来业务目标的作用。这里的无形资产主要涉及人力资本（员工的知识与能力）、信息资本（数据库、技术设施与信息网络）以及组织资本（企业文化、上下级协调配合、团队合作与激励）。万科一直将人才视为最宝贵的财富和核心竞争力，完善事业合伙人制度，通过开展关怀活动、加强团队建设、与员工保持良好沟通和实施有效激励约束措施等方式，使团队上下一心，尽量控制人员流失的风险；在信息化平台的建立上，万科于2016年1月启动了“沃土计划”，以信息化建设为导向，完善客户数据库平台，整合多业态客户数据，全面提升经营效率并推动业务持续增长；而在2014年推出的项目跟投将员工利益与项目经营成果相关联，给予跟投人员更大的授权，激励其为公司与股东创造最大价值。截至2017年2月底，万科已实现308个项目跟投。而无论是跟投项目的开工开盘还是现金流量的回正，其平均时间明显缩短，营销费用率也得到有效控制。成功发挥杠杆作用，促使无形资产驱动企业业绩的提高以及战略目标的实现。
4.4 财务维度
以上非财务指标是实现企业最终财务目标的手段，在平衡计分卡中，这些指标的改善必须还要反映在财务指标中，即质量、客户满意度、内部流程、创新能力与员工素质等非财务维度的提高必须转化为收入的增长、市场份额的扩大与成本的降低等财务成果，否则也不过是纸上谈兵。财务维度才是其他三个维度的起点与归宿。在万科，现金为王的道理并不过时，公司2016年各项财务指标，无论是绝对数还是相对数，大部分较2015年相比均有改善或提高。其中具有代表性的几个指标为：实现房地产销售金额3647.7亿元，较2015年增长39.5%；净资产收益率提升至18.5%，同比上升0.44%；房地产业务毛利率为19.8%，同比增长0.32%；净负债率为25.9%，继续保持在行业低位。这些财务指标的实现才是说明万科何以成为房地产业龙头最直观最有说服力的直接证据。
5 万科集团平衡计分卡运用对我国企业的启示
通过本文的分析，万科成功运用平衡计分卡的原因可归结为以下几点：
（1）公司的制度基础、文化理念与平衡计分卡的运用相契合。
（2）将绩效管理与企业战略相结合，强调各指标间的逻辑关系。
（3）聚焦外部市场和客户需求的变化，根据企业现状，对平衡计分卡的应用进行灵活调整，与时俱进，求新求变。
当然，平衡计分卡并非完美，也不会适合所有企业。例如其并未对股东、客户或内部员工以外的利益相关者（生产商、政府、社会等）给予足够重视。而且平衡计分卡本身虽然拥有“数（财务、客户维度）、机（流程与制度）、人（员工成长与发展）”的清晰逻辑，但在实际运用中，若想较好地诠释这个过程与逻辑，就需要使用者本身具有强大且机敏的商业感觉与决策判断，否则就可能出现“机制”本身没有问题，但连接不上两头——“人”和“数”的情况。而且现如今，用户需求更新迭代速度加快，固化的流程难以支撑企业持续成长。尽管如此，平衡计分卡仍然是绩效评价系统中的一大创举，它使管理者仅仅需要关注少数几个指标，就可以相对全面且有效地评价企业业绩从而规划企业战略。因此，各类型的企业应根据自身现实情况选择是否应用、如何应用平衡计分卡，取其精華弃其糟粕，才能使这一工具真正有利于企业的长远发展。
参考文献：
[1]叶盛.平衡计分卡：业绩评价系统的新发展 [J].工作研究，2000（10）.
[2]李菲菲.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用研究[D].吉林：吉林财经大学，2014：1-42.
[3]刘俊勇，孙薇.战略地图——平衡计分卡的持续之旅[J].新理财，2005（4）.
[4]万科企业股份有限公司2016年度报告摘要[EB/OL].http：//www.vanke.com/upload/file/2017-03-27/cadfa892-3cd2-488b-a25b-9e0ff5b156af.pdf，2017-03-27.
[5]张瑞敏：KPI是把双刃剑[EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/roll/2016-08-08/doc-ifxutfpf1501964.shtml，2016-08-08.
[关键词]平衡计分卡；应用；万科集团
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.03.173
1 平衡计分卡在我国企业的应用现状
如今，平衡计分卡在国外许多企业的应用都日趋完善。而我国企业在全球化进程不断加快，跨国公司日益增多的背景下，于2002年也陆续引入了平衡计分卡作为企业绩效管理的新思路，其中包括万科、华润、中国移动、苏泊尔、平安保险等各类型企业，引发了绩效管理工具更新迭代的热潮。但由于我国经济体制和管理思维与西方国家有很大差异，我国企业也逐步尝试和发展起了具有中国特色的平衡计分卡应用方法，例如山东鲁能集团将平衡计分卡与现代科技结合起来，在其电力系统中运用融入平衡计分卡的管理软件；飞利浦中国将平衡计分卡引入公司的质量管理手册，以确保平衡计分卡在各个环节循环持续应用；亦有一些企业将平衡计分卡的精神内涵与企业文化有机结合。万科作为我国房地产中具有代表性的翘楚，无论是在企业的绩效考评中还是在公司的管理方法中均涉及对平衡计分卡的具体形式和哲学思想的运用，而且也取得了显著的成效，值得我国其他企业借鉴。
2 万科公司简介
万科股份有限公司公于1984年成立，1988年进入房地产行业，经过三十多年的发展，已成为国内领先的房地产公司。公司定位于城市配套服务商，坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，坚持与城市同步发展、与客户同步发展的两条主线，核心业务包括住宅开发和物业服务。2017年万科再度上榜《财富》“世界500强”，位列榜单第307位。万科的核心价值观主要包括：①客户是万科永远的伙伴；②阳光照亮的体制；③人才是万科的资本；④持续的增长与领跑。不难看出，这四点企业文化恰好分别与平衡计分卡中的客户维度、内部运营维度、学习与成长维度相互照应，为万科引进平衡计分卡奠定了坚实的基础。
3 平衡计分卡的模式与基本框架
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BS），是1992年由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人戴维·诺顿（David Norton）研究出的绩效管理新思路。平衡计分卡的模式是通过财务与非财务指标之间的相互补充，以组织战略为导向，在定性指标和定量指标之间、客观评价与主观评价之间、前馈控制和反馈控制之间、短期损益与长期发展之间、外部利益相关者（股东与客户）和内部利益相关者（企业高管与内部员工）之间取得平衡，并完成企业的绩效评价与战略实施。而平衡计分卡的基本框架是在保留财务层面的基础上，又引入了客户、内部运营流程、学习和成长三个维度，使个人、部门和组织就战略目标取得一致和协调，以实现最终的财务目标和企业长久的稳步发展。四个维度是一条因果链，相辅相成。
4 平衡计分卡在万科中的具体应用
4.1 客户维度
满意的客户可以直接创造持续价值，而著名的“80/20”管理原则揭示了“企业80%的利润来自20%的顾客”，即小部分客户为企业创造了大部分利润，因此平衡计分卡要求企业注重核心顾客的需求，而并非囿于全部顾客的偏好。企业应该在客户关心的几个方面（产品、服务、价格等）设立明确的目标，并把这些目标的完成效果用具体的指标呈现出来，例如市场占有率、新客户获得率、老客户挽留率、客户满意度、品牌形象等。万科一直将客户视为企业最宝贵的资源，实施客户满意战略。在产品上，坚持以客户为中心，切实满足主流消费者的自住需求，保证90%以上的主流项目定位；在2016年交付的21.4万套房屋中推广实量实测与交付评估等管理工具，并大力开展天网行动（对采购的材料、部件及设备等进行不定期抽检）频率，使产品质量控制在良好水平。在服务上，万科旗下的子公司万科物业早已将“为业主资产保值增值”的服务理念深入人心，逐渐探索出一条连接传统住宅服务、商写服务、基于楼宇或生活的增值业务服务的生态链条。坚持“聚焦大客户、聚焦重點城市、主打高标库产品”的核心战略使万科物业成为客户认可度最高的物流地产服务商之一，其在2016年实现主营业务收入42.6亿元，同比增长43.4%。
4.2 内部运营维度
平衡计分卡从财务层面满足股东的要求，从客户层面增加顾客在本公司消费的份额，这样就更需要一个与实现股东和客户目标紧密相关且协调高效的内部流程，主要包括产品和服务的创新、企业经营过程和售后服务过程。好的内部运营流程是决定企业价值创造和持续的关键，万科显然早早认识到了这一点，在客户需求提升及城市发展速度加快的前提下，积极寻找新的商业机会、探索新的经营制度。例如滑雪业务，截至2016年年底，万科在吉林、桥山和北京开展了滑雪项目，无论是雪道面积还是索道数量均居全国第一，其专属冰雪品牌形象逐步建立。此外，万科在运营管理中也对民生问题持续关注，基于城市、社区的居家养老需求，深入探索养老模式。首个大型养老社区杭州随园嘉树项目成为2016年G20峰会的接待参观点。在对经营模式的改良上，万科积极开发TOD模式（以公共交通为导向开发的transit-oriented development），于2017年1月，向地铁集团协议转让公司15.31%的股份，使其成为公司的重要股东。在核心城市土地供应日益短缺的背景下，深入探索“轨道+物业”、城市产业升级等新型经营模式，既可以维持企业现有业务的经营特性，又涉及长远的产品与服务的革新，彰显了万科差异化的价格主张。 4.3 学习与成长维度
投资于无形资产虽然无法在短期内削减成本，但却可以实现企业长期的收入增长。平衡计分卡的第三个维度学习与成长，就说明了无形资产在提高企业技术与能力以实现未来业务目标的作用。这里的无形资产主要涉及人力资本（员工的知识与能力）、信息资本（数据库、技术设施与信息网络）以及组织资本（企业文化、上下级协调配合、团队合作与激励）。万科一直将人才视为最宝贵的财富和核心竞争力，完善事业合伙人制度，通过开展关怀活动、加强团队建设、与员工保持良好沟通和实施有效激励约束措施等方式，使团队上下一心，尽量控制人员流失的风险；在信息化平台的建立上，万科于2016年1月启动了“沃土计划”，以信息化建设为导向，完善客户数据库平台，整合多业态客户数据，全面提升经营效率并推动业务持续增长；而在2014年推出的项目跟投将员工利益与项目经营成果相关联，给予跟投人员更大的授权，激励其为公司与股东创造最大价值。截至2017年2月底，万科已实现308个项目跟投。而无论是跟投项目的开工开盘还是现金流量的回正，其平均时间明显缩短，营销费用率也得到有效控制。成功发挥杠杆作用，促使无形资产驱动企业业绩的提高以及战略目标的实现。
4.4 财务维度
以上非财务指标是实现企业最终财务目标的手段，在平衡计分卡中，这些指标的改善必须还要反映在财务指标中，即质量、客户满意度、内部流程、创新能力与员工素质等非财务维度的提高必须转化为收入的增长、市场份额的扩大与成本的降低等财务成果，否则也不过是纸上谈兵。财务维度才是其他三个维度的起点与归宿。在万科，现金为王的道理并不过时，公司2016年各项财务指标，无论是绝对数还是相对数，大部分较2015年相比均有改善或提高。其中具有代表性的几个指标为：实现房地产销售金额3647.7亿元，较2015年增长39.5%；净资产收益率提升至18.5%，同比上升0.44%；房地产业务毛利率为19.8%，同比增长0.32%；净负债率为25.9%，继续保持在行业低位。这些财务指标的实现才是说明万科何以成为房地产业龙头最直观最有说服力的直接证据。
5 万科集团平衡计分卡运用对我国企业的启示
通过本文的分析，万科成功运用平衡计分卡的原因可归结为以下几点：
（1）公司的制度基础、文化理念与平衡计分卡的运用相契合。
（2）将绩效管理与企业战略相结合，强调各指标间的逻辑关系。
（3）聚焦外部市场和客户需求的变化，根据企业现状，对平衡计分卡的应用进行灵活调整，与时俱进，求新求变。
当然，平衡计分卡并非完美，也不会适合所有企业。例如其并未对股东、客户或内部员工以外的利益相关者（生产商、政府、社会等）给予足够重视。而且平衡计分卡本身虽然拥有“数（财务、客户维度）、机（流程与制度）、人（员工成长与发展）”的清晰逻辑，但在实际运用中，若想较好地诠释这个过程与逻辑，就需要使用者本身具有强大且机敏的商业感觉与决策判断，否则就可能出现“机制”本身没有问题，但连接不上两头——“人”和“数”的情况。而且现如今，用户需求更新迭代速度加快，固化的流程难以支撑企业持续成长。尽管如此，平衡计分卡仍然是绩效评价系统中的一大创举，它使管理者仅仅需要关注少数几个指标，就可以相对全面且有效地评价企业业绩从而规划企业战略。因此，各类型的企业应根据自身现实情况选择是否应用、如何应用平衡计分卡，取其精華弃其糟粕，才能使这一工具真正有利于企业的长远发展。
参考文献：
[1]叶盛.平衡计分卡：业绩评价系统的新发展 [J].工作研究，2000（10）.
[2]李菲菲.平衡计分卡在我国企业绩效管理中的应用研究[D].吉林：吉林财经大学，2014：1-42.
[3]刘俊勇，孙薇.战略地图——平衡计分卡的持续之旅[J].新理财，2005（4）.
[4]万科企业股份有限公司2016年度报告摘要[EB/OL].http：//www.vanke.com/upload/file/2017-03-27/cadfa892-3cd2-488b-a25b-9e0ff5b156af.pdf，2017-03-27.
[5]张瑞敏：KPI是把双刃剑[EB/OL].http：//finance.sina.com.cn/roll/2016-08-08/doc-ifxutfpf1501964.shtml，2016-08-08.