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“每个京东人都是仙人掌带着刺，这样才能活下来。”也许管理失衡、物流瓶颈、供应链桎梏，这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮，但前提必须是京东能够正视自己所面临的一切，调整好行进的节奏。穿上一双好鞋，会在路上走得更远。
电子商务企业的生死。这样件看似简单的事情，说起来容易，要真正做到却十分不易。仅仅是能带给用户最直接体验的订单处理速度项，就十分考验京东的后端处理能力。
刘强东透露，京东目前日均订单量是13万单左右。这13万订单需要京东6000多名物流配送人员加班加点工作才能保证在用户所期望的时间内收到完好无损的货物。
因此在京东现有规模靠增加人力和仓库面积就能满足需求的情况下，为了解决好后端处理的瓶颈，“提升用户体验”，京东直不断在为自己补充新鲜血液。
然而在大量招入新人的同时，在对手步步紧逼下只能保持奔跑速度的京东却无暇顾及在人事、组织架构上进行所谓外科手术式的调整。对于每位进入京东的员工，刘强东也都分外看重，他始终坚持：“价值观重合，能力达不到，业绩达不到也没关系，公司至少给你进行两次培训，三次转岗的机会，因此过去十二年以来员工被辞退的概率，可以说只有一两例。”
人员几乎不流动的结果，使得京东的整个组织架构十分庞杂。仅2010年京东就引进了6名副总裁，至此分管业务的副总裁已超过10位。仅物流这个业务模块，就有两位副总裁分别负责仓储和配送。一位业内资深人士指出，京东人员构成，除了真正的物流和客服人员以外，剩下的岗位，人数至少富余了一倍。
一岗两人甚至一岗多人造成的结果就是包括VP在内的所有员工之间竞争激烈。每个业务单元为了取得更好业绩，不断招兵买马壮大自己，陷入竞争愈发激烈的循环。
上述业内资深人士同时指出，京东目前最大的挑战并非外界所认为的物流，而是管理。
事实上，没有人比刘强东更能体会到管理方面所面临挑战的严峻性。“现在对于我来讲，更多的是搭建管理系统。我们目前在研究组织架构，估计明年或后年会把我们的组织架构做次重新梳理。不然到时候全国可能六七十个运营中心，如果按照现在这种组织架构的话，总会有人受不了，比如说我可能受不了。”
因此，今年年初京东开始加强在管理层级上面的权限控制，并开始施行管理规范化，增强原本直被弱化不被重视的监督部门的权限，全面掌控管理系统的审计、监察、协调和指挥工作。
刘强东自己也开始进行一些商业管理的课程学习，完成职业化蜕变。同时“京东还将在2011年引入高级职业经理人，甚至可能设立高级副总裁。”
刘强东告诉《数字商业时代》记者，一直以来他花最多时间去关注的，除了客户体验，就是对员工的培养和管理。因此京东自己内部设立了一套很独特的组织培养体系，即“管理培训生”制度：京东每年招来数十名应届毕业生，进入京东后，半年内不担当任何实质工作，所有职位全部体验遍，之后自由选择岗位，并且两年内可以再次进行选择。三年之后再进行专业的MBA培训，通过五年的培养，将这批白纸般的应届学生变成京东公司的中层管理人员。
而京东目前还面临管理上的种种挑战，在这种情况下培养出来的管理培训生，培训效果是否切实有效，是否能给京东的管理带来质的提升还有待考量。
但无论如何，京东正在将管理体系的改变提上议事日程，刘强东希望，经过系列改变，京东未来的管理系统会有“自我的选拔淘汰、生存、发展、创新、自我监控这种体系，就像人体的肌肤，冷的时候，汗毛就收缩，少散发点热量，热的时候就淌汗好了。”
自建物流磨合期
京东人数的暴涨，给管理上带来了巨大挑战，却也在段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急：依靠大量人工处理日益增加的订单数，保证了用户良好的购物体验。但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法，仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。
“过200亿的时候，我们发现在一个城市的个物流中心是根本支撑不了订单量的。”刘强东坦言：“所以当达到定规模的时候，会突然发现有了个质的变化。从前有多少订单增加人手、增加(仓库)面积就可以，现在都不行了。”
“整个北京市找不到任何一个建筑物能够把京东库房放在个地方，除了北京首都机场T3航站楼，但是它还不租给我们。”刘强东自我调侃道。
因此，同一订单上不同商品如果来自分布在北京各个方向的五个物流仓库，该用户的订单就可能被拆分发货。“这样来就有很可怕的现象”：一方面对拆单发货比较排斥的客户，就会产生不好体验，投诉比例增加，导致部分客户流失；另一方面，京东的物流成本也大幅提升。
为改善这种状况，京东一直在投入大量资金自建物流体系。而且在京东订单数量持续翻倍增长的状况下，在年销售额越来越逼近200亿的时刻，通过技术层面的改进和完善，用智能化的物流处理系统来改变物流瓶颈，就显得迫在眉睫。
学技术出身的刘强东也深刻明白技术的重要性：“京东除了物流之外，第二大块投入就是研发，今年(2011年)光研发这块就投入三个多亿，超过我们的广告费，除了物流之外，超过我们任何方面的投入。”
在1000多名研发人员的努力下，京东的研发取得了一定成效。比如在京东物流中心，有京东自主研发的物流中心的命脉——“信息实时处理系统”。通过系统终端，可以看到每笔刚下的订单，每个刚注册的新用户，每一笔订单的处理情况。
另外，京东近期还上线了CIS包裹跟踪系统。快递员手持PDA终端，派送路径可以做到最优化配置，例如根据派送距离远近、订单体积重量大小等因素来为快递指出先送哪一家后送哪一家的优化路径，提高派送效率；对快递员工作过程的监管，可以极大地提升京东的物流管理水平；快递员与用户现场接口这个环节的用户体验亦可以为京东加分不少。
供应链整合桎梏
物流瓶颈是刘强东心中深深的痛，供应链问题也直是他的心结。
三年前记者在第一次采访刘强东时，聊到供应链体系，他当时抱怨，很多3c厂家不给京东开放接口。三年后再次谈到这个问题，刘强东的抱怨情绪已经淡了许多，但仍难掩话语间的无奈和失落。
物流的确是目前阻碍京东发展的一大块顽石，但在京东不计血本的大量投入资金建设仓储和研发处理技术的情况下，经过几年痛苦努力至少可以改变如今的局面，甚至可以收获像Amazon那样的喜人成果，但供应链带给京东的挑战，却绝不是靠京东己之力便可解决的。
刘强东初衷不改：“我希望大的供应链、厂商承担着前半段，而京东承担着后半段。两者合在一块就是一个完整的供应链链条，能够给前半段的供应链链条提供充分的末端消费信息。” 供应链整合这个老生常谈的话题，刘强东谈了三四年。直至2010年年底，刘强东宣布与众多厂商签订了约200亿元的采购协议，并同时宣布所有3c产品实现厂家直供。这才艰难迈出了打通供应链的第一步。
此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表，或曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商，如今才开始成为京东的合作伙伴。
但即便已经成为合作伙伴，在数据的对接上，上游厂商却依旧不买账。国内企业在商业行为上无法做到如同国外企业，开放自己数据与下游对接。一方面国情和本土人情如此，造成国内厂商主观意愿上的抗拒；另方面，数据对接有可能泄露商业机密，这也大大增加了他们的顾虑。
强势如家电传统零售业老大国美电器，有挟天子以令诸侯的能力，在2006年初就开始同海尔、索尼等大型供应商探讨实现ERP系统的对接，但也是无果而归。当年的国美年销售额已达247亿元。
或许京东无法打动供应商的根本原因还是在于他目前的块头太小。毕竟，相较于国美当时247亿销售额，2010年销售额102亿的京东，还依旧是一个羡慕着姚明的刚刚开始发育的小孩。
上游厂商的不配合，使得京东商城供应链整合进度再拖延，京东也因此面临重重挑战。“之所以要打通产业链，是为了避免现在这种现象：京东缺货，
部分主要原因就在于供应链前端的厂商没有供应链末端的客户信息。上游厂商生产的产品，是人们基于各种数据模型或者根据所谓的市场调研数据分析出来的，并不是市场真实的需求。”刘强东告诉我们。
在京东，iPhone4手机16G版，由于货源紧张，每天只能开放两分钟供顾客购买，每次开放都引得大批用户疯抢，但眼看如此受追捧，却只能望而叹之。
而造成京东类似iPhone4手机一样缺货或者脱销的产品并非偶然，这令刘强东十分头疼。他也愈发意识到完成上下游数据对接的重要性。此前曾尝试过与合作的供应商或代理商实现数据对接，但供应商规模小，信息化程度不高，所以对接后发现实际价值不大，很多数据不够准。而且即使对供应商接成功，厂商和供应商的数据如果还未打通，京东还是得不到全程的库存信息。因此，京东十分清楚与生产厂家直接沟通的重要性，打通数据接口就将得到最准确的库存信息。
而对于京东来讲，与上游厂商的数据对接有着同样重要的意义。“我们现在实际上第阶段的目标就是实现3C产品全部厂家直供这块，几乎都实现了，这是最大的进展，就是说已经有(实现与上游厂商数据对接的)基础了。”
而在技术方面，刘强东透露，京东的EDM接口已经全部做完，目前正在跟各个厂商进行谈判，计划在今年年底之前完成数据对接工作。未来，京东希望能够实现跟供应商在联合包销、定制产品方面的合作，并且供应商能够依据京东一家机构的数据得出一个吻合市场需求的生产数字。
“每个京东人都是仙人掌带着刺，这样才能活下来。”也许管理失衡、物流瓶颈、供应链桎梏，这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮，但前提必须是京东能够正视自己所面临的切，调整好行进的节奏。穿上双好鞋，会在路上走得更远。
电子商务企业的生死。这样件看似简单的事情，说起来容易，要真正做到却十分不易。仅仅是能带给用户最直接体验的订单处理速度项，就十分考验京东的后端处理能力。
刘强东透露，京东目前日均订单量是13万单左右。这13万订单需要京东6000多名物流配送人员加班加点工作才能保证在用户所期望的时间内收到完好无损的货物。
因此在京东现有规模靠增加人力和仓库面积就能满足需求的情况下，为了解决好后端处理的瓶颈，“提升用户体验”，京东直不断在为自己补充新鲜血液。
然而在大量招入新人的同时，在对手步步紧逼下只能保持奔跑速度的京东却无暇顾及在人事、组织架构上进行所谓外科手术式的调整。对于每位进入京东的员工，刘强东也都分外看重，他始终坚持：“价值观重合，能力达不到，业绩达不到也没关系，公司至少给你进行两次培训，三次转岗的机会，因此过去十二年以来员工被辞退的概率，可以说只有一两例。”
人员几乎不流动的结果，使得京东的整个组织架构十分庞杂。仅2010年京东就引进了6名副总裁，至此分管业务的副总裁已超过10位。仅物流这个业务模块，就有两位副总裁分别负责仓储和配送。一位业内资深人士指出，京东人员构成，除了真正的物流和客服人员以外，剩下的岗位，人数至少富余了一倍。
一岗两人甚至一岗多人造成的结果就是包括VP在内的所有员工之间竞争激烈。每个业务单元为了取得更好业绩，不断招兵买马壮大自己，陷入竞争愈发激烈的循环。
上述业内资深人士同时指出，京东目前最大的挑战并非外界所认为的物流，而是管理。
事实上，没有人比刘强东更能体会到管理方面所面临挑战的严峻性。“现在对于我来讲，更多的是搭建管理系统。我们目前在研究组织架构，估计明年或后年会把我们的组织架构做次重新梳理。不然到时候全国可能六七十个运营中心，如果按照现在这种组织架构的话，总会有人受不了，比如说我可能受不了。”
因此，今年年初京东开始加强在管理层级上面的权限控制，并开始施行管理规范化，增强原本直被弱化不被重视的监督部门的权限，全面掌控管理系统的审计、监察、协调和指挥工作。
刘强东自己也开始进行一些商业管理的课程学习，完成职业化蜕变。同时“京东还将在2011年引入高级职业经理人，甚至可能设立高级副总裁。”
刘强东告诉《数字商业时代》记者，一直以来他花最多时间去关注的，除了客户体验，就是对员工的培养和管理。因此京东自己内部设立了一套很独特的组织培养体系，即“管理培训生”制度：京东每年招来数十名应届毕业生，进入京东后，半年内不担当任何实质工作，所有职位全部体验遍，之后自由选择岗位，并且两年内可以再次进行选择。三年之后再进行专业的MBA培训，通过五年的培养，将这批白纸般的应届学生变成京东公司的中层管理人员。
而京东目前还面临管理上的种种挑战，在这种情况下培养出来的管理培训生，培训效果是否切实有效，是否能给京东的管理带来质的提升还有待考量。
但无论如何，京东正在将管理体系的改变提上议事日程，刘强东希望，经过系列改变，京东未来的管理系统会有“自我的选拔淘汰、生存、发展、创新、自我监控这种体系，就像人体的肌肤，冷的时候，汗毛就收缩，少散发点热量，热的时候就淌汗好了。”
自建物流磨合期
京东人数的暴涨，给管理上带来了巨大挑战，却也在段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急：依靠大量人工处理日益增加的订单数，保证了用户良好的购物体验。但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法，仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。
“过200亿的时候，我们发现在一个城市的个物流中心是根本支撑不了订单量的。”刘强东坦言：“所以当达到定规模的时候，会突然发现有了个质的变化。从前有多少订单增加人手、增加(仓库)面积就可以，现在都不行了。”
“整个北京市找不到任何一个建筑物能够把京东库房放在个地方，除了北京首都机场T3航站楼，但是它还不租给我们。”刘强东自我调侃道。
因此，同一订单上不同商品如果来自分布在北京各个方向的五个物流仓库，该用户的订单就可能被拆分发货。“这样来就有很可怕的现象”：一方面对拆单发货比较排斥的客户，就会产生不好体验，投诉比例增加，导致部分客户流失；另一方面，京东的物流成本也大幅提升。
为改善这种状况，京东一直在投入大量资金自建物流体系。而且在京东订单数量持续翻倍增长的状况下，在年销售额越来越逼近200亿的时刻，通过技术层面的改进和完善，用智能化的物流处理系统来改变物流瓶颈，就显得迫在眉睫。
学技术出身的刘强东也深刻明白技术的重要性：“京东除了物流之外，第二大块投入就是研发，今年(2011年)光研发这块就投入三个多亿，超过我们的广告费，除了物流之外，超过我们任何方面的投入。”
在1000多名研发人员的努力下，京东的研发取得了一定成效。比如在京东物流中心，有京东自主研发的物流中心的命脉——“信息实时处理系统”。通过系统终端，可以看到每笔刚下的订单，每个刚注册的新用户，每一笔订单的处理情况。
另外，京东近期还上线了CIS包裹跟踪系统。快递员手持PDA终端，派送路径可以做到最优化配置，例如根据派送距离远近、订单体积重量大小等因素来为快递指出先送哪一家后送哪一家的优化路径，提高派送效率；对快递员工作过程的监管，可以极大地提升京东的物流管理水平；快递员与用户现场接口这个环节的用户体验亦可以为京东加分不少。
供应链整合桎梏
物流瓶颈是刘强东心中深深的痛，供应链问题也直是他的心结。
三年前记者在第一次采访刘强东时，聊到供应链体系，他当时抱怨，很多3c厂家不给京东开放接口。三年后再次谈到这个问题，刘强东的抱怨情绪已经淡了许多，但仍难掩话语间的无奈和失落。
物流的确是目前阻碍京东发展的一大块顽石，但在京东不计血本的大量投入资金建设仓储和研发处理技术的情况下，经过几年痛苦努力至少可以改变如今的局面，甚至可以收获像Amazon那样的喜人成果，但供应链带给京东的挑战，却绝不是靠京东己之力便可解决的。
刘强东初衷不改：“我希望大的供应链、厂商承担着前半段，而京东承担着后半段。两者合在一块就是一个完整的供应链链条，能够给前半段的供应链链条提供充分的末端消费信息。” 供应链整合这个老生常谈的话题，刘强东谈了三四年。直至2010年年底，刘强东宣布与众多厂商签订了约200亿元的采购协议，并同时宣布所有3c产品实现厂家直供。这才艰难迈出了打通供应链的第一步。
此前嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表，或曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商，如今才开始成为京东的合作伙伴。
但即便已经成为合作伙伴，在数据的对接上，上游厂商却依旧不买账。国内企业在商业行为上无法做到如同国外企业，开放自己数据与下游对接。一方面国情和本土人情如此，造成国内厂商主观意愿上的抗拒；另方面，数据对接有可能泄露商业机密，这也大大增加了他们的顾虑。
强势如家电传统零售业老大国美电器，有挟天子以令诸侯的能力，在2006年初就开始同海尔、索尼等大型供应商探讨实现ERP系统的对接，但也是无果而归。当年的国美年销售额已达247亿元。
或许京东无法打动供应商的根本原因还是在于他目前的块头太小。毕竟，相较于国美当时247亿销售额，2010年销售额102亿的京东，还依旧是一个羡慕着姚明的刚刚开始发育的小孩。
上游厂商的不配合，使得京东商城供应链整合进度再拖延，京东也因此面临重重挑战。“之所以要打通产业链，是为了避免现在这种现象：京东缺货，
部分主要原因就在于供应链前端的厂商没有供应链末端的客户信息。上游厂商生产的产品，是人们基于各种数据模型或者根据所谓的市场调研数据分析出来的，并不是市场真实的需求。”刘强东告诉我们。
在京东，iPhone4手机16G版，由于货源紧张，每天只能开放两分钟供顾客购买，每次开放都引得大批用户疯抢，但眼看如此受追捧，却只能望而叹之。
而造成京东类似iPhone4手机一样缺货或者脱销的产品并非偶然，这令刘强东十分头疼。他也愈发意识到完成上下游数据对接的重要性。此前曾尝试过与合作的供应商或代理商实现数据对接，但供应商规模小，信息化程度不高，所以对接后发现实际价值不大，很多数据不够准。而且即使对供应商接成功，厂商和供应商的数据如果还未打通，京东还是得不到全程的库存信息。因此，京东十分清楚与生产厂家直接沟通的重要性，打通数据接口就将得到最准确的库存信息。
而对于京东来讲，与上游厂商的数据对接有着同样重要的意义。“我们现在实际上第阶段的目标就是实现3C产品全部厂家直供这块，几乎都实现了，这是最大的进展，就是说已经有(实现与上游厂商数据对接的)基础了。”
而在技术方面，刘强东透露，京东的EDM接口已经全部做完，目前正在跟各个厂商进行谈判，计划在今年年底之前完成数据对接工作。未来，京东希望能够实现跟供应商在联合包销、定制产品方面的合作，并且供应商能够依据京东一家机构的数据得出一个吻合市场需求的生产数字。
“每个京东人都是仙人掌带着刺，这样才能活下来。”也许管理失衡、物流瓶颈、供应链桎梏，这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮，但前提必须是京东能够正视自己所面临的切，调整好行进的节奏。穿上双好鞋，会在路上走得更远。