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摘要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理模式。
Abstract: along with the architectural engineering project management more deeply, the scientific method of project management is used more and more widely, the construction industry to develop to higher administrative levels, build perfect construction subcontracting system, will be the inevitable development trend of construction market, in the current environment, the centralized contracting company, authorized the project implementation of management, take the matrix type organizational structure, focusing on contract management and production process of goal management way, is a more effective subcontract management mode.
关键词：项目、总承包商、分承包商、建筑市场分包体系
Key words: project, the general contractor, subcontractor, construction market sub-system
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
发包模式
就总包方内部而言，按发包方层次不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
公司集权式的发包方式。这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总承包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理，能够在市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
项目团队发包。这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包简捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不力，管理上一旦发生恶性事件，互相推诿，出现失控局面。
公司发包与项目发包结合式。这是上述两项的结合，对大中型、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观调控，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
质量管理。建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的八大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻志昂管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方做好下列工作：
2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是像总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包商认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期延误，向总包商提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2整体协调。由于上面的原因，总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
3、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等封面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。种种计划安排，由于在实践上的不均衡，十分包上的工作事儿忙、十二线，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价是考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风此案。
4、总分包协调。项目总分包之间是有合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包玉分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总暴雨分包之间，分包余份报纸见本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，右边是分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益合同合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
4.1对分包商的激励。
1.再分包合同中，时限要求分包商有义务将于总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的作法，采取务实的态度来对待。2.采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性地利用合同支付方式。3.任务型工作需要市价高压力。有调查显示，任务性的工作，在高压力和紧张的环境里完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”，会比较好一点。
4.2团队建设。因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设必须扩大到分包商，应将分包上的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。
①.团队会议。组织正式和非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的、多角度的。
②.增加会议的开放性，加强沟通。增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更对的项目信息，有助于给分包商更大的热情，相当给予了分包商更大的活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。
③.授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
对未来建筑工程项目分包管理的探讨
专业化程度更高使总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方面趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包上的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增加竞争力、降低成本、提高利润率的要求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的方法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性地发挥。
参考文献
王獻宗 建筑企业施工管理建筑企业施工管理22期中国建筑工业出版社
张丽华杨平主编土木工程合同管理 2003年第一版武汉理工大学出版社
成虎著工程项目管理 南京东南大学出版社2001
Abstract: along with the architectural engineering project management more deeply, the scientific method of project management is used more and more widely, the construction industry to develop to higher administrative levels, build perfect construction subcontracting system, will be the inevitable development trend of construction market, in the current environment, the centralized contracting company, authorized the project implementation of management, take the matrix type organizational structure, focusing on contract management and production process of goal management way, is a more effective subcontract management mode.
关键词：项目、总承包商、分承包商、建筑市场分包体系
Key words: project, the general contractor, subcontractor, construction market sub-system
中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
发包模式
就总包方内部而言，按发包方层次不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
公司集权式的发包方式。这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总承包项目的分包工程，签订分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理，能够在市场中找到性价比最佳的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。
项目团队发包。这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包简捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不力，管理上一旦发生恶性事件，互相推诿，出现失控局面。
公司发包与项目发包结合式。这是上述两项的结合，对大中型、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观调控，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。
分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
质量管理。建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的八大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻志昂管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。
进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方做好下列工作：
2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是像总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包商认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期延误，向总包商提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。
2.2整体协调。由于上面的原因，总包商在制定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。
3、动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等封面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。种种计划安排，由于在实践上的不均衡，十分包上的工作事儿忙、十二线，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价是考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风此案。
4、总分包协调。项目总分包之间是有合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包玉分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总暴雨分包之间，分包余份报纸见本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，右边是分包商做出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益合同合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：
4.1对分包商的激励。
1.再分包合同中，时限要求分包商有义务将于总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的作法，采取务实的态度来对待。2.采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性地利用合同支付方式。3.任务型工作需要市价高压力。有调查显示，任务性的工作，在高压力和紧张的环境里完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”，会比较好一点。
4.2团队建设。因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设必须扩大到分包商，应将分包上的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。
①.团队会议。组织正式和非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的、多角度的。
②.增加会议的开放性，加强沟通。增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更对的项目信息，有助于给分包商更大的热情，相当给予了分包商更大的活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。
③.授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。
对未来建筑工程项目分包管理的探讨
专业化程度更高使总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方面趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包上的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增加竞争力、降低成本、提高利润率的要求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的方法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性地发挥。
参考文献
王獻宗 建筑企业施工管理建筑企业施工管理22期中国建筑工业出版社
张丽华杨平主编土木工程合同管理 2003年第一版武汉理工大学出版社
成虎著工程项目管理 南京东南大学出版社2001