“蝴蝶一振翅引起一场飓风”，这样的事情在阿尔卡特（中国）投资有限公司总裁刘江南身上似乎屡见不鲜，当初留学时为了解决生计问题尝试办了一家公司，没想到这一“微小的干预”形成的路径依赖，使得他整个人生轨道从学界转到了商界。这样的经历让这位曾经的军医形成了一种自己感觉“很受用”的精密思维方式：左右成败的往往在非常微小的某个关键差别上。
　　
　　1987年我作为访问学者赴法国巴黎第五大学医学院和第六大学医学院学习数字血管影像诊断。出国之后觉得应该在国外获得一个高等学历，所以出国第二年就上了研究生。一上学马上感觉到非常困难，最大的压力是经济来源。那时候每天想着生计问题，连保留一张安身的桌子都非常困难，不敢说今天在桌子上学习，明天这张桌子还能伴随我。
　　到了1990年，实在是迫于生计，我们有几个中国留学生就计划一起开家公司，先挣点钱给自己设一个奖学基金，再把学业读完。现在来看这个梦想是很天真的。
　　起步的时候很顺利，完全源于一次机遇。当时有家台湾电脑供货商到法国来参加一个电脑展，让我们帮忙布展。展台一开，很多人一看价格这么便宜，就有意向建立客户关系，于是我们就马上注册了一家D&D Technology 公司接电脑订单，我是公司总经理，就这样做起来了。谁知道后来生意越来越难做，因为门槛低，过了一年之后，法国的华人原来卖菜的都在卖电脑。
　　而且，公司运转起来之后才体会到什么叫“人在江湖、身不由己”，因为法律方面的要求和制约越来越多，资金的压力也越来越大，一天不努力就不行。过了几年我可以抽身的时候，也回不到原来的医学专业上去了，因为此时学术上我已经跟不上时代，需要从头再来，并且放弃商业上的发展机会的成本也变高了。所以由于有这么一个微小的干预形成的路径依赖，使得我个人整个后面的人生轨迹全都变了。
　　在法国做生意时，有一件事对我的思维方式影响比较大。当时我们卖电脑是以价格取胜，从亚洲进口零部件在法国本地组装，价格比法国其他品牌低30％—40％。有一次我想卖电脑给一个客户——原子能委员会，这是一家大客户，我跟它的采购总监关系非常好。我们的产品价格、测试报告、售后服务都是最有竞争力的，但谈来谈去他就是不买我的产品，我很纳闷。后来他跟我说他的决策心态，他作为采购总监是一名职业经理人，不是股东，他首先考虑的是他的职业安全性，而不是节约成本，他如果买IBM，电脑出了问题不是他的错误，如果买了我的产品，万一出问题了，别人会投诉说为什么不买更好的IBM呢？
　　所以那次之后我知道了什么叫市场细分和目标客户，我的另一个感悟是，企业的所有者和企业的经理人在同一个事情上的决策心态是不同的。
　　到1997年，由于种种原因我们把这家公司卖了，当时它的营业额已经达到30亿法郎，在全法国PC出货量排第7。之后回国是因为觉得个人在法国的发展已经到头了，加上国内发展得很快，自己在中西文化沟通上还有点优势，就先给一些法国企业做涉华项目的咨询，其中也包括阿尔卡特。1999年我加盟阿尔卡特（中国），从副总裁做到总裁，由一名老板变成一个大的跨国企业里的职业经理人，现在主管阿尔卡特在中国的投资和非电信业务，如宇航、铁路信号、海底光缆等。
　　在我接手阿尔卡特（中国）宇航业务的时候，这块业务几乎没有什么建树，当时我们在这块市场的强劲竞争对手是美国的卫星制造商。三年多之后，阿尔卡特囊括了所有中国卫星合同。香港亚太卫星集团的亚太六号和亚太6B，中国卫星集团的中卫9号和中卫6B，都是阿尔卡特制造的。我们三年中已经签了3颗半卫星的合同，金额高达几十亿元，这在阿尔卡特历史上是前所未有的。
　　我原先也不懂卫星这个行业，但我从决策程序和决策者心态入手去分析这个行业的特殊性，发现这个行业的国有企业如中国卫星集团，不仅是企业，同时承担了一部分政府给它的职责，这是西方企业所理解不了的。要进口卫星这种产品，得国家发改委批准，所以阿尔卡特仅仅从企业的角度看市场是不行的，除了一线客户之外，背后还有国家政府部门。而政府做决策时往往遵循多准则原则，比如通过卫星的引进，是否可以推动中国航天的长城火箭的国际化。为什么阿尔卡特能成为今天中国卫星市场中的赢家？就是因为我改变了阿尔卡特宇航策略中间的一个要素：我们的卫星必须要跟长城火箭配套。我觉得很多时候，之所以能人所不能，差别就在那么一点上。