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摘要：本文论述了通信运营商实施网格化管理的意义，重点结合D移动公司实践，梳理其实施网格化管理前遇到的缺乏协同联动、高效激励、统一支撑等问题，并在此基础上探索通信运营商网格化运营改革发展路径。
关键词：网格化运营；通信运营商；国企改革
中图分类号：TP311 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01
网格化管理是二十一世纪兴起的一种新型的管理模式，它指的是借用计算机网格管理的思想，将管理对象按照一定的标准划分成若干网格单元，利用现代信息技术和各网格单元间的协调机制，使各个网格单元之间能有效地进行信息交流，透明地共享组织的资源，以最终达到整合组织资源、提高管理效率的现代化管理思想。它与传统管理思维不同的是，网格化管理是一种精细化管理运营方式，能有效推动管理职能高效率化、管理方法科学化、管理技术信息化、管理组织系统化和管理方式民主化。网格化管理越来越广泛应用于政府公共管理及电力、通信等行业管理，笔者结合广东移动多年市场运营管理经历，总结网格化运营管理经验和教训，探索通信运营商转型发展及国企改革路径选择。
一、D移动简介及网格化运营背景
中国移动通信集团广东有限公司D分公司（以下简称D移动）于1999年初正式注册成立，是当地最大的移动通信运营商，员工超过3000人，公司客户数超过1200多万，是国内第一个客户数超过千万的地级市运营商，客户规模国内排名第五。D移动进入2009年以后，收入增长非常缓慢，一方面，由于所在地市经济转型进入低速发展期，经济的走低限制了通信行业收入的增长。另外，由于竞争加剧导致营销资源投入的增速远高于收入的增速，资源吃紧和资源争夺内耗并存，公司的收入份额、客户份额均有所下滑，市场格局稳固面临挑战。
二、网格化运营改革前存在的问题
（一）缺乏协同联动机制
传统的网络线集中管控根据基站划分，根据网格内基站覆盖率、信号强度进行无线优化，网络独立建设，而市场线微区域看管根据客户聚集区域和流动路径来划分，市场独立拓展，两个线条缺乏有效的联动机制。
（二）缺乏高效激励机制
D移动薪酬体系采用工资总额控制，员工努力拓展业务并不一定和工资增长正相关，员工积极性未能得到充分调动。另外一线客户经理、社区经理等营销人员流动主要限于各区分公司内，缺乏有效流动机制。
（三）缺乏统一支撑机制
随着全业务时代的到来，市场拓展对业务支撑要求越来越高，但是D移动在售前售中售后支撑方面不够完善，以致一线销售人员琐事缠身，效率低下，难以及时响应客户需求。
三、网格化运营改革路径
为了有效解决以上问题，D移动开始思考管理模式优化，探索网格化管理。
（一）合理划分网格
D移动积极参考政府行政规划，以行政村/社区作为网格划分的最小单位，按“人均看管网格价值相对均衡”原则，将全市分为575个网格，梳理了网格内各类资源配置信息和市场营销信息。并通过设计评分模型测算网格价值，直观呈现各个网格的重要性，为开展“任务到网格、考核到网格、人员配置到网格、资源分配到网格”等后续管理工作做好铺垫。
（二）统一组织保障
网格化管理是一项复杂的系统工程，D移动为此成立以一把手为组长的专项领导小组，成立跨部门工作团队，实现扁平化管理，统筹考虑，定期沟通、总结和通报，共同推进工作，并按照“人均看管价值相对均衡”的原则开展网格经理人员适配工作，将公司客户、促销经理等人员匹配到网格，对具体网格实行名单制管理，责任落实到人，快速响应客户需求和市场竞争。
（三）加强过程管理
D移动通过大数据挖掘，识别潜在客户，衡量潜在客户价值，整合现有渠道，打造全业务标准化、简单化的融合营销方案，释放网格客户经理、促销经理、电话客户经理团队的战斗潜力。并通过对优秀的网格客户经理及促销经理进行研究，将其工作内容标准化，树立标杆，将其复制和推广至全部网格，实现个人销售能力转化为整体组织销售能力。此外，D移动还优化了传统考勤模式，运用移动互联网 GIS地图技术，采用实体打卡与定位签到相结合的考勤方式，有效提升直销团队工作效率。
（四）实行有效激励
为解决网格化管理实施过程中的责权利不清晰和不匹配问题，D移动对存量资源进行梳理，形成简单明确的任务包，并为网格匹配相应的资源包、权力包和激励包，同时持续优化责权利匹配的动态资源配置机制。在激发网格人员方面，充分利用量化薪酬提振一线积极性，鼓励多劳多得。此外，为了更好地实现员工能力与网格价值的有效适配，D移动建立了网格深耕动态拍卖机制，以半年/年度为周期，根据网格产能、人员效能进行优选适配，充分挖掘网格价值。
（五）统一灵活支撑
为提升各职能部门间的合作效率，快速响应一线和客户反馈问题，把一线和后台的部分服务和支撑职能剥离，进行专业化的集中支撑，并通过信息的有效整合，构建起网格信息系统基础数据库，开发“智能网格运营系统”，把网络、人员、客户、渠道等生产要素整合到一个平台上，建立基于网格拓展进度集中化查询和处理系统，实现集中监控和调度。
四、结语
通过网格化管理的实施，D移动使长流程业务更加“接地气”，市场与网络联动更加紧密，专线运营和4G用户拓展等业务流程全面加速，工作业绩和生产效率明显提升，网格化运营有效调动广大干部职工的工作热情，全面提高客户对产品与服务的满意度，为公司的可持续发展奠定了坚实基础。
但是D移动网格运营实践过程中也面临一些问题：如以精细管理和精确营销为前提的客户洞察机制对网格内市场进行深入挖掘能力有待提升；网格公司化发展之路较为缓慢；在网格化管理的基础上引入网格承包经营思想，打造责权利高度一致的高效网格管理体系方面需要进一步探索。
参考文献：
[1]菲利普·科特勒.营销管理[M].中国人民大学出版社，2009（1）：350.
[2]赵明剑.电信企业的网格化营销浅谈[J].科技信息，2012（17）：449.
[3]郑士源，徐辉，王浣尘.网格及网格化管理综述[J]系统工程，2005（3）：1-7.
关键词：网格化运营；通信运营商；国企改革
中图分类号：TP311 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-01
网格化管理是二十一世纪兴起的一种新型的管理模式，它指的是借用计算机网格管理的思想，将管理对象按照一定的标准划分成若干网格单元，利用现代信息技术和各网格单元间的协调机制，使各个网格单元之间能有效地进行信息交流，透明地共享组织的资源，以最终达到整合组织资源、提高管理效率的现代化管理思想。它与传统管理思维不同的是，网格化管理是一种精细化管理运营方式，能有效推动管理职能高效率化、管理方法科学化、管理技术信息化、管理组织系统化和管理方式民主化。网格化管理越来越广泛应用于政府公共管理及电力、通信等行业管理，笔者结合广东移动多年市场运营管理经历，总结网格化运营管理经验和教训，探索通信运营商转型发展及国企改革路径选择。
一、D移动简介及网格化运营背景
中国移动通信集团广东有限公司D分公司（以下简称D移动）于1999年初正式注册成立，是当地最大的移动通信运营商，员工超过3000人，公司客户数超过1200多万，是国内第一个客户数超过千万的地级市运营商，客户规模国内排名第五。D移动进入2009年以后，收入增长非常缓慢，一方面，由于所在地市经济转型进入低速发展期，经济的走低限制了通信行业收入的增长。另外，由于竞争加剧导致营销资源投入的增速远高于收入的增速，资源吃紧和资源争夺内耗并存，公司的收入份额、客户份额均有所下滑，市场格局稳固面临挑战。
二、网格化运营改革前存在的问题
（一）缺乏协同联动机制
传统的网络线集中管控根据基站划分，根据网格内基站覆盖率、信号强度进行无线优化，网络独立建设，而市场线微区域看管根据客户聚集区域和流动路径来划分，市场独立拓展，两个线条缺乏有效的联动机制。
（二）缺乏高效激励机制
D移动薪酬体系采用工资总额控制，员工努力拓展业务并不一定和工资增长正相关，员工积极性未能得到充分调动。另外一线客户经理、社区经理等营销人员流动主要限于各区分公司内，缺乏有效流动机制。
（三）缺乏统一支撑机制
随着全业务时代的到来，市场拓展对业务支撑要求越来越高，但是D移动在售前售中售后支撑方面不够完善，以致一线销售人员琐事缠身，效率低下，难以及时响应客户需求。
三、网格化运营改革路径
为了有效解决以上问题，D移动开始思考管理模式优化，探索网格化管理。
（一）合理划分网格
D移动积极参考政府行政规划，以行政村/社区作为网格划分的最小单位，按“人均看管网格价值相对均衡”原则，将全市分为575个网格，梳理了网格内各类资源配置信息和市场营销信息。并通过设计评分模型测算网格价值，直观呈现各个网格的重要性，为开展“任务到网格、考核到网格、人员配置到网格、资源分配到网格”等后续管理工作做好铺垫。
（二）统一组织保障
网格化管理是一项复杂的系统工程，D移动为此成立以一把手为组长的专项领导小组，成立跨部门工作团队，实现扁平化管理，统筹考虑，定期沟通、总结和通报，共同推进工作，并按照“人均看管价值相对均衡”的原则开展网格经理人员适配工作，将公司客户、促销经理等人员匹配到网格，对具体网格实行名单制管理，责任落实到人，快速响应客户需求和市场竞争。
（三）加强过程管理
D移动通过大数据挖掘，识别潜在客户，衡量潜在客户价值，整合现有渠道，打造全业务标准化、简单化的融合营销方案，释放网格客户经理、促销经理、电话客户经理团队的战斗潜力。并通过对优秀的网格客户经理及促销经理进行研究，将其工作内容标准化，树立标杆，将其复制和推广至全部网格，实现个人销售能力转化为整体组织销售能力。此外，D移动还优化了传统考勤模式，运用移动互联网 GIS地图技术，采用实体打卡与定位签到相结合的考勤方式，有效提升直销团队工作效率。
（四）实行有效激励
为解决网格化管理实施过程中的责权利不清晰和不匹配问题，D移动对存量资源进行梳理，形成简单明确的任务包，并为网格匹配相应的资源包、权力包和激励包，同时持续优化责权利匹配的动态资源配置机制。在激发网格人员方面，充分利用量化薪酬提振一线积极性，鼓励多劳多得。此外，为了更好地实现员工能力与网格价值的有效适配，D移动建立了网格深耕动态拍卖机制，以半年/年度为周期，根据网格产能、人员效能进行优选适配，充分挖掘网格价值。
（五）统一灵活支撑
为提升各职能部门间的合作效率，快速响应一线和客户反馈问题，把一线和后台的部分服务和支撑职能剥离，进行专业化的集中支撑，并通过信息的有效整合，构建起网格信息系统基础数据库，开发“智能网格运营系统”，把网络、人员、客户、渠道等生产要素整合到一个平台上，建立基于网格拓展进度集中化查询和处理系统，实现集中监控和调度。
四、结语
通过网格化管理的实施，D移动使长流程业务更加“接地气”，市场与网络联动更加紧密，专线运营和4G用户拓展等业务流程全面加速，工作业绩和生产效率明显提升，网格化运营有效调动广大干部职工的工作热情，全面提高客户对产品与服务的满意度，为公司的可持续发展奠定了坚实基础。
但是D移动网格运营实践过程中也面临一些问题：如以精细管理和精确营销为前提的客户洞察机制对网格内市场进行深入挖掘能力有待提升；网格公司化发展之路较为缓慢；在网格化管理的基础上引入网格承包经营思想，打造责权利高度一致的高效网格管理体系方面需要进一步探索。
参考文献：
[1]菲利普·科特勒.营销管理[M].中国人民大学出版社，2009（1）：350.
[2]赵明剑.电信企业的网格化营销浅谈[J].科技信息，2012（17）：449.
[3]郑士源，徐辉，王浣尘.网格及网格化管理综述[J]系统工程，2005（3）：1-7.