波导的跳跃发生在2000年9月。那个月的手机销量猛增为前8个月平均销量的3倍，如果不是供应不足断了货，增幅大概会是6倍。且此后的销量仍在稳步上升。现已达到每月回款近2亿的速度。如果说在10个国产手机品牌中，两个遥遥领先者——波导和科健——在9月份以前“到底谁第一还说不清楚”的话，9月份之后，波导的领先之势已日趋明显。据国泰君安的证券分析员估计，波导全年的销量大约为60万台。虽然在全国市场2000多万台的总量中还只是零头，但已是国产品牌手机的最高记录。经过不到一年的冲刺，这个只供巨人嬉戏的市场终于被波导撬动了。
　　对从浙江奉化发家的波导来说，撬动一个看似不可动摇的东西已经不是第一次。能够“从几百万元规模的小地方的小公司，到成为一定知名度的全国性上市企业”，可以明显看到，在几个关键的时刻，波导都为自己寻找到了合适的支点，并得以撬动更大的目标。这种四两拨千斤的手法，对一个实力不大的挑战者来说，应该是种屡试不爽的有效招数。既要迅速地赶超，又要保证投入的效率及风险的可控，这全赖“玩杠杠”的手法纯熟与否。
　　显然，在手机市场上，波导面对的是一个让任何商人心怀惧意的局面。不仅国外厂商是些不折不扣的巨人，连参与厮杀的国内厂商也来头不小，不是康佳、海尔、TCL、厦华等家电大厂商，就是中兴、东信等实力雄厚的通讯系统制造商。专注于通讯终端产品的只有波导、科健、南方高科。
　　
　　用成熟技术去撬动产品
　　
　　目前，国产手机在技术上的选择大致是两种模式：“贴牌”和自主开发。当然，这样的划分并不是绝对的，实际上大多数企业往往是既“贴牌”，又同时进行一些自主的开发，至少在外观、应用层软件等方面要有一些自己的东西。而主要在做自主开发的企业也几乎都同时在做贴牌，从而尽快树立品牌，占领市场。
　　在消费者奉行实用主义的气氛下，企业对技术甚至产品实行拿来主义看来是一个现实的选择。波导拿来了法国的萨基姆，科健拿来了韩国的三星，而自主研发的厂商有的因技术问题而迟迟不能将产品产业化，有的购买国外实验室技术而导致产品的难以定型。在波导销售公司总经理隋波看来，这几乎是电脑市场在手机市场的翻版。联想的“贸、工、技”道路更适合起步阶段的高科技企业，这已成了业界的共识。为什么手机企业就不能学？
　　虽然信息产业部鼓励国内厂商自主开发（甚至规定了一个40％的国产化率），并为此从初装费中提取4亿元基金支持企业的研发中心，但市场反馈的信息并不乐观。波导和科健的领先也让坚持自主开发的企业陷入困惑的境地。其实，以成熟技术迅速切入市场，完成“原始积累”后再与国际专业设计公司合作，乃至收购，都在波导的设想之中。以当前的价格，“千万美元数量级的投资就可以收购不错的国外专业设计公司了”。
　　与全球前6名手机厂商中唯一没有直接进入中国的法国萨基姆合作，波导找到了撬动市场的第一个支点。
　　
　　用渠道去撬动终端
　　
　　电脑市场的演进确实能给手机市场很多启发。当年国外厂商似乎没有给国内厂商任何机会。技术比不过，成本比不过，品牌比不过，宣传促销比不过，这场仗怎么打？只有沉下去，在国外厂商的软肋——销售渠道和零售终端——上去拼。
　　国外厂商习惯于“高空飞行”，从市场高端往下切入，以雄厚的技术力量和强大的品牌促销拉动整个市场体系。这样的高空作业方式，既可充分发挥它的优势，又可避免陷入不可捉摸的市场末端的汪洋大海中。如摩托罗拉手机，全国大约有10万人在为它直接、间接地忙乎，但它只与自己的5个全国一级代理商直接打交道，由他们再层层往下寻找次一级代理商。巨大的品牌影响力使得他们能够采用这种省力的方式，市场扩展效率也相应得到了提高。弊端是：这种通常采用的5级分销制使得他们离消费者太远，售后服务也难以保证。这给了国产品牌在全国约15万家手机销售终端店精耕细作的机会。
　　难以进入被洋品牌充斥的现有分销渠道，这对国产品牌来说，是挑战也是机会。就看你有没有决心另起炉灶，在市场上一杆子插到底，“把党支部建到连队”——在市场上，“连队”可能是一个县级区域，甚至可能是一个乡级区域。三株口服液曾是这方面的登峰造极者。它的15万销售人员可以走遍全国的农村。在手机市场，这还是个少有人尝试的做法。家电巨子们虽然有现存的庞大渠道，但电器与手机的销售渠道显然难以互通。
　　波导开始率先自建销售渠道，加固它的第2个支点了。
　　不到一年时间，波导的销售队伍从200人发展到3800人。省一级建立了27家分公司，地区一级建办事处，县一级交独家经销商代理。并建立200个客户服务中心，一直建到地市一级。委托、授权的服务点就更多了。有了渠道的延伸，帮助经销商布置卖场、方便退货、迅速补偿降价损失等对经销商的精细化服务就是水到渠成。
　　如在重点售卖现场，波导实施5层“信息拦截”，在店外10米就开始让消费者感受到波导信息，并一层层强化。这包括：店外招牌、店内海报、柜上宣传单张、价格标签、店员介绍。这样一套细功夫是许多厂商难以做到的。
　　
　　 　　用奥运去撬动品牌
　　
　　虽然说国外手机是高空作业，品牌拉动。国产手机是地面作业，销售渠道拉动。但对消费品而言，没有品牌支撑的销售终究难以持久。单纯效仿洋品牌铺天盖地打广告、声势浩大搞促销的“玩法”，国内厂商必定会在这场资金“消耗战”中被拖垮。虽然波导2000年6月的上市解了资金的燃眉之急，但全年不到1个亿的宣传费用总盘子在洋品牌面前仍只是一碟“小菜”。没有别出心裁的招数，一切的宣传都可能被对手淹没。
　　也是天赐良机，聚焦亿万人视线的奥运会在9月适时登场。打奥运牌是无数厂家的梦想，一个家电企业甚至预留了全年广告费用的1/4来争取冠名权。最终，有20多家国内企业取得了形形色色的奥运冠名权。费用高者达到上千万元。与奥运挂钩，这一向是一种昂贵的游戏。奥运结束，有媒体替冠名厂商清点战果，波导手机旋转270度翻盖划出的5个圆环，配以“2000年奥运中国体育记者采访专用手机”的旁白，被公认是相当成功的奥运广告。让人难以想像的是，这种冠名的取得仅仅花费了15万元和60台手机。其中奥秘是，不同级别和类型的奥运赞助，其费用往往相差千万。波导以冷门的“奥运记者采访专用”的冠名入手，却取得了不亚于“奥运全球合作伙伴”冠名的效果。的确，观众记住的只是“奥运”两字，谁会记得后面的一长串修饰词呢？而一个花费了巨额冠名费的厂商，最后却因费用紧张而难以安排大量的配套广告播出，落了个锦衣夜行的结局。
　　9月17日陶璐娜夺得中国首面金牌，现场采访的记者问她最想做什么时，她说要打电话，记者立即把手中的波导手机递给她，让她给千里之外的家人报喜。当这一幕传回国内时，也正是波导手机9月冲刺的一个高峰时刻。比赛期间，还有10多个奥运记者撰写了“波导与记者的故事”。事后算来，整个奥运广告赞助制作播出费用不过600万。
　　伴随着奥运广告的播出，给新老用户送配件大礼包的“奥运增值大行动”也全面开展。这种价值500元的“加油套装”和“战斗套装”让经销商和消费者都颇为兴奋。整个的市场运行，就像波导的形象代言人歌星李玟一样，开始充满活力。
　　“给我一个支点，我就能撬动地球”，这是哲人的豪言。事实上，要想以较小的代价去推动任何一件艰难的事情，不都需要时刻具备“杠杆”意识吗？找到一个结实的支点，然后站在杠杆的边上，实力弱小的人也能干出不可思议的事。
　　当1998年波导引入国有企业做新的投资者，并将几个创始人的个人股份从80％降至14％时，他们实际上是找到了一个撬动资本市场的支点。而在未来的设想中，他们更想用股权去撬动一大群“打工者”的经营者意识。“2000年只是坚定信心的练兵年”，2001年，波导又会撬动些什么呢？□