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【摘要】目前我国企业创造性资产寻求型跨国并购异军突起，而并购整合关决定企业并购的成败，本文将从多个角度提出针对创造性资产寻求型跨国并购的整合战略，以期给我国企业跨国并购一些启示。
【关键词】创造性资产 跨国并购 整合战略
现阶段中国企业跨国并购热情有增无减，其中以获取创造性资产为目的的“蛇吞象”式并购颇具中国特色。跨国并购是企业在全球范围内获取稀缺异质性的资源，以弥补企业自身基础资源与不断变化的竞争环境要求之间差距的重要途径之一（Madhok，1997），它的价值创造全部产生于并购后的整合（Haspeslagh和Jemison，1991）。企业并购整合是并购之后进行的资源要素（组织文化、组织结构、人力资源、管理体系等）的系统性组织，使并后企业按照企业并购前的并购目标、方针措施和组织运营，不断提升企业核心能力（张洁梅，2011）。相比于资源型跨国并购，“蛇吞象”式的创造性资产型跨国并购的整合难度相对更高（邵新建等，2012），比如能否防止目标企业的技术人员流失，保持和稳定目标企业的技术研发团队，能否克服技术基础差异，有效驾驭目标企业的技术资源并加以充分消化吸收，能否维护和增强目标企业原有的品牌效应及全球市场份额，等等（林季红、刘莹，2013）。著名的“七七定律”是商业并购中的一种规律，它表示在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。以寻求创造性资产为契机提高企业核心能力的愿景是好的，但为了逃脱并购后的“七七定律”，中国企业应该制定合理的针对该类型跨国并购的整合战略。
一、创造性资产导向战略
整合的首要任务是创造性资产的识别。在核心能力的传递、扩散之前，需要挖掘企业的创造进行挖掘，这些创造性资产支撑了企业的竞争优势。其次进行创造性资产规整。将已识别出的创造性资产开展系统化、集成化的分类、编码和加工，使其便于传递和共享。之后进行创造性资产传递，确定并购双方企业待传递的目标创造性资产、创造性资产传递模式及创造性资产传递媒介。最后是创造性资产的应用。
二、渐进式战略整合
企业并购后整合过程不仅直接的成本大， 而且潜在利润的耗损也很严重。所以稳妥的渐进式战略整合路径应该是保留型—共生型-吸收型路线，这应该是创造性资产寻求型跨国并购战略整合的路径。在保留型的整合战略中，目标企业拥有较大的自治权，并购企业应该通过有限而审慎的干预来培养目标企业的能力，允许目标企业最大限度地发挥自己的能力，此战略中，只有一般的管理技能够被转移，但不断展示和强化企业愿景与目标，增强共识。在共生型整合战略中，两个企业由开始时的共存，逐渐演变成相互依赖的关系。这种整合战略需要两个企业保持各自的边界，但各自的边界也要具有一定的可渗透性。最后吸收型的整合战略要求两个企业完全融合，强调整合程度的意义，集中使用创造性资产以避免浪费。整个过程应该尽可能地缩短，以提高整合绩效。
三、保全-共同参与的渗透式组织整合战略
组织机制整合的重要目标在于促进制度、资源和能力等创造性资产在并购双方内部的快速转移与扩散，从而构筑和强化并后企业的组织核心能力。保全-共同参与的渗透式组织整合战略比较适合创造性资产寻求型跨国并购。保全式，即基本维持双方各自管理制度的独立性，这种模式通常见于双方组织独立性需求程度高、战略依赖性需求程度低的保护式并购整合中。管理制度整合中，要特别注意避免“体制强加”的问题。Jemison和Sitkin（1986）的研究表明将体制强加给被并购方将导致功能紊乱，影响并购后的效果。但必须在组织内部建立有效的交流机制。而双方共同参与式则是并购后整合小组在深入比较、分析双方管理制度的基础上，取长补短，形成一套全新的管理制度。这时应该逐步统一奖励与考核制度并明确公布执行。
四、人力资源缓冲战略
不确定性、心理落差、文化差异、交易过程、被并购企业业绩等是影响高层经理离开被并购企业的主要因素。所以，为了发挥人才与技术协同效应，第一，重视合作与沟通。并购方对于被并购方的研发不可撒手不管，并购方在所收购的企业以及下属各子公司中往往能够扮演协调核心技术开发和传播的角色，保持与被并购方在研发过程中的密切合作。第二，评判被收购方的关键技术人才是否有实质性的留下来的动机，衡量公司的激励措施（包括有形的和无行的）是否足以使他们留下来。第三，尽量保持被并购方关键技术部门的技术团队的完整性。保持原有技术部门的独立性，或者将新员工集中在一个新成立的单独部门中，并尽量把领导负责权利交给这个部门。并购方最佳的做法不是去挑选被并购方的技术人员并他们分散在新公司的不同的部门中，如果这样做往往会使被并购方的核心技术能力大打折扣。第四，建立有效的知识共享机制。企业并购之后双方共享目标、空间、标准、和服务，能够促进并购双方员工之间的显性和隐性知识的交流，从而使得技术资源和技术创新能力在并购双方能够快速共享、转移与扩散。
五、“分离—吸纳—融合—创新”动态文化整合战略
文化整合是企业运营整合的基础，高效的文化整合能有力地促进能力和资源在并购双方之间的单向或双向转移。创造性资产寻求型跨国并购文化整合的最终目标就是创建基于核心能力的企业文化，让企业文化向有利于企业经营增长的方向调整，始终保持企业文化的较强的先进性和竞争力。
创造性资产寻求型跨国并购的企业文化整合战略应采用“分离—吸纳—融合—创新”的动态变化模式。分离是指限制双方的接触，保留并购双方文化独立性，保持被并购企业的组织和文化“边界”，从而被并购方的原有文化基本无需改动，被并购方保持了并购前的独立运行。吸纳学习是必须经过的过程。“蛇吞象”跨国并购中，强势企业经过几十年甚至上百年的发展，已形成了非常稳定和成熟的企业文化，自然员工对企业自身的文化认同度高，反而对并购企业的文化认同度低，而并购企业处于弱势的地位，有意愿吸纳学习强势企业文化的意愿，吸收其精华，然后在双方接受对方文化意愿程度加强后，进行相互融合。融合式文化整合，指的是将并购双方的企业文化有机融合贯通起来，经过双向的渗透、妥协，揉合了双方文化的优势长处，形成囊括双方文化要素的混合文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的踪影，但是这种新文化已经是不同于以往的任何一种文化了。最后，在意愿程度加强到都很高的情况下，进行企业文化的创新。
参考文献
[1]Madhok A. Cost， value and foreign market entry mode： The transaction and the Firm[J].Strategic Management Journal.1997.
[2]Haspeslagh P. ， Jemison D.Managing acquisitions ：Creating Value Through Corporate Renewal[M].New York：Free Press，1991.
[3]张洁梅.企业并购整合研究现状综述[J].科协论坛.2009.
[4]邵新建，巫和懋，肖立晟，杨骏，薛熠.中国企业跨国并购的战略目标与经营绩效：基于A股市场的评价[J].世界经济.2012.
[5]林季红，刘莹.中国企业海外并购绩效研究——以并购整合为视角[J].厦门大学学报.2012.
作者简介：吴信仰（1990-），男，汉族，安徽宿州人，杭州电子科技大学经济学院硕士生，研究方向：国际投资与跨国经营。
【关键词】创造性资产 跨国并购 整合战略
现阶段中国企业跨国并购热情有增无减，其中以获取创造性资产为目的的“蛇吞象”式并购颇具中国特色。跨国并购是企业在全球范围内获取稀缺异质性的资源，以弥补企业自身基础资源与不断变化的竞争环境要求之间差距的重要途径之一（Madhok，1997），它的价值创造全部产生于并购后的整合（Haspeslagh和Jemison，1991）。企业并购整合是并购之后进行的资源要素（组织文化、组织结构、人力资源、管理体系等）的系统性组织，使并后企业按照企业并购前的并购目标、方针措施和组织运营，不断提升企业核心能力（张洁梅，2011）。相比于资源型跨国并购，“蛇吞象”式的创造性资产型跨国并购的整合难度相对更高（邵新建等，2012），比如能否防止目标企业的技术人员流失，保持和稳定目标企业的技术研发团队，能否克服技术基础差异，有效驾驭目标企业的技术资源并加以充分消化吸收，能否维护和增强目标企业原有的品牌效应及全球市场份额，等等（林季红、刘莹，2013）。著名的“七七定律”是商业并购中的一种规律，它表示在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。以寻求创造性资产为契机提高企业核心能力的愿景是好的，但为了逃脱并购后的“七七定律”，中国企业应该制定合理的针对该类型跨国并购的整合战略。
一、创造性资产导向战略
整合的首要任务是创造性资产的识别。在核心能力的传递、扩散之前，需要挖掘企业的创造进行挖掘，这些创造性资产支撑了企业的竞争优势。其次进行创造性资产规整。将已识别出的创造性资产开展系统化、集成化的分类、编码和加工，使其便于传递和共享。之后进行创造性资产传递，确定并购双方企业待传递的目标创造性资产、创造性资产传递模式及创造性资产传递媒介。最后是创造性资产的应用。
二、渐进式战略整合
企业并购后整合过程不仅直接的成本大， 而且潜在利润的耗损也很严重。所以稳妥的渐进式战略整合路径应该是保留型—共生型-吸收型路线，这应该是创造性资产寻求型跨国并购战略整合的路径。在保留型的整合战略中，目标企业拥有较大的自治权，并购企业应该通过有限而审慎的干预来培养目标企业的能力，允许目标企业最大限度地发挥自己的能力，此战略中，只有一般的管理技能够被转移，但不断展示和强化企业愿景与目标，增强共识。在共生型整合战略中，两个企业由开始时的共存，逐渐演变成相互依赖的关系。这种整合战略需要两个企业保持各自的边界，但各自的边界也要具有一定的可渗透性。最后吸收型的整合战略要求两个企业完全融合，强调整合程度的意义，集中使用创造性资产以避免浪费。整个过程应该尽可能地缩短，以提高整合绩效。
三、保全-共同参与的渗透式组织整合战略
组织机制整合的重要目标在于促进制度、资源和能力等创造性资产在并购双方内部的快速转移与扩散，从而构筑和强化并后企业的组织核心能力。保全-共同参与的渗透式组织整合战略比较适合创造性资产寻求型跨国并购。保全式，即基本维持双方各自管理制度的独立性，这种模式通常见于双方组织独立性需求程度高、战略依赖性需求程度低的保护式并购整合中。管理制度整合中，要特别注意避免“体制强加”的问题。Jemison和Sitkin（1986）的研究表明将体制强加给被并购方将导致功能紊乱，影响并购后的效果。但必须在组织内部建立有效的交流机制。而双方共同参与式则是并购后整合小组在深入比较、分析双方管理制度的基础上，取长补短，形成一套全新的管理制度。这时应该逐步统一奖励与考核制度并明确公布执行。
四、人力资源缓冲战略
不确定性、心理落差、文化差异、交易过程、被并购企业业绩等是影响高层经理离开被并购企业的主要因素。所以，为了发挥人才与技术协同效应，第一，重视合作与沟通。并购方对于被并购方的研发不可撒手不管，并购方在所收购的企业以及下属各子公司中往往能够扮演协调核心技术开发和传播的角色，保持与被并购方在研发过程中的密切合作。第二，评判被收购方的关键技术人才是否有实质性的留下来的动机，衡量公司的激励措施（包括有形的和无行的）是否足以使他们留下来。第三，尽量保持被并购方关键技术部门的技术团队的完整性。保持原有技术部门的独立性，或者将新员工集中在一个新成立的单独部门中，并尽量把领导负责权利交给这个部门。并购方最佳的做法不是去挑选被并购方的技术人员并他们分散在新公司的不同的部门中，如果这样做往往会使被并购方的核心技术能力大打折扣。第四，建立有效的知识共享机制。企业并购之后双方共享目标、空间、标准、和服务，能够促进并购双方员工之间的显性和隐性知识的交流，从而使得技术资源和技术创新能力在并购双方能够快速共享、转移与扩散。
五、“分离—吸纳—融合—创新”动态文化整合战略
文化整合是企业运营整合的基础，高效的文化整合能有力地促进能力和资源在并购双方之间的单向或双向转移。创造性资产寻求型跨国并购文化整合的最终目标就是创建基于核心能力的企业文化，让企业文化向有利于企业经营增长的方向调整，始终保持企业文化的较强的先进性和竞争力。
创造性资产寻求型跨国并购的企业文化整合战略应采用“分离—吸纳—融合—创新”的动态变化模式。分离是指限制双方的接触，保留并购双方文化独立性，保持被并购企业的组织和文化“边界”，从而被并购方的原有文化基本无需改动，被并购方保持了并购前的独立运行。吸纳学习是必须经过的过程。“蛇吞象”跨国并购中，强势企业经过几十年甚至上百年的发展，已形成了非常稳定和成熟的企业文化，自然员工对企业自身的文化认同度高，反而对并购企业的文化认同度低，而并购企业处于弱势的地位，有意愿吸纳学习强势企业文化的意愿，吸收其精华，然后在双方接受对方文化意愿程度加强后，进行相互融合。融合式文化整合，指的是将并购双方的企业文化有机融合贯通起来，经过双向的渗透、妥协，揉合了双方文化的优势长处，形成囊括双方文化要素的混合文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的踪影，但是这种新文化已经是不同于以往的任何一种文化了。最后，在意愿程度加强到都很高的情况下，进行企业文化的创新。
参考文献
[1]Madhok A. Cost， value and foreign market entry mode： The transaction and the Firm[J].Strategic Management Journal.1997.
[2]Haspeslagh P. ， Jemison D.Managing acquisitions ：Creating Value Through Corporate Renewal[M].New York：Free Press，1991.
[3]张洁梅.企业并购整合研究现状综述[J].科协论坛.2009.
[4]邵新建，巫和懋，肖立晟，杨骏，薛熠.中国企业跨国并购的战略目标与经营绩效：基于A股市场的评价[J].世界经济.2012.
[5]林季红，刘莹.中国企业海外并购绩效研究——以并购整合为视角[J].厦门大学学报.2012.
作者简介：吴信仰（1990-），男，汉族，安徽宿州人，杭州电子科技大学经济学院硕士生，研究方向：国际投资与跨国经营。