将“朗盛原则”落入凡间
　　
　　“方案”文化
　　朗盛“寻解决方案，秉敬业精神，持务实态度，走创新之路”这一核心价值观的提出，凸显了它从拜耳分拆出来后，意在追求全新发展。
　　做企业，所有的工作都要依靠实际有效的解决方案来推进。但朗盛把它提升到“公司原则”这样的神圣地位上来，作为文化口号，个性就十分突出了。“敬业、务实、创新”这些理念能够“落地”，也正需要第一句话：寻解决方案。
　　当刘峥嵘位居“影响公司政策制定”这样的角色时，他总能够实实在在地把人力资源工作贴近解决公司与员工的实际问题，创新推出解决方案。他反复说：“我可以告诉你跨国企业中那些先进的人力资源模块，但是照搬模块是不行的。”
　　
　　跨国人力资源“经”
　　
　　坐在朗盛集团沃勒库森总部全球高级副总裁的位置上，俯瞰集团版图，全球拥有2万名员工分散在20个国家的50个生产基地里；还有130名人力资源工作的同事分布在下属公司中，刘峥嵘施展的天地可谓“广阔无垠”。可是，比荣耀更大的，是责任。
　　他碰到的第一个问题，就是新组建的集团还没有任何人力资源政策。
　　他接到的第一项任务，就是赶在公司2005年1月到德国法兰克福上市前，拿出一个完整的全球人力资源管理政策思路来。而此时，仅剩下八周的时间。
　　但很快刘峥嵘发现，不必循规蹈矩恰恰是新公司的优势。他说：“你可以把过去各式各样的尝试带入到新的决策过程里去，而以往工作中感觉效果不好的东西，剔出！做那些你想做并且能够成功的事情。”善于把握规律的刘峥嵘于是在很短的时间里集中精力做了最重要的一件事情：与同事、骨干们一起确立了集团整体人力资源工作的定位，也就是先搞清楚：什么是我们的人力资源政策？为什么要用这样的政策？如何向全球员工解释它？
　　下面这些内容，刘峥嵘十分愿意与人分享：
　　第一，企业的人力资源管理应当具有战略地位，同时它又是本地化服务功能非常强的一项工作，因此首先必须以当地劳动力市场为基准，以当地现实条件为依据建立管理模式。总部完全没有必要设定很多的全球管理政策。“量少、有效”就是原则。
　　第二，人力资源管理的最大主体是下属企业的经理们，不是人力资源部门，更不能依赖总部。这缘于跨国企业覆盖的国家广泛，文化背景层次多样。总部只需提供必要的管理团队和政策体系，做后台支持工作。球在一线经理的脚下，射门的是你。
　　第三，人力资源政策制定的思路要以信任为基石，而不是为了防止别人钻空子。因此，公司的人力资源政策要让至少95%的员工感到“它是为我服务的”，这就是信任感。信任是最有效的控制，而防止别人钻空子是人力资源工作最大的敌人。
　　第四，不要告诉员工我们的政策如何如何好。每一项政策的出台必须是征求了各方面需求的，而做出的决定仍然要带有一定的妥协性，留下继续听取意见和修订的回旋余地。切忌把人力资源政策说得十全十美，它定位在现实的基础上反而会得到大部分人的接受。
　　正是在少量、有效的原则基础上，刘峥嵘为朗盛的全球人力资源管理设计了五个模块：管理层结构的设定、职位评估的原则、业绩评估、薪酬体系、内部人才开发系统。
　　
　　业绩评估，不谈钱
　　
　　刘峥嵘津津乐道于朗盛的业绩评估与奖金发放模式，因为这是人力资源工作中最花力气却又总是不断出现问题的地方。他们是不会照搬书本理论或者国际惯例的。
　　朗盛的业绩评估不与奖金挂钩！
　　因为在刘峥嵘看来，业绩评估的目的是要发现公司业务中存在的问题，找到原因和解决办法。说白了，是只想了解事情真相，不想惩罚员工。要让员工尽可能地敞开胸怀，开诚布公，就事论事，就不能与“钱”挂钩。业绩考核后面一旦跟着钱，很多情况下，管理者与员工就不再有一个真实的对话了，因为员工要“捍卫我的奖金”。也就是说，业绩评估指向的不是员工的问题，而是公司的问题。
　　这事儿一直在朗盛内部存在争议，甚至德国工会也非常拒绝这个概念，质问刘峥嵘怎么保证奖金发放的公正性。刘峥嵘多年的阅历告诉他：形形色色的业绩评估和奖金挂钩很难有真正的成功。每到发奖金时，人事部总要打电话催问下面“分数”怎么还没报上来。而那些不愿意一碗水端平的经理们要在部门里偏袒或者忽略几个员工，那是一点难处都没有。聪明的经理人可以在任何的奖金系统下达到他想要达到的目的。
　　因此奖金分配被处理得很简单，就是两大块：一块是公司跟员工共同分享上年收益约在10%比例的利润。每个员工都能拿到他相应的份额，而且99%的员工都有资格分享。第二块更简单，直接由每个经理人自己决定，一年之内你爱怎么分就怎么分。但是，你要跟员工有一个合理解释，员工有了不满也直接跟管理者对话。
　　刘峥嵘认为：这样做其实是尊重管理者不同的个性和管理方式。因为在德国企业里，管理层是必须花大量的精力和时间去做沟通工作的。即使是董事长，一年也必须有四个定期直接面对员工，解释公司的运营情况。
　　现在，已有越来越多的管理人员也愿意尝试这条新路子了。
　　
　　鄙视“5分钟裁员”
　　
　　朗盛实施的是以信任为基础的人力资源政策。
　　谈到“5分钟走人”的裁员方式，刘峥嵘显出深恶痛绝地鄙夷。而他进入朗盛后干得十分漂亮的另一件大事，就是在公司重组的过程中在欧洲及德国本土裁员3000人，但却使公司保持了平稳过渡。
　　由于公司发展战略分四步走，其中一项重要任务就是不断剥离非核心业务，裁员也就在所难免，并成为公司必须坚持改革的信念。
　　刘峥嵘刚到朗盛就被明确告知，他的身份是代表资方，他必须在任何时候都从公司的角度考虑问题，而不是什么含糊不清的“桥梁”。此时企业员工中则传言，这个中国人是来把厂房和机器都拆卸到中国去的。
　　刘峥嵘认为：既然发展战略是有步骤地推进，裁员就不应该搞成突发事件。从他到任之日起就开始设计裁员，然后每一项工作都循序渐进地操作。
　　首先是反复与德国工会沟通协商，做好各种裁员准备。对此，德国媒体称刘峥嵘是在打“中国式的太极拳”；然后在公司内部进行岗位调整，做人员的微型变动；继而对退休、换岗、调动、培训做出周密安排，并且对即将到来的裁员做好事先吹风；最后，在两年多的时间里平缓地完成裁员，让每一个员工的着落都能得到妥善处置，公司也帮助每一个员工克服了企业初始阶段的疑虑和困惑。
　　寻解决方案，刘峥嵘认为：就是用简单的思维去处理好现实问题。
　　责任编辑：孔 龙