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[摘 要] 企业动态能力是企业整合、建立、重构内外能力以便适应快速变化的环境的能力，这种能力从使企业获得的最终实际能力来看，就是使企业获得在不确定环境中的低成本或者说是一定成本条件下的高利润率优势。而成本优势的获得还需要将企业动态能力如何获得的总体思想与成本系统性管理的思想紧密结合起来，并形成一般性有效管理模式。
[关键词] 动态能力 企业成本 系统管理
一、引言
在技术快速发展和顾客需求偏好快速变化的市场环境中，一个只满足于已有优势并仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业，将会被其他更有创新精神以使企业更迅速适应市场环境的竞争对手所取代。正是由于这一客观现实的存在，所以近十年来，人们越来越认识到波特产业组织理论和哈默等人的核心能力理论对于解释和指导企业建立持续竞争优势方面具有很大的局限性，引致Teece 和 Pisano 等人提出的企业动态能力得到了广泛的重视。该理论认为：在瞬息万变，不可准确预测的环境中，所有资源优势都是短暂的，只有哪些不断创新、具有有效协调和配置企业内外竞争性资源的管理能力的企业才能保持持久的竞争优势。具有较强动态能力的企业能够及时对自身的能力和资源进行调整以适应环境的变化，创造新的竞争优势，使短期优势演变为长期竞争优势。
由于企业的产品和流程多会以具体的成本数量和效益表现出来。所以企业竞争优势，从可量化的指标和企业经营活动的本质与目的来看，就是以成本的数量与质量（成本利润率）来表现的。因为企业具有竞争优势就是在迅速变化的市场环境的每个阶段中，企业通过自身的能力将可以利用的资源并使其有效的投入产出最大化。竞争优势可以看作是广义成本优势，这里的成本优势既包含同量有效产出比其他企业投入更少，也包含和其它企业同量的投入而有效产出更多；同时，还可以包括持续的投入可取得持续有效产出。由此我们可以认为，企业的动态能力最终是要解决持续性获得成本优势问题，解决这一问题，既是企业具有动态能力的出发点，又是动态能力形成后的落脚点。企业在动态环境中要持续性获得成本优势，需要采取包括成本战略在内的一切成本管理手段与技术，并形成技术组合结构得当、机制合理、效益显著的操作模式。针对我国企业成本管理现状，系统性成本理念及模式既能促进、导引企业动态能力的形成与加强，同时又能使企业的这种能力真正发挥出作用。
二、系统性成本管理的动因及其模式构建
1.企业实行成本系统性管理的动因及其内涵
进行成本管理是企业的本能，没有正常的企业会不对成本进行管理，在已经具备或正在努力打造动态能力的企业，更是会将成本管理作为其获得应对市场环境变化，形成和保持企业竞争优势的不二法门。但现实中很多企业在成本管理中由于严重缺乏系统性思维及手段，企业自然不仅不能获得动态能力，就连一般性竞争能力也难以获得。这类企业既不能系统分析成本发生的全部动因，也不习惯或不善于运用系统性成本控制的方法与手段。
这里的系统性成本管理有三层意思：第一、指全面分析和把握成本动因。本文认为企业成本从因角度分类，至少可分为：以设备、厂房、其他不动产为主的固定成本，物耗、能耗、水耗成本，包括对员工进行培训与开发在内的人工成本，资金筹集与借用成本，采购、销售成本，谈判、交易成本，技术、信息成本，日常管理成本，运输、仓储成本，产品开发、改进成本，品牌建设成本，企业文化建设成本，公关成本，客户服务成本，分销渠道建设成本，新市场开拓成本，安全管理成本，流程、工艺的设计、改进成本，损耗性成本，资本营运成本等。企业要成功控制和合理使用成本，首先必须要建立系统的成本动因构成网络图，并弄清楚每种动因在不同时期、不同的市场环境下对成本的具体影响。第二、指实行成本管理要高度重视被很多企业长期忽视的降低成本的管理思路。长期以来，太多的企业在降成本时，想到最多的是降人工成本、物耗成本、服务成本等，这些成本当然要降，但它们远远不能代表企业降成本的全部内容，更不能在这几个方面越过合理的界限。比如，过分地削减员工人数，不对员工进行培训，用次质原材料代替正品原材料等。这些做法表面看起来是降低了成本，但随之而来的是效益的降低，从长期成本角度看，成本反而是上升了。与此相联系的是较少考虑以下一些方面，如合理进行产品设计，在设计时预测制造工艺、材料、设备等成本；运用供应链和价值链；深度开发人力资源；进行准时生产；达到合理的生产规模，使边际成本等于边际收益；进行品牌建设；不断进行技术改造；进行资本运营等，而这些方面都可以有效的节约成本。第三、指成本全面管理的方式结构。即企业要实行成本的全员管理，全方位管理，全过程管理，全要素管理。
2.系统性成本管理的基本模式
系统性成本管理，不同的企业有不同的方法，如果将各种不同方法精髓进行归类和抽象，可得出以下一般性模式，如图表示：
圖中的模式包括三个相对独立而又相互联系的部分，其中成本动因网络又包含结构性动因和执行性动因两个部分，而这两大动因还可细分出一系列具体的动因。这个模式的主体工作和基本要求是：
第一,建立起成本全动因信息图，要做到一项不漏和一项不重复，科学编制体例，进行信息系统设计，包括成本信息的收集、筛选、输入、储存，归类、传输和交换。既全面，还要清晰，便于分析利用，如有利于机会成本、全要素成本、边际成本、市场类型（竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断）分析，企业经营战略（如领先者、挑战者、追随者及差异化、成本领先、集中化）等方面的分析。成本完整动因分析是目前很多企业没有解决好的问题，主要是不全面，习惯片面强调某些部分，而将其他很重要部分忽略掉。在此模式中，引起成本的因素至少包括：固定设备与其它不动产，水、电、物料消耗，治理污染，人工，采购，销售，谈判、交易费用，技术、信息的获得，日常管理耗费，运输与仓储，物资在生产过程中停留的时间，品牌建设，公关，广告，企业文化建设，客户服务，信息化建设，分销渠道建设，市场开拓，安全管理，财产保护，企业物资无可避免的损耗，流程与工艺改进与建设，人力资源开发等。
第二,利用成本全动因系统信息进行决策。首先，要科学地利用指标或工具、公式，对全成本信息进行分析，与企业具体经营决策紧密结合起来，使企业经营决策建立在这类分析的基础上。其次，企业必须要将这类利用日常化，理想化的程度是可以达到每天都能进行监控、分析的的程度。
第三，实行全成本管理。(1)运用价值链分析来进行成本管理。按迈克尔﹒波特对价值链的定义，价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。利用价值链分析进行成本管理，就是将链条中的每个部分进行成本价值率的分析，将不创造价值的部分进行最大限度的控制，理想状况是予以消除；对创造多的价值的部分予以保留或扩大。这里价值链的分析，包括企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链分析三个方面。(2)通过提高执行性因素的能动性及优化它们之间的组合来改善企业效率。如通过优化产业政策及经营规模、进一步进行合理的市场定位、优化企业地理位置、改进技术、实行资源整合、建立学习型组织建立、员工参与管理、全面质量管理、全生产要素利用、产品开发与改进、信息化建设程度提高、融资方式改进、营销策略改变、改进供应链管理和客户关系管理、进行人力资源开发等方面来降低成本，并且在这一过程中注意运用一切先进的成本管理的技术、方法，如标杆成本管理法、标准成本管理罚法，成本分解倒逼法，准时生产法、作业成本法等。(3)建立起具体、合理的成本管理的制度与机制，尤其是要建立对员工节约成本的奖励机制和对决策层成本决策错误的检讨与惩罚机制。(4)建立起先进的企业成本管理文化。要逐步将成本管理的自觉性与社会责任感、良好道德品质，艰苦奋斗的精神、团队精神、诚信意识等方面有机融合在一起，并有效内化到全体员工的观念、意识之中。
三、系统性成本管理对企业动态能力形成的促进作用
如前所述，企业动态能力的形成，是终要归结到广义成本竞争优势上，而系统性成本管理思想及其相应模式对动态能力的形成又起着十分重要的促进作用，具体表现为：
1.促使企业克服成本管理误区，堵塞成本管理漏洞，改进成本使用与控制方式，提高成本利润率，使企业在动态环境下资源使用更具持续性、高效性载体。(1)减少企业巨大的隐型损失。如堵塞企业中比较普遍存在着的偷、拿、占等漏洞，减少或消除企业材物流失成本。(2)提高资本利润率。企业首先要制定好的发展战略，再并辅之以基于动态能力的系统性成本管理，以有效地改进诸如成本管理方式粗放、成本管理标准模糊、成本管理范畴狭小、管理重点错位、管理方向偏离正确轨道等不足，使成本战略紧密结合企业发展战略予以实施，有效实现一定产量下的成本最小化或资本利潤率的最大化。(3)使企业发展战略实施的正效应不被成本管理漏洞造成的负效应所抵消。
2.能为企业战略变化提供先导性信息和方向选择的正确思路，使企业避免在不同市场环境下的战略决策失误，形成企业的核心竞争能力链。企业发展战略需要成本战略予以支撑，而成本战略是系统成本管理的重要组成部分。系统成本管理中的全成本动因分析网络是战略成本动因分析的细节化归纳，系统成本管理所强调的对企业全成本动因动态分析结果的决策性应用，与战略成本管理中的战略定位分析、价值链分析相辅相成，前者既要以后者为基础，同时又是在更高层面对后者分析结果的综合运用。系统成本管理能有效地推动企业战略成本管理的实现，进而推动企业发展战略的实现。因此，影响成本的因素如果发生重大变化，成本系统管理及战略成本管理系统会促使企业战略调整或重新选择。如果企业通过系统成本管理使自身发展战略能不断根据市场环境变化而正确地改变和完善，必将在发展的不同阶段，无论哪些成本动因主宰当时的企业成本，都会推动企业以成本优势的获得为主要手段而形成自己的核心能力，这些在时间序列上不断形成并变化着的核心能力链就是企业动态能力形成的轨迹。
3.形成企业成本管理文化。先进的企业文化是在任何市场环境下克服经营困难，战胜竞争对手的最有力的保证。成本节约与成本效益提高需要员工真实的不懈的努力，企业要将成本管理有机地渗透于企业经营、生产活动的每个环节，以及员工在岗位工作活动的每一个部分。良好的成本管理理念及机制、氛围会从诸多方面影响员工的价值观、工作态度、技术技能、工作和生活习惯等，可以有效的培育员工的企业责任感、企业主人翁精神、珍惜资源、勤俭节约、追求资源投入的效率与效益，严于约束自己的资源使用、控制行动等，从而促进高素质员工队伍的形成，纵观国内外先进企业，无一不使员工在成本管理方面表现出良好的思想品质与行为规范。
参考文献：
[1]林万祥:中国成本管理发展论.北京:中国财政经济出版社,2004年
[2]杜晓荣:成本管理与控制.清华大学出版社,2007年
[3]迟会礼:管理者要善于砍成本.人民邮电出版和,2007年
[4]刘 恩 陈 玲:企业财务成本控制技术.北京经济科学出版社,2003年
[5]贾后明:西方成本管理的演变及其启示.开发研究,2003年5月
[6]何 京:美国企业成本管理的特点及启示.对外经贸会计,2005年第4期
[关键词] 动态能力 企业成本 系统管理
一、引言
在技术快速发展和顾客需求偏好快速变化的市场环境中，一个只满足于已有优势并仅仅追求收获已存在的竞争优势来源的企业，将会被其他更有创新精神以使企业更迅速适应市场环境的竞争对手所取代。正是由于这一客观现实的存在，所以近十年来，人们越来越认识到波特产业组织理论和哈默等人的核心能力理论对于解释和指导企业建立持续竞争优势方面具有很大的局限性，引致Teece 和 Pisano 等人提出的企业动态能力得到了广泛的重视。该理论认为：在瞬息万变，不可准确预测的环境中，所有资源优势都是短暂的，只有哪些不断创新、具有有效协调和配置企业内外竞争性资源的管理能力的企业才能保持持久的竞争优势。具有较强动态能力的企业能够及时对自身的能力和资源进行调整以适应环境的变化，创造新的竞争优势，使短期优势演变为长期竞争优势。
由于企业的产品和流程多会以具体的成本数量和效益表现出来。所以企业竞争优势，从可量化的指标和企业经营活动的本质与目的来看，就是以成本的数量与质量（成本利润率）来表现的。因为企业具有竞争优势就是在迅速变化的市场环境的每个阶段中，企业通过自身的能力将可以利用的资源并使其有效的投入产出最大化。竞争优势可以看作是广义成本优势，这里的成本优势既包含同量有效产出比其他企业投入更少，也包含和其它企业同量的投入而有效产出更多；同时，还可以包括持续的投入可取得持续有效产出。由此我们可以认为，企业的动态能力最终是要解决持续性获得成本优势问题，解决这一问题，既是企业具有动态能力的出发点，又是动态能力形成后的落脚点。企业在动态环境中要持续性获得成本优势，需要采取包括成本战略在内的一切成本管理手段与技术，并形成技术组合结构得当、机制合理、效益显著的操作模式。针对我国企业成本管理现状，系统性成本理念及模式既能促进、导引企业动态能力的形成与加强，同时又能使企业的这种能力真正发挥出作用。
二、系统性成本管理的动因及其模式构建
1.企业实行成本系统性管理的动因及其内涵
进行成本管理是企业的本能，没有正常的企业会不对成本进行管理，在已经具备或正在努力打造动态能力的企业，更是会将成本管理作为其获得应对市场环境变化，形成和保持企业竞争优势的不二法门。但现实中很多企业在成本管理中由于严重缺乏系统性思维及手段，企业自然不仅不能获得动态能力，就连一般性竞争能力也难以获得。这类企业既不能系统分析成本发生的全部动因，也不习惯或不善于运用系统性成本控制的方法与手段。
这里的系统性成本管理有三层意思：第一、指全面分析和把握成本动因。本文认为企业成本从因角度分类，至少可分为：以设备、厂房、其他不动产为主的固定成本，物耗、能耗、水耗成本，包括对员工进行培训与开发在内的人工成本，资金筹集与借用成本，采购、销售成本，谈判、交易成本，技术、信息成本，日常管理成本，运输、仓储成本，产品开发、改进成本，品牌建设成本，企业文化建设成本，公关成本，客户服务成本，分销渠道建设成本，新市场开拓成本，安全管理成本，流程、工艺的设计、改进成本，损耗性成本，资本营运成本等。企业要成功控制和合理使用成本，首先必须要建立系统的成本动因构成网络图，并弄清楚每种动因在不同时期、不同的市场环境下对成本的具体影响。第二、指实行成本管理要高度重视被很多企业长期忽视的降低成本的管理思路。长期以来，太多的企业在降成本时，想到最多的是降人工成本、物耗成本、服务成本等，这些成本当然要降，但它们远远不能代表企业降成本的全部内容，更不能在这几个方面越过合理的界限。比如，过分地削减员工人数，不对员工进行培训，用次质原材料代替正品原材料等。这些做法表面看起来是降低了成本，但随之而来的是效益的降低，从长期成本角度看，成本反而是上升了。与此相联系的是较少考虑以下一些方面，如合理进行产品设计，在设计时预测制造工艺、材料、设备等成本；运用供应链和价值链；深度开发人力资源；进行准时生产；达到合理的生产规模，使边际成本等于边际收益；进行品牌建设；不断进行技术改造；进行资本运营等，而这些方面都可以有效的节约成本。第三、指成本全面管理的方式结构。即企业要实行成本的全员管理，全方位管理，全过程管理，全要素管理。
2.系统性成本管理的基本模式
系统性成本管理，不同的企业有不同的方法，如果将各种不同方法精髓进行归类和抽象，可得出以下一般性模式，如图表示：
圖中的模式包括三个相对独立而又相互联系的部分，其中成本动因网络又包含结构性动因和执行性动因两个部分，而这两大动因还可细分出一系列具体的动因。这个模式的主体工作和基本要求是：
第一,建立起成本全动因信息图，要做到一项不漏和一项不重复，科学编制体例，进行信息系统设计，包括成本信息的收集、筛选、输入、储存，归类、传输和交换。既全面，还要清晰，便于分析利用，如有利于机会成本、全要素成本、边际成本、市场类型（竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断）分析，企业经营战略（如领先者、挑战者、追随者及差异化、成本领先、集中化）等方面的分析。成本完整动因分析是目前很多企业没有解决好的问题，主要是不全面，习惯片面强调某些部分，而将其他很重要部分忽略掉。在此模式中，引起成本的因素至少包括：固定设备与其它不动产，水、电、物料消耗，治理污染，人工，采购，销售，谈判、交易费用，技术、信息的获得，日常管理耗费，运输与仓储，物资在生产过程中停留的时间，品牌建设，公关，广告，企业文化建设，客户服务，信息化建设，分销渠道建设，市场开拓，安全管理，财产保护，企业物资无可避免的损耗，流程与工艺改进与建设，人力资源开发等。
第二,利用成本全动因系统信息进行决策。首先，要科学地利用指标或工具、公式，对全成本信息进行分析，与企业具体经营决策紧密结合起来，使企业经营决策建立在这类分析的基础上。其次，企业必须要将这类利用日常化，理想化的程度是可以达到每天都能进行监控、分析的的程度。
第三，实行全成本管理。(1)运用价值链分析来进行成本管理。按迈克尔﹒波特对价值链的定义，价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。利用价值链分析进行成本管理，就是将链条中的每个部分进行成本价值率的分析，将不创造价值的部分进行最大限度的控制，理想状况是予以消除；对创造多的价值的部分予以保留或扩大。这里价值链的分析，包括企业价值链、行业价值链和竞争对手价值链分析三个方面。(2)通过提高执行性因素的能动性及优化它们之间的组合来改善企业效率。如通过优化产业政策及经营规模、进一步进行合理的市场定位、优化企业地理位置、改进技术、实行资源整合、建立学习型组织建立、员工参与管理、全面质量管理、全生产要素利用、产品开发与改进、信息化建设程度提高、融资方式改进、营销策略改变、改进供应链管理和客户关系管理、进行人力资源开发等方面来降低成本，并且在这一过程中注意运用一切先进的成本管理的技术、方法，如标杆成本管理法、标准成本管理罚法，成本分解倒逼法，准时生产法、作业成本法等。(3)建立起具体、合理的成本管理的制度与机制，尤其是要建立对员工节约成本的奖励机制和对决策层成本决策错误的检讨与惩罚机制。(4)建立起先进的企业成本管理文化。要逐步将成本管理的自觉性与社会责任感、良好道德品质，艰苦奋斗的精神、团队精神、诚信意识等方面有机融合在一起，并有效内化到全体员工的观念、意识之中。
三、系统性成本管理对企业动态能力形成的促进作用
如前所述，企业动态能力的形成，是终要归结到广义成本竞争优势上，而系统性成本管理思想及其相应模式对动态能力的形成又起着十分重要的促进作用，具体表现为：
1.促使企业克服成本管理误区，堵塞成本管理漏洞，改进成本使用与控制方式，提高成本利润率，使企业在动态环境下资源使用更具持续性、高效性载体。(1)减少企业巨大的隐型损失。如堵塞企业中比较普遍存在着的偷、拿、占等漏洞，减少或消除企业材物流失成本。(2)提高资本利润率。企业首先要制定好的发展战略，再并辅之以基于动态能力的系统性成本管理，以有效地改进诸如成本管理方式粗放、成本管理标准模糊、成本管理范畴狭小、管理重点错位、管理方向偏离正确轨道等不足，使成本战略紧密结合企业发展战略予以实施，有效实现一定产量下的成本最小化或资本利潤率的最大化。(3)使企业发展战略实施的正效应不被成本管理漏洞造成的负效应所抵消。
2.能为企业战略变化提供先导性信息和方向选择的正确思路，使企业避免在不同市场环境下的战略决策失误，形成企业的核心竞争能力链。企业发展战略需要成本战略予以支撑，而成本战略是系统成本管理的重要组成部分。系统成本管理中的全成本动因分析网络是战略成本动因分析的细节化归纳，系统成本管理所强调的对企业全成本动因动态分析结果的决策性应用，与战略成本管理中的战略定位分析、价值链分析相辅相成，前者既要以后者为基础，同时又是在更高层面对后者分析结果的综合运用。系统成本管理能有效地推动企业战略成本管理的实现，进而推动企业发展战略的实现。因此，影响成本的因素如果发生重大变化，成本系统管理及战略成本管理系统会促使企业战略调整或重新选择。如果企业通过系统成本管理使自身发展战略能不断根据市场环境变化而正确地改变和完善，必将在发展的不同阶段，无论哪些成本动因主宰当时的企业成本，都会推动企业以成本优势的获得为主要手段而形成自己的核心能力，这些在时间序列上不断形成并变化着的核心能力链就是企业动态能力形成的轨迹。
3.形成企业成本管理文化。先进的企业文化是在任何市场环境下克服经营困难，战胜竞争对手的最有力的保证。成本节约与成本效益提高需要员工真实的不懈的努力，企业要将成本管理有机地渗透于企业经营、生产活动的每个环节，以及员工在岗位工作活动的每一个部分。良好的成本管理理念及机制、氛围会从诸多方面影响员工的价值观、工作态度、技术技能、工作和生活习惯等，可以有效的培育员工的企业责任感、企业主人翁精神、珍惜资源、勤俭节约、追求资源投入的效率与效益，严于约束自己的资源使用、控制行动等，从而促进高素质员工队伍的形成，纵观国内外先进企业，无一不使员工在成本管理方面表现出良好的思想品质与行为规范。
参考文献：
[1]林万祥:中国成本管理发展论.北京:中国财政经济出版社,2004年
[2]杜晓荣:成本管理与控制.清华大学出版社,2007年
[3]迟会礼:管理者要善于砍成本.人民邮电出版和,2007年
[4]刘 恩 陈 玲:企业财务成本控制技术.北京经济科学出版社,2003年
[5]贾后明:西方成本管理的演变及其启示.开发研究,2003年5月
[6]何 京:美国企业成本管理的特点及启示.对外经贸会计,2005年第4期