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其实，在六大帮派里，零售商是最擅长微创新的——无论它是实体零售商，还是网络零售商。
网络零售商的微创新比比皆是，我们都知道，哪怕只是小小的注册按键，如果你在页面上将它的位置和颜色稍作调整，也可能换来100%的点击增长，甚至1000%。
网络零售商的微创新我们放到以后谈，今天，实体零售商依然在中国市场最重要。毕竟，对中国市场而言，麦当劳、星巴克、沃尔玛、宜家、ZARA、优衣库等零售商从制造领域到分销领域的影响力和启发性，都高于其他商家。
我们的案例将集中在迪卡侬的微创新介绍上。
迪卡侬是世界上最大的体育品零售商，其店铺中的商品有90%以上都是自有品牌——没错，我说的是“自有品牌”而非“自有产品”，因为你在迪卡侬店里看到的这些品牌，例如户外品牌Quechua、极限山地品牌Simond、健身运动品牌Domyos、水上运动品牌Tribord、自行车运动品牌B’Twin、高尔夫品牌Inesis、步行运动品牌Newfeel、钓鱼运动品牌Caperlan……都是迪卡侬的子品牌，而非简单的产品。
之所以选择迪卡侬这个案例，是因为在中国，体育品牌蓬勃发展了十年，却突然在最近两年跌落尘埃，饱受诟病。人们很习惯地将其弊病主要归因于渠道，但这里我们要通过迪卡侬案例来提醒大家：它们的核心问题可能出在产品未能有效创新，这才导致了渠道和终端销售乏力。
很不幸，这是中国企业的通病。
大多数中国体育品牌都拥有至少数百家零售店，多的甚至高达7000～8000家店。说实话，这是一个让全球体育品牌都吃惊的店铺数量！但很可惜，这些品牌并没有充分发挥这些零售店对顾客行为和需求的挖掘效率。
或许，在偶尔的场合，这些品牌商的研发和生产部门也曾经访谈过零售店的管理者们，但其效果值得怀疑。我们都知道营销4P，但4P所代表的“产品-价格-渠道-促销”应该是紧密配合的一体，而多数企业都在“营销”中忘记了第一P——产品。
我们来看看迪卡侬是怎么做的。
与品牌商赛跑
迪卡侬的产品创新意识是被耐克、阿迪达斯这些品牌商“逼”出来的。
我们知道，顾客购买的核心，是产品带来的价值，而不是其他什么不着边际的东西。耐克、阿迪达斯拥有历史和品牌，迪卡侬拥有门店和服务，但它们提供的价值核心仍是产品。
耐克们一般提前半年就开始准备下一季产品的创新点，重要的产品创新甚至要有好几年的预备研发期。因此，迪卡侬不得不将自己的产品创新准备期也预留上半年。
它知道：顾客们对产品的青睐，取决于自己在产品上所耗费的精力和能量。如果迪卡侬仅仅依仗于自己的门店威力，而忽视对产品创新的投入，例如仅仅预留2～3个月的设计时间，那么它只能采取简单的模仿跟随，将最有消费力和号召力的那批顾客拱手送给耐克和阿迪达斯。
迪卡侬完全可以采用简单的低价策略，它在多数品类上也确实是这么做的，也就是通过供应商体系和品质管理，找到那些质量跟大品牌差不多、但价格却要低很多的类似产品。但如果你仅仅这么做，永远也不可能建立起一个零售品牌！
因为“产品的价值”包含实际的功用价值和心理上的情感价值，如果你永远只跟在别人后头，顾客会说“你的产品让我买得很没面子”，他们会将他们的第一笔预算交给大品牌商。
而耐克这些品牌商在抽取市场的第一道利润后，马上会采取各种降价、回馈手段，于是后边的市场份额又会被它们抢去很多。
平价服饰店H&M跟麦当娜合作创造新款，超市TARGET跟ANNA SUI合作创新品类，至少在某一个小类别上让人觉得你的店铺走在了潮流前面——这就是H&M、TARGET为什么能在单店绩效指标上胜过ZARA、沃尔玛的一大原因。
记住：价格，不是顾客购买的核心。
创新7步法
耐克、阿迪达斯这些品牌商在产品创新方面积累了长期的经验，至少在流程上保证了基本的成功几率。因此，迪卡侬根据自己的体会和对顾客购买行为的认识，也创造出了一套进行产品创新、提取产品概念的方法论。
这套方法产生的创新产品，有颠覆性的，但多数都是演进性的——无数微创新积累在一起，才推动迪卡侬的产品成为大众市场标杆，并顺理成章地成为欧洲最大的运动品牌零售商。
迪卡侬自己将此称为：品牌再大的战略价值，也要来自于不断前行的小步。而导向创新的方法分为7小步：
1.跨学科、跨部门收集资料
这个环节主要是围绕某个顾客需求或产品创新项目，召集跨学科、跨部门的20位左右的关键人物，一同为创新项目提供综合信息。
一般来说，这个环节涉及5个人：品牌经理、门店销售、视觉设计、工程师和顾客。他们都有可能带来微创新的信息，例如视觉设计展示可能直接引爆流行的未来流行色，而工程师必须带来相关的生物力学等信息。
2.开始头脑风暴
这个环节同样要求多部门参与，它的作用主要是提出大量可能的产品概念及微创新点。但多部门的人员一般被分为两个小组进行头脑风暴，以获得两个方向的主要概念体系，并对比分析。
在头脑风暴阶段，任何奇思妙想都不会受到阻挡、打击或斥责，因此，围绕着一种顾客“渴求”，在这一阶段记录下来的微创新点可能有几十个甚至几百个。
3.创造消费情境
创新小组将会和受邀请的消费者一同生活一周时间，并模拟消费情境的各种细节，帮助设计人员找到“产品化”的直接感觉和进一步信息。
当然，最终创新小组必须记录和分析消费情境，描述出使用者获得的价值，这些价值由哪些微创新点才可以产生，并分析该产品一旦上市可能会带来什么好处。
4.诞生主要的产品概念
创新小组集中讨论上述消费情境及使用者信息，聚焦到一些核心的产品概念上，并说明它们组合了哪个或哪些具体的微创新。这里的“产品”可能不是产品，而是服务——服务的微创新，同样也在店铺品牌建设的要求范围内。
5.固化成果
上述概念仍然会有很多结果，而在本阶段，创新小组将分析所有概念及微创新的草图，并最终归纳到一个方案上去。
6.评估方案
这时要邀请最终使用者和门店销售人员来评估这个方案，尤其是要看这个微创新能不能“让消费者‘哇’的一声喊出来”。
7.最终完成
产品该定型了，然后进入生产组织和推广组织两个工作环节。前者基于产品本身，会包含相应的试产、量产等环节；后者围绕品牌推广部门的工作开展，通过对微创新的“客户化翻译”包装，最大限度地提升产品的溢价空间。
方案要邀请最终使用者和门店销售人员来评估，尤其是要看这个微创新能不能“让消费者‘哇’的一声喊出来”。
网络零售商的微创新比比皆是，我们都知道，哪怕只是小小的注册按键，如果你在页面上将它的位置和颜色稍作调整，也可能换来100%的点击增长，甚至1000%。
网络零售商的微创新我们放到以后谈，今天，实体零售商依然在中国市场最重要。毕竟，对中国市场而言，麦当劳、星巴克、沃尔玛、宜家、ZARA、优衣库等零售商从制造领域到分销领域的影响力和启发性，都高于其他商家。
我们的案例将集中在迪卡侬的微创新介绍上。
迪卡侬是世界上最大的体育品零售商，其店铺中的商品有90%以上都是自有品牌——没错，我说的是“自有品牌”而非“自有产品”，因为你在迪卡侬店里看到的这些品牌，例如户外品牌Quechua、极限山地品牌Simond、健身运动品牌Domyos、水上运动品牌Tribord、自行车运动品牌B’Twin、高尔夫品牌Inesis、步行运动品牌Newfeel、钓鱼运动品牌Caperlan……都是迪卡侬的子品牌，而非简单的产品。
之所以选择迪卡侬这个案例，是因为在中国，体育品牌蓬勃发展了十年，却突然在最近两年跌落尘埃，饱受诟病。人们很习惯地将其弊病主要归因于渠道，但这里我们要通过迪卡侬案例来提醒大家：它们的核心问题可能出在产品未能有效创新，这才导致了渠道和终端销售乏力。
很不幸，这是中国企业的通病。
大多数中国体育品牌都拥有至少数百家零售店，多的甚至高达7000～8000家店。说实话，这是一个让全球体育品牌都吃惊的店铺数量！但很可惜，这些品牌并没有充分发挥这些零售店对顾客行为和需求的挖掘效率。
或许，在偶尔的场合，这些品牌商的研发和生产部门也曾经访谈过零售店的管理者们，但其效果值得怀疑。我们都知道营销4P，但4P所代表的“产品-价格-渠道-促销”应该是紧密配合的一体，而多数企业都在“营销”中忘记了第一P——产品。
我们来看看迪卡侬是怎么做的。
与品牌商赛跑
迪卡侬的产品创新意识是被耐克、阿迪达斯这些品牌商“逼”出来的。
我们知道，顾客购买的核心，是产品带来的价值，而不是其他什么不着边际的东西。耐克、阿迪达斯拥有历史和品牌，迪卡侬拥有门店和服务，但它们提供的价值核心仍是产品。
耐克们一般提前半年就开始准备下一季产品的创新点，重要的产品创新甚至要有好几年的预备研发期。因此，迪卡侬不得不将自己的产品创新准备期也预留上半年。
它知道：顾客们对产品的青睐，取决于自己在产品上所耗费的精力和能量。如果迪卡侬仅仅依仗于自己的门店威力，而忽视对产品创新的投入，例如仅仅预留2～3个月的设计时间，那么它只能采取简单的模仿跟随，将最有消费力和号召力的那批顾客拱手送给耐克和阿迪达斯。
迪卡侬完全可以采用简单的低价策略，它在多数品类上也确实是这么做的，也就是通过供应商体系和品质管理，找到那些质量跟大品牌差不多、但价格却要低很多的类似产品。但如果你仅仅这么做，永远也不可能建立起一个零售品牌！
因为“产品的价值”包含实际的功用价值和心理上的情感价值，如果你永远只跟在别人后头，顾客会说“你的产品让我买得很没面子”，他们会将他们的第一笔预算交给大品牌商。
而耐克这些品牌商在抽取市场的第一道利润后，马上会采取各种降价、回馈手段，于是后边的市场份额又会被它们抢去很多。
平价服饰店H&M跟麦当娜合作创造新款，超市TARGET跟ANNA SUI合作创新品类，至少在某一个小类别上让人觉得你的店铺走在了潮流前面——这就是H&M、TARGET为什么能在单店绩效指标上胜过ZARA、沃尔玛的一大原因。
记住：价格，不是顾客购买的核心。
创新7步法
耐克、阿迪达斯这些品牌商在产品创新方面积累了长期的经验，至少在流程上保证了基本的成功几率。因此，迪卡侬根据自己的体会和对顾客购买行为的认识，也创造出了一套进行产品创新、提取产品概念的方法论。
这套方法产生的创新产品，有颠覆性的，但多数都是演进性的——无数微创新积累在一起，才推动迪卡侬的产品成为大众市场标杆，并顺理成章地成为欧洲最大的运动品牌零售商。
迪卡侬自己将此称为：品牌再大的战略价值，也要来自于不断前行的小步。而导向创新的方法分为7小步：
1.跨学科、跨部门收集资料
这个环节主要是围绕某个顾客需求或产品创新项目，召集跨学科、跨部门的20位左右的关键人物，一同为创新项目提供综合信息。
一般来说，这个环节涉及5个人：品牌经理、门店销售、视觉设计、工程师和顾客。他们都有可能带来微创新的信息，例如视觉设计展示可能直接引爆流行的未来流行色，而工程师必须带来相关的生物力学等信息。
2.开始头脑风暴
这个环节同样要求多部门参与，它的作用主要是提出大量可能的产品概念及微创新点。但多部门的人员一般被分为两个小组进行头脑风暴，以获得两个方向的主要概念体系，并对比分析。
在头脑风暴阶段，任何奇思妙想都不会受到阻挡、打击或斥责，因此，围绕着一种顾客“渴求”，在这一阶段记录下来的微创新点可能有几十个甚至几百个。
3.创造消费情境
创新小组将会和受邀请的消费者一同生活一周时间，并模拟消费情境的各种细节，帮助设计人员找到“产品化”的直接感觉和进一步信息。
当然，最终创新小组必须记录和分析消费情境，描述出使用者获得的价值，这些价值由哪些微创新点才可以产生，并分析该产品一旦上市可能会带来什么好处。
4.诞生主要的产品概念
创新小组集中讨论上述消费情境及使用者信息，聚焦到一些核心的产品概念上，并说明它们组合了哪个或哪些具体的微创新。这里的“产品”可能不是产品，而是服务——服务的微创新，同样也在店铺品牌建设的要求范围内。
5.固化成果
上述概念仍然会有很多结果，而在本阶段，创新小组将分析所有概念及微创新的草图，并最终归纳到一个方案上去。
6.评估方案
这时要邀请最终使用者和门店销售人员来评估这个方案，尤其是要看这个微创新能不能“让消费者‘哇’的一声喊出来”。
7.最终完成
产品该定型了，然后进入生产组织和推广组织两个工作环节。前者基于产品本身，会包含相应的试产、量产等环节；后者围绕品牌推广部门的工作开展，通过对微创新的“客户化翻译”包装，最大限度地提升产品的溢价空间。
方案要邀请最终使用者和门店销售人员来评估，尤其是要看这个微创新能不能“让消费者‘哇’的一声喊出来”。