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摘 要：随着5G、AI、大数据、物联网、区块链和云计算等新数字技术的广泛运用，数字革命与能源革命不断推进且逐渐显现出融合趋势。能源与数字革命背景下，电网形态开始向能源互联网转型，电网企业加速向数字化转型。面对数字化浪潮，能源互联网企业如何培育数字化人才成为数字化转型的关键。基于丰田人才培育模式，分析能源互联网企业数字化人才能力特征，提出数字化人才培养的路径。
关键词：数字化;人才培育模式;能源互联网;数字化人才
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）22-0135-04
中国电力企业进行数字化转型，实现数字电网，本质是从现有的“重资产建设运营”模式，转变为“数据驱动型企业”。国网公司2007年便开始实施“SG186工程”，加快建设智能电网，投身数字化工作，至今已初步完成，目前国网公司的数字化和信息化水平已经处于工业互联网行业的领先水平[1]。由于数字电网具有技术、管理、运营、安全、价值等特点，电力企业实施数字化转型的主要目的不仅仅是自身生产运营过程的数字化，更是生产经营思维的转换，即从“海量实物资产的运营”到“海量数据资产的运营”，成为能源领域的数据服务企业，并且依托这些数据资产构建丰富的能源互联网产业生态[2]。当前，传统工业行业数字化人才流失严重，数字化人才缺失成为制约转型的主要因素[3]。因此，前瞻性地培养面向未来的数字化人才，建立完善的识别、选拔、聘用、发展和激励数字化人才的管理模式，对于电网企业数字化转型十分重要。
一、丰田人才精益模式
丰田之所以持续取得辉煌的成就，得益于其精益化生产，而精益生产中进行产品价值流评估以辨别、避免浪费的主体是其培育的员工。因此，丰田在精益化生产的同时，尤其重视其人力资源管理，基于人力价值流构建其人才精益模式，以不断提升、不断完善员工的技能，实现精益人才培养。Jeffrey Liker，Michael Hoseus于2016年在《丰田文化》一书中提出了丰田人力系统模型见图1，详细阐述了丰田人才管理模式的精髓，即丰田的人才精益模式[4]。其人才精益模式分为四个层次，分别是输入层、人力价值流层、支持性的子系统层和输出层。
（一）投入重要的培育资源
人力系统模型的第一层次是输入端资源投入。丰田作为一家学习型企业，主张通过内部成长而非并购等外部扩张方式发展，因此丰田雇佣和培养优秀团队的过程中，致力于对其人力价值流进行企业文化输入和影响。输入人力价值流的因素包括以下三点：持续改善和相互尊重的理念与价值观、发现和突出生产问题的生产系统原则、储备优秀人才的人力资源池。
（二）维护核心人力价值流
人力系统模型的第二层次是人力价值流。丰田人力价值流可分为吸引、发展、聘用和激励四个步骤，每一步骤的设计目的都是实现员工的价值增值。第一步骤是用来吸引可塑性强、综合素质较高的员工。丰田以长期雇佣需求为基础，利用职位分析信息来决定具体职位所需要的工作表现以及工作标准，建立公平、公正、公开的核心人才选拔程序对核心人才进行招聘管理。第二步骤是对员工进行企业文化、工作流程和岗位指导培训，使其发展成为可胜任的、能够高质量按时完成工作并且可以融入团队的员工，具体培训内容包括价值观、身体适应性、基本技能以及生产流程等。此外，丰田前期培训环节实行岗位轮换制度和模糊岗位管理制度，以实现工作范围、工作职责范围与员工能力提升速度之间的动态匹配，从而促使其更快更优质地发展成为复合型人才。第三步骤主要是鼓励和发展员工能力的持续改善，即着重锻炼员工解决问题和改进工作计划的能力。持续改善的流程又可细分为如下四个步骤，即根据以往问题建立初始标准，执行标准，监测偏离标准的问题，从根本上解决问题改进标准，更广义地优化解决问题的系统。最后一步则致力于激发员工的忠诚度，丰田希望员工不仅忠于公司，还能够将自己在公司所获得的能力惠及家庭、社区及环境。丰田的这种共享价值观为各内外部利益相关者创造了多赢的局面，有助于实现公司长期繁荣。丰田人力价值流一直处于动态循环过程中，目的是实现员工技能、自信及忠诚度的持续性提升。
（三）配备支持性子系统
人力系统模型的第三层次是人力价值流的支持性子系统，包括组织支持程序和人力支撑程序。丰田人力价值流的目的是培养出全心全意参与企业发展的员工，但仅依赖发展、聘用、激励等步骤是无法完成的，丰田还设计组织支持程序参与人力资源管理和人力支持程序参与日常管理，以营造良好的外部环境为实现人力系统目标提供保障。组织支持程序包括稳定的雇佣关系承诺及保障、公平一致的人力资源政策和实践、职涯规划、缓慢提升与奖励系统以及方针管理与政策部署。人力支持程序包括组建工作组和问题解决型团队、提供清洁和安全的工作場所、进行可视化管理和双向交流以及实行仆从领导文化。
（四）输出具有丰田价值观的优秀员工
人力系统模型的第四层次是明确组织目标与输出的成果。只有清楚理解组织的目标，才能明确人力系统应该培养出何种类型的员工。丰田人力系统重点输出具有丰田价值观的高素质员工，目标是通过这些优秀的员工为企业生产出高质量、低成本、适时的优质产品，进而创造竞争优势实现公司的长期繁荣。
（五）丰田人才精益模式的启示
从丰田人才精益模式中可以得出以下几点启示：一是电网企业数字化转型需认清企业的发展需要，拟订数字化人才培养计划。二是让看起来复杂的数字化工作变得简单易学。三是储备胜任电网企业数字化转型的员工，变革满足电网企业数字化转型的组织目标与岗位职能。四是在企业内部识别并栽培具备潜质的员工成为电网企业数字化转型的培训教师。五是不仅注重业务部门数字化员工的技能提升，也要有效培养非电网专业或职能部门的数字化员工。六是在组织内部培养可以负责数字化转型的专家。七是采用PDCA循环实现员工持续学习与改善，从而摆脱低效率的循环。八是整个人才培养系统重点不在于挑选人才，而在培养人才[5]。 二、能源互联网企业员工数字化能力与培养路径
（一）能源互联网企业员工数字化能力
随着产业数字化进程持续推进，技术应用瞬息万变，企业的数字化能力决定了转型成败。数字化能力不只是技术能力的提升，更是组织能力的重构，培养与数字化能力相匹配的数字化人才是电网企业转型最为关键的一环。
数字化人才是ICT专业技能和ICT补充技能的融合[6]，且更侧重于ICT补充技能的价值实现——即拥有数据化思维，能够管理和使用多样化的海量数据，进而在特定领域转化成为有价值的信息和知识的复合型人才。数字化人才及其技能决定了数字化技术在企业生产过程中能否实现数据资产的衍生价值，也保障了数字化战略、数字化组织的实施和管理，是企业实现数字化能力的关键。
本文借鉴冰山素质胜任模型[7]，分别从知识维度、技能维度、思想维度、特质维度对电网企业数字化人才的能力进行分析。其中，知识维度和技能维度是从数字化人才应具备的显性素质出发，思想维度和特质维度所体现的能力是数字化人才应具备的隐性素质见图2。
1.显性素质。一是知识维度。主要指可以通过培训习得和发展的数字化运营能力。数字化运营能力可以在数据分析、数字化运营、产品开发、数字化制造及数字营销等几个方面体现[8]。所谓数据分析，是指数字化人才充分使用统计方法，配合统计工具，对通过企业运营阶段收集的大量原始数据进行汇总、降噪、分析，从中挖掘出有利于企业运营的信息，最大化地获取数据价值。数字化运营主要是利用数字化信息技术对运营过程进行赋能，如创新运营设计、流程自动化等，利用数字化的手段搭建“桥梁”，实现需求端与供给端互联互通，满足用户个性化、智能化的电力服务需求。数字化是全方位的，在企业研发方面也能提供相应的支持，企业的产品研发模式也会顺应数字化发展趋势给市场以及消费者带来一种新的发展观念，包括产品设计及项目管理、算法及架构、软件开发等。数字化制造是一种以计算机系统为中心的综合制造方法，将数字技术与生产技术相结合，产品从设计到出库的整个流程都由计算机系统控制，在具体实施之前能够将整个制造过程虚拟化，随着价值链在各个层面快速周转，数字化制造降低了成本，并允许实时设计变更，从而能够对客户个性化需求做出快速反应，快速调整产品设计。数字营销是利用互联网和基于网络的数字化技术推广产品及服务，相较于其他营销方式，数字营销不仅降低了成本，并且能够对特定人群和市场进行个性化的直接营销。二是技能维度。技能是指员工自身所具备的学习能力与沟通能力。当前这个时代，数字化正在以指数级的速度进行前所未有的创新，其速度和力度将不同于人类经历过的任何变革。因此，数字化人才应具有快速学习新知识与新技能的能力，以及在面对复杂的情况时具有宏大的全局观能够多方面解决问题;沟通能力是指员工能够从容面对数字化背景下的新型人际关系，不同于原来的面对面交流，员工之间以及员工与供应商、客户以及上级之间都将通过数字化信息系统进行沟通与协作。
2.隐性素质。一是思想维度。主要包括认知、团队协作和价值观三种软技能。认知是对数字化转型的认知，IT部门与职能部门员工都需要具备数字化意识，在理念上高度认同数据驱动的价值和必要性。数字化与业务融合度不足是电网企业转型面临的挑战之一，未来，业务团队与IT团队之间将不再处于孤立状况，而是组成数字化业务团队，这就要求员工具备良好的团队协作能力。价值观是指员工能够认同组织的数字化价值观，并将这些价值观内在化融入日常工作与生活。目前，国网公司已经将数字化转型定位为企业级战略，主张借助文化培育在组织内部建立数字化转型氛围，逐步形成数字化价值观。二是特质维度。主要包括灵活应变、开放包容、持续改善三种隐性素质。灵活应变要求数字化人才要思维迅速、反应敏捷，能够灵活应对转型中的突发事件和问题。开放包容要求具备容错思维，以及积极接纳和学习新知识、新理念。持续学习要求数字化人才要有持续自我完善提升的动力和行为，不断丰富和完善自己的数字化知识，提高数字化技能。
（二）能源互联网企业数字化人才培养路径
根据丰田的人力资源管理思想，能源互联网企业培养数字化人才队伍，应结合市场环境、运营特征与人才实际状况，聚焦数字化转型方向和目标，构建精益数字化人才培养价值流，以培育出熟悉能源互联网业务的高素质数字化人才，助推企业数字化转型。
1.构建数字化人才培养基地。能源互联网企业首先应学习丰田人力系统，建立数字化人才培养基地用以选拔符合企业数字理念和价值观的人才，并将其聚集在同一地点进行系统全面的培养，利用规模效益优化资源配置，可缩短员工培训周期，从而整体提高团队胜任程度。数字化转型不仅关乎技术革新，更关乎组织整体转型，因此，数字化人才培养过程中，应注重组织全新数字文化理念输入，逐步培养员工对数字化转型的认同感。此外，企业若期望通过数字化人才培養和转型来保障持续稳定经营，必须将数字化人才发展这一主题提升至企业核心战略层面进行规划，通过企业的发展愿景传递出企业对数字化人才发展的态度。因此，企业应制定数字人才战略并使其与总体战略相协调。
2.制定数字化人才吸引机制。企业在人才招聘时，应将战略分析与人才盘点相结合。通过战略分析明晰企业战略目标，需要转型内容，从而确定企业数字化人才需求;借助人才盘点，对企业人才发展现状进行摸底，从而判断公司的人才储备是否足够推进数字化转型。数字化人才的来源一般可分为两种：首先，外部引进。企业可通过与当地教育系统合作、与高校联合开发培养等多样化方式为数字化转型注入新鲜血液。其次，内部培养。善于在企业内部挖掘并栽培具备数字化转型潜力且熟悉掌握企业业务流程的优秀员工，特别是中高层管理者和基层的关键员工。内部培养途径对于实现企业数字化转型中业务与技术融合是不可或缺的，企业需要制订发现、追踪高潜质人才的计划，从而满足企业数字化转型在人才方面的需求。人才吸引机制主要有三个关键点，一是基于企业内部长期需求确定雇佣人数，避免员工过剩;二是职位需求与工作能力匹配;三是企业人力资源部门负责实施和设计有效的测试与选拔程序。 3.制定数字化人才发展机制。基于人才选拔的结果以及“数字化人才能力模型”，通过联培共创等途径，对关键人才进行分析，设计数字化人才培养方法、制定人才发展规划，推动数字化人才的持续培养与发展，解决员工学习状态不连续、自律性缺失、难以持续系统性获取知识等问题。主要培训方式是课堂培训与在职培训相结合，主要培训内容是业务知识与IT技术深度融合。课堂培训可通过整合外部数字化资源，即加强与高校、科研团队和数字化服务机构的战略合作，引进外部数字化专家进行授课讲解，提升员工数字化意识和数据分析等能力。除了积极引进外部专家和技术，企业也应注重栽培内部员工，通过提供系统性的技能学习为企业储备大量内部职能专家，有效融合数字技术与电网业务。在职培训是指通过开展场景化模式培训，进行数字化场景模拟训练，提高员工数字化素养和专业能力，实现数字化人才培养目标。此外，针对不同层级、不同部门、电网专业与非电网专业员工，应该根据属性特征与岗位要求等需求设计最适合的培训课程体系。
4.制定数字化人才考评与激励机制。丰田人力系统模型一直处于动态循环中，采用计划—执行—检查—处理（PDCA）的程序对其产品和流程进行持续改进。能源互联网企业可借鉴丰田人才培养模式，采用PDCA程序帮助员工及数字化转型工作实现持续改善。当在执行和检查过程中发现问题时，就立刻开始解决问题。同时数字化人才培育过程中也应构建一个暴露问题的硬件体系，以相互信任和尊重为前提鼓励数字化人才发现和承认工作中的“问题”，并培训员工解决这些问题的能力，实现员工价值增值，优化企业标准化方案[9]。最后，制定数字化人才考评计划和考评标准，并将数字化能力和解决问题的能力作为主要参考标准，结合传统的考评方式对人才进行评估，决定数字化人才的晋升和调整策略，激励其进行不断的探索与创新。具体可通过一套完善的绩效评估体系或考评机制，针对不同层级的考评对象设计数字化人才能力评估标准，根据接受的培训和成绩，实施的改善项目和成果，以及数字化知识的掌握和指导等能力来对有胜任能力的数字化人才进行认证。之后，将上一步骤中所认证的数字化能力作为人才晋升和薪酬福利的参考标准，激励员工积极参与数字化活动，领会组织文化并融入组织。
总之，随着两化融合和工业互联网应用的快速推进[10]，能源互联网企业数字化能力已经显著提升。但当前数字化人才供需严重失衡，数字人才缺口逐渐成为能源互联网企业转型的瓶颈[11]。面对竞争激烈的外部招聘环境，能源互联网企业需明确员工应具备的数字化能力，建立数字化人才吸引、发展、培养、考评和激励机制，培养出能将能源业务与新兴信息技术相结合的高素质人才，克服数字化转型阻力[12]。
参考文献：
[1] 郭池，蒋元晨，陈玉慧，刘虎，王晔.从ITIL视角促电网企业信息化深化应用[J].电力信息化，2010，（3）：14-16.
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[3] 朱敏，纪雯雯，高春雷，孟大虎.人工智能与劳动力市场变革：机遇和挑战[J].教育经济评论，2018，（2）：23-35.
[4] [美]杰弗瑞·莱克（Jeffrey Liker），迈克尔·豪瑟斯（Michael Hoseus），优质人才与组织中心.丰田文化：复制丰田DNA的核心关键（珍藏版）[M].北京：机械工业出版社，2016.
[5] [美]杰弗瑞·萊克，大卫·梅尔著.丰田人才精益模式[M].北京：机械工业出版社，2010.
[6] 陈煜波，马晔风.数字人才——中国经济数字化转型的核心驱动力[J].清华管理评论，2018，（Z1）：30-40.
[7] 西格蒙德·弗洛伊德.自我与本我[M].林尘，张唤民，陈伟奇，译.上海：上海译文出版社，2011.
[8] 新华三大学.数字化转型之路[M].北京：机械工业出版社，2019.
[9] [美]杰佛瑞·莱克.丰田模式 精益制造的14项管理原则：珍藏版[M].北京：机械工业出版社，2016.
[10] 邬贺铨.“互联网+”行动计划：机遇与挑战[J].人民论坛·学术前沿，2015，（10）：6-14.
[11] NAIR，Kiran.Overcoming today’s digital talent gap in organizations worldwide.Development and Learning in Organiza-tions：An International Journal，2019.
[12] 谢康，吴瑶，肖静华，廖雪华.组织变革中的战略风险控制——基于企业互联网转型的多案例研究[J].管理世界，2016，（2）：133-148+188.
Analysis on the Training Path of Employees’ Digital Ability in Energy Internet
Enterprises Based on Toyota Talent Lean Model
YANG Na1，YANG Xiao-xian2，YE Bin1，WU Ci-sheng2
（1.Economic and Technological Research Institute of State Grid Anhui Electric Power Co.，Ltd，Hefei 230022，China;
2.School of Management，Hefei University of Technology，Hefei 230009，China）
Abstract：With the extensive and in-depth application of new digital technologies such as 5G，AI，big data，Internet of Things，blockchain and cloud computing，the digital revolution and energy revolution are advancing and gradually showing the trend of integration.Under the background of energy and digital revolution，the form of power grid began to transform to Energy Internet，and power grid enterprises accelerated the transformation to digital.In the face of the digital wave，how to cultivate digital talents for Energy Internet enterprises has become the key to digital transformation.Based on the talent training model of Toyota，the paper analyzes the characteristics of digital talent ability of Energy Internet enterprises and puts forward the path of digital talent training.
Key words：digitization;talent training model;energy internet enterprises;digital talent
关键词：数字化;人才培育模式;能源互联网;数字化人才
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）22-0135-04
中国电力企业进行数字化转型，实现数字电网，本质是从现有的“重资产建设运营”模式，转变为“数据驱动型企业”。国网公司2007年便开始实施“SG186工程”，加快建设智能电网，投身数字化工作，至今已初步完成，目前国网公司的数字化和信息化水平已经处于工业互联网行业的领先水平[1]。由于数字电网具有技术、管理、运营、安全、价值等特点，电力企业实施数字化转型的主要目的不仅仅是自身生产运营过程的数字化，更是生产经营思维的转换，即从“海量实物资产的运营”到“海量数据资产的运营”，成为能源领域的数据服务企业，并且依托这些数据资产构建丰富的能源互联网产业生态[2]。当前，传统工业行业数字化人才流失严重，数字化人才缺失成为制约转型的主要因素[3]。因此，前瞻性地培养面向未来的数字化人才，建立完善的识别、选拔、聘用、发展和激励数字化人才的管理模式，对于电网企业数字化转型十分重要。
一、丰田人才精益模式
丰田之所以持续取得辉煌的成就，得益于其精益化生产，而精益生产中进行产品价值流评估以辨别、避免浪费的主体是其培育的员工。因此，丰田在精益化生产的同时，尤其重视其人力资源管理，基于人力价值流构建其人才精益模式，以不断提升、不断完善员工的技能，实现精益人才培养。Jeffrey Liker，Michael Hoseus于2016年在《丰田文化》一书中提出了丰田人力系统模型见图1，详细阐述了丰田人才管理模式的精髓，即丰田的人才精益模式[4]。其人才精益模式分为四个层次，分别是输入层、人力价值流层、支持性的子系统层和输出层。
（一）投入重要的培育资源
人力系统模型的第一层次是输入端资源投入。丰田作为一家学习型企业，主张通过内部成长而非并购等外部扩张方式发展，因此丰田雇佣和培养优秀团队的过程中，致力于对其人力价值流进行企业文化输入和影响。输入人力价值流的因素包括以下三点：持续改善和相互尊重的理念与价值观、发现和突出生产问题的生产系统原则、储备优秀人才的人力资源池。
（二）维护核心人力价值流
人力系统模型的第二层次是人力价值流。丰田人力价值流可分为吸引、发展、聘用和激励四个步骤，每一步骤的设计目的都是实现员工的价值增值。第一步骤是用来吸引可塑性强、综合素质较高的员工。丰田以长期雇佣需求为基础，利用职位分析信息来决定具体职位所需要的工作表现以及工作标准，建立公平、公正、公开的核心人才选拔程序对核心人才进行招聘管理。第二步骤是对员工进行企业文化、工作流程和岗位指导培训，使其发展成为可胜任的、能够高质量按时完成工作并且可以融入团队的员工，具体培训内容包括价值观、身体适应性、基本技能以及生产流程等。此外，丰田前期培训环节实行岗位轮换制度和模糊岗位管理制度，以实现工作范围、工作职责范围与员工能力提升速度之间的动态匹配，从而促使其更快更优质地发展成为复合型人才。第三步骤主要是鼓励和发展员工能力的持续改善，即着重锻炼员工解决问题和改进工作计划的能力。持续改善的流程又可细分为如下四个步骤，即根据以往问题建立初始标准，执行标准，监测偏离标准的问题，从根本上解决问题改进标准，更广义地优化解决问题的系统。最后一步则致力于激发员工的忠诚度，丰田希望员工不仅忠于公司，还能够将自己在公司所获得的能力惠及家庭、社区及环境。丰田的这种共享价值观为各内外部利益相关者创造了多赢的局面，有助于实现公司长期繁荣。丰田人力价值流一直处于动态循环过程中，目的是实现员工技能、自信及忠诚度的持续性提升。
（三）配备支持性子系统
人力系统模型的第三层次是人力价值流的支持性子系统，包括组织支持程序和人力支撑程序。丰田人力价值流的目的是培养出全心全意参与企业发展的员工，但仅依赖发展、聘用、激励等步骤是无法完成的，丰田还设计组织支持程序参与人力资源管理和人力支持程序参与日常管理，以营造良好的外部环境为实现人力系统目标提供保障。组织支持程序包括稳定的雇佣关系承诺及保障、公平一致的人力资源政策和实践、职涯规划、缓慢提升与奖励系统以及方针管理与政策部署。人力支持程序包括组建工作组和问题解决型团队、提供清洁和安全的工作場所、进行可视化管理和双向交流以及实行仆从领导文化。
（四）输出具有丰田价值观的优秀员工
人力系统模型的第四层次是明确组织目标与输出的成果。只有清楚理解组织的目标，才能明确人力系统应该培养出何种类型的员工。丰田人力系统重点输出具有丰田价值观的高素质员工，目标是通过这些优秀的员工为企业生产出高质量、低成本、适时的优质产品，进而创造竞争优势实现公司的长期繁荣。
（五）丰田人才精益模式的启示
从丰田人才精益模式中可以得出以下几点启示：一是电网企业数字化转型需认清企业的发展需要，拟订数字化人才培养计划。二是让看起来复杂的数字化工作变得简单易学。三是储备胜任电网企业数字化转型的员工，变革满足电网企业数字化转型的组织目标与岗位职能。四是在企业内部识别并栽培具备潜质的员工成为电网企业数字化转型的培训教师。五是不仅注重业务部门数字化员工的技能提升，也要有效培养非电网专业或职能部门的数字化员工。六是在组织内部培养可以负责数字化转型的专家。七是采用PDCA循环实现员工持续学习与改善，从而摆脱低效率的循环。八是整个人才培养系统重点不在于挑选人才，而在培养人才[5]。 二、能源互联网企业员工数字化能力与培养路径
（一）能源互联网企业员工数字化能力
随着产业数字化进程持续推进，技术应用瞬息万变，企业的数字化能力决定了转型成败。数字化能力不只是技术能力的提升，更是组织能力的重构，培养与数字化能力相匹配的数字化人才是电网企业转型最为关键的一环。
数字化人才是ICT专业技能和ICT补充技能的融合[6]，且更侧重于ICT补充技能的价值实现——即拥有数据化思维，能够管理和使用多样化的海量数据，进而在特定领域转化成为有价值的信息和知识的复合型人才。数字化人才及其技能决定了数字化技术在企业生产过程中能否实现数据资产的衍生价值，也保障了数字化战略、数字化组织的实施和管理，是企业实现数字化能力的关键。
本文借鉴冰山素质胜任模型[7]，分别从知识维度、技能维度、思想维度、特质维度对电网企业数字化人才的能力进行分析。其中，知识维度和技能维度是从数字化人才应具备的显性素质出发，思想维度和特质维度所体现的能力是数字化人才应具备的隐性素质见图2。
1.显性素质。一是知识维度。主要指可以通过培训习得和发展的数字化运营能力。数字化运营能力可以在数据分析、数字化运营、产品开发、数字化制造及数字营销等几个方面体现[8]。所谓数据分析，是指数字化人才充分使用统计方法，配合统计工具，对通过企业运营阶段收集的大量原始数据进行汇总、降噪、分析，从中挖掘出有利于企业运营的信息，最大化地获取数据价值。数字化运营主要是利用数字化信息技术对运营过程进行赋能，如创新运营设计、流程自动化等，利用数字化的手段搭建“桥梁”，实现需求端与供给端互联互通，满足用户个性化、智能化的电力服务需求。数字化是全方位的，在企业研发方面也能提供相应的支持，企业的产品研发模式也会顺应数字化发展趋势给市场以及消费者带来一种新的发展观念，包括产品设计及项目管理、算法及架构、软件开发等。数字化制造是一种以计算机系统为中心的综合制造方法，将数字技术与生产技术相结合，产品从设计到出库的整个流程都由计算机系统控制，在具体实施之前能够将整个制造过程虚拟化，随着价值链在各个层面快速周转，数字化制造降低了成本，并允许实时设计变更，从而能够对客户个性化需求做出快速反应，快速调整产品设计。数字营销是利用互联网和基于网络的数字化技术推广产品及服务，相较于其他营销方式，数字营销不仅降低了成本，并且能够对特定人群和市场进行个性化的直接营销。二是技能维度。技能是指员工自身所具备的学习能力与沟通能力。当前这个时代，数字化正在以指数级的速度进行前所未有的创新，其速度和力度将不同于人类经历过的任何变革。因此，数字化人才应具有快速学习新知识与新技能的能力，以及在面对复杂的情况时具有宏大的全局观能够多方面解决问题;沟通能力是指员工能够从容面对数字化背景下的新型人际关系，不同于原来的面对面交流，员工之间以及员工与供应商、客户以及上级之间都将通过数字化信息系统进行沟通与协作。
2.隐性素质。一是思想维度。主要包括认知、团队协作和价值观三种软技能。认知是对数字化转型的认知，IT部门与职能部门员工都需要具备数字化意识，在理念上高度认同数据驱动的价值和必要性。数字化与业务融合度不足是电网企业转型面临的挑战之一，未来，业务团队与IT团队之间将不再处于孤立状况，而是组成数字化业务团队，这就要求员工具备良好的团队协作能力。价值观是指员工能够认同组织的数字化价值观，并将这些价值观内在化融入日常工作与生活。目前，国网公司已经将数字化转型定位为企业级战略，主张借助文化培育在组织内部建立数字化转型氛围，逐步形成数字化价值观。二是特质维度。主要包括灵活应变、开放包容、持续改善三种隐性素质。灵活应变要求数字化人才要思维迅速、反应敏捷，能够灵活应对转型中的突发事件和问题。开放包容要求具备容错思维，以及积极接纳和学习新知识、新理念。持续学习要求数字化人才要有持续自我完善提升的动力和行为，不断丰富和完善自己的数字化知识，提高数字化技能。
（二）能源互联网企业数字化人才培养路径
根据丰田的人力资源管理思想，能源互联网企业培养数字化人才队伍，应结合市场环境、运营特征与人才实际状况，聚焦数字化转型方向和目标，构建精益数字化人才培养价值流，以培育出熟悉能源互联网业务的高素质数字化人才，助推企业数字化转型。
1.构建数字化人才培养基地。能源互联网企业首先应学习丰田人力系统，建立数字化人才培养基地用以选拔符合企业数字理念和价值观的人才，并将其聚集在同一地点进行系统全面的培养，利用规模效益优化资源配置，可缩短员工培训周期，从而整体提高团队胜任程度。数字化转型不仅关乎技术革新，更关乎组织整体转型，因此，数字化人才培养过程中，应注重组织全新数字文化理念输入，逐步培养员工对数字化转型的认同感。此外，企业若期望通过数字化人才培養和转型来保障持续稳定经营，必须将数字化人才发展这一主题提升至企业核心战略层面进行规划，通过企业的发展愿景传递出企业对数字化人才发展的态度。因此，企业应制定数字人才战略并使其与总体战略相协调。
2.制定数字化人才吸引机制。企业在人才招聘时，应将战略分析与人才盘点相结合。通过战略分析明晰企业战略目标，需要转型内容，从而确定企业数字化人才需求;借助人才盘点，对企业人才发展现状进行摸底，从而判断公司的人才储备是否足够推进数字化转型。数字化人才的来源一般可分为两种：首先，外部引进。企业可通过与当地教育系统合作、与高校联合开发培养等多样化方式为数字化转型注入新鲜血液。其次，内部培养。善于在企业内部挖掘并栽培具备数字化转型潜力且熟悉掌握企业业务流程的优秀员工，特别是中高层管理者和基层的关键员工。内部培养途径对于实现企业数字化转型中业务与技术融合是不可或缺的，企业需要制订发现、追踪高潜质人才的计划，从而满足企业数字化转型在人才方面的需求。人才吸引机制主要有三个关键点，一是基于企业内部长期需求确定雇佣人数，避免员工过剩;二是职位需求与工作能力匹配;三是企业人力资源部门负责实施和设计有效的测试与选拔程序。 3.制定数字化人才发展机制。基于人才选拔的结果以及“数字化人才能力模型”，通过联培共创等途径，对关键人才进行分析，设计数字化人才培养方法、制定人才发展规划，推动数字化人才的持续培养与发展，解决员工学习状态不连续、自律性缺失、难以持续系统性获取知识等问题。主要培训方式是课堂培训与在职培训相结合，主要培训内容是业务知识与IT技术深度融合。课堂培训可通过整合外部数字化资源，即加强与高校、科研团队和数字化服务机构的战略合作，引进外部数字化专家进行授课讲解，提升员工数字化意识和数据分析等能力。除了积极引进外部专家和技术，企业也应注重栽培内部员工，通过提供系统性的技能学习为企业储备大量内部职能专家，有效融合数字技术与电网业务。在职培训是指通过开展场景化模式培训，进行数字化场景模拟训练，提高员工数字化素养和专业能力，实现数字化人才培养目标。此外，针对不同层级、不同部门、电网专业与非电网专业员工，应该根据属性特征与岗位要求等需求设计最适合的培训课程体系。
4.制定数字化人才考评与激励机制。丰田人力系统模型一直处于动态循环中，采用计划—执行—检查—处理（PDCA）的程序对其产品和流程进行持续改进。能源互联网企业可借鉴丰田人才培养模式，采用PDCA程序帮助员工及数字化转型工作实现持续改善。当在执行和检查过程中发现问题时，就立刻开始解决问题。同时数字化人才培育过程中也应构建一个暴露问题的硬件体系，以相互信任和尊重为前提鼓励数字化人才发现和承认工作中的“问题”，并培训员工解决这些问题的能力，实现员工价值增值，优化企业标准化方案[9]。最后，制定数字化人才考评计划和考评标准，并将数字化能力和解决问题的能力作为主要参考标准，结合传统的考评方式对人才进行评估，决定数字化人才的晋升和调整策略，激励其进行不断的探索与创新。具体可通过一套完善的绩效评估体系或考评机制，针对不同层级的考评对象设计数字化人才能力评估标准，根据接受的培训和成绩，实施的改善项目和成果，以及数字化知识的掌握和指导等能力来对有胜任能力的数字化人才进行认证。之后，将上一步骤中所认证的数字化能力作为人才晋升和薪酬福利的参考标准，激励员工积极参与数字化活动，领会组织文化并融入组织。
总之，随着两化融合和工业互联网应用的快速推进[10]，能源互联网企业数字化能力已经显著提升。但当前数字化人才供需严重失衡，数字人才缺口逐渐成为能源互联网企业转型的瓶颈[11]。面对竞争激烈的外部招聘环境，能源互联网企业需明确员工应具备的数字化能力，建立数字化人才吸引、发展、培养、考评和激励机制，培养出能将能源业务与新兴信息技术相结合的高素质人才，克服数字化转型阻力[12]。
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Analysis on the Training Path of Employees’ Digital Ability in Energy Internet
Enterprises Based on Toyota Talent Lean Model
YANG Na1，YANG Xiao-xian2，YE Bin1，WU Ci-sheng2
（1.Economic and Technological Research Institute of State Grid Anhui Electric Power Co.，Ltd，Hefei 230022，China;
2.School of Management，Hefei University of Technology，Hefei 230009，China）
Abstract：With the extensive and in-depth application of new digital technologies such as 5G，AI，big data，Internet of Things，blockchain and cloud computing，the digital revolution and energy revolution are advancing and gradually showing the trend of integration.Under the background of energy and digital revolution，the form of power grid began to transform to Energy Internet，and power grid enterprises accelerated the transformation to digital.In the face of the digital wave，how to cultivate digital talents for Energy Internet enterprises has become the key to digital transformation.Based on the talent training model of Toyota，the paper analyzes the characteristics of digital talent ability of Energy Internet enterprises and puts forward the path of digital talent training.
Key words：digitization;talent training model;energy internet enterprises;digital talent