集团总部有各个职能部门,都会发“文”给下属各级业务单元,这个“文”可能是各种制度、流程、通知、红头文件等,各级业务部门觉得令出多头,怎么办?企业是全国级的优秀企业,跨地域做生意,设置了大区、省、城市、县等各级分支机构,如果要对这些分支机构进行统一标准化管理,则担心忽视了一些分支一些地域的个性,一管就死了;如果对这些分支机构充分个性化地让其自由发展,又觉得全国不是一盘棋,一放就乱了,怎么办?领导布置给管理部门一个任务,明晰“管控体系”。领导一句话,下属犯了难,这四个字的涵义是什么?做管控设计,应该从岗位和部门的编制人手,从“职责”的明晰开始、还是从流程的视角人手,最终自然推导得出岗位和部门的职责?做管控设计,一定会涉及权利和责任的分配,在“一把手”和副总间分配、在这位副总和那位副总间分配、在副总和总监或者部门经理之间分配、在这个部门经理和那个部门经理之间分配,权利和责任的分配的原则是什么?如果不同的副总、不同的部门经理对这种分配的意见不一致怎么办?
　　运营管控、公司治理管控、多元化集团管控三者之辨析。
　　本文所说的“管控”,是一种大型或多分支机构企业的“运营管控”,它与“公司治理管控”、“多元化集团管控”是有区别的。这三者相比,哪个是处在最高的层面上?哪个是最贴近业务价值链本身?
　　运营管控的设计、公司治理管控的设计、多元化集团管控的设计,分别是在设计什么?即设计对象是什么?设计要点又是什么呢?
　　如果我们熟悉一家大型或分支机构的企业,不妨结合这家企业的情况来回答:这家企业的一把手,在“运营管控”、“公司治理管控”、“多元化集团管控”方面,是否有困惑和问题?一把手在这三个主题上分别花费多少时间和精力?这家企业是哪个或哪些部门在做“运营管控”、“公司治理管控”、“多元化集团管控”的工作?工作效果如何?公司的哪些紧急事件或不良现象和“运营管控”有关?哪些紧急事件或不良现象和“公司治理管控”有关?哪些紧急事件或不良现象和“多元化集团管控”有关?公司已经并正在采取哪些措施,来分别改善“运营管控”、“公司治理管控”、“多元化集团管控”?从这些思考中,我们可以领悟更多。